ПЛАН  РАБОТЫ 

      Введение…………………………………………………………………….3

1. Теоретические основы целевой модели управления…………………5

1. Понятия цели, целенаправленности и целесообразности…………………………………………………...5

2. Конкретизация и измерение целей………………………………..10
3. Принципы целевой системы управления………………………...13

2. Исследование и разработка SADT – модели управления продажами в компании «Утренняя роса»…………………………………………16

1. Краткая характеристика компании «Утренняя роса»……………16

2. Процессы и цели управления продажами ООО «Утренняя роса»………………………………………………………………18
3. Анализ эффективности функционирования организации………20

      Заключение………………………………………………………………23

      Список  литературы………………………………………………………25

      Приложения……………………………………………………………….26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      В современных экономических условиях конкуренция постоянно ужесточается на всех рынках. Силы конкурентов неравны, на большинстве рынков экстенсивные пути развития и конкурентной борьбы давно исчерпаны, поэтому двигаться вперед можно только качественно — вскрывая внутренние резервы компании.

      Один  из таких практически неисчерпаемых запасов — результативность труда персонала предприятия. Теоретически полная самоотдача за выплачиваемую зарплату должна быть естественным требованием к сотрудникам. Но само собой это не получается. В классической теории оценки труда предполагается, что человек, поступая на работу, отдает фирме сколько-то времени, выкладываясь так интенсивно, как это возможно. В современной действительности оплачивать труд нужно не по затраченному на него времени, а по целям — объему и качеству достигнутых результатов. Иначе компании, сами того не подозревая, несут лишние затраты, оплачивая несделанную работу, плюс используют потенциал работников (т.е. всей организации) лишь частично.

      Такое положение — отнюдь не всегда вина самих работников, в современной практике управления установлено: в 98% случаев ошибок персонала виновата система и только в 2% — сам сотрудник. Так что совершенствование системы управления персоналом становится для собственников закономерной необходимостью: и ежедневный подсчет результативности в режиме on-line, и оплата труда от полученных результатов. Эти задачи и призвано решать целевое управление.

      Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания  и целеориентированной мотивации  трудовой деятельности ее сотрудников, который предполагает соответствующее их стимулирование за достижение определенных параметров работ, согласованных с конечными целями.

      Объект  исследования данной работы – система управления персоналом ООО

      Предмет исследования – бизнес – процессы и их цели в управлении персоналом.

      Цель  работы заключается в изучении теоретических  положений разработки целевой модели системы управления и использовании  их для исследования системы управления персоналом ООО и установления путей  совершенствования управления организацией.

      Задачи  работы:

• Изучить методические основы построения целевой модели организации
• Исследовать систему управления персоналом организации на примере ООО
• Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом исследуемой организации в соответствие с её целями.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ  УПРАВЛЕНИЯ 

1.1. ПОНЯТИЯ ЦЕЛИ, ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ И ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ 

      Применение  понятия цель и связанных с  ним понятий целенаправленности, целеустремленности, целесообразности обычно сдерживается трудностью их однозначного толкования в конкретных условиях. Это связано с тем, что процесс целеобразования и соответствующий ему процесс обоснования целей в организационных: системах весьма сложен и не до конца изучен.

      Исходным  пунктом управления является постановка цели. Цель - желаемое состояние объекта  управления и его параметров, это  будущее состояние, которое должно быть достигнуто. Целью может быть и определенная траектория развития, которой должен следовать объект управления.

      Цели  в организации могут быть представлены на разных уровнях и выражены по степени объективности-субъективности.

      Уровни  целеобразования

      Прежде  всего, это уровень естественной целесообразности, его еще называют телеономическим. В основе целей данного уровня лежат естественные, объективные причины, направленные на поддержание стабильности и равновесия.

      Следующий уровень – целенаправленность. Здесь  подразумевается направленность на специальные, а именно организационные  цели, обусловленные спецификой конкретной организации.

      Телеономия  вытекает из внутренних потребностей организации, целенаправленность в  виде функции задастся ей извне.

      Последний и самый высокий уровень –  целеустремленность, заключающейся  в способности организации не просто выполнять функции, заданные из вне, но и самостоятельно создавать новые цели и достигать их. Проявляется целеустремленность в проактивном поведении, то есть формировании спроса под новые виды продукции.

      Таблица 1. Уровни целеобразования

      При переходе от одного уровня к другому  меняются также и организационные  ценности. На телеономическом уровне они проявляются в объективном стремлении к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности, устойчивости, управляемости (иначе организация разрушится).

      На  целенаправленном уровне руководство  организации выбирает варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки поставок и так далее. Но все это в рамках заданных целей.

      На  целеустремленном уровне организация  стремится к порождению новых  целей и изменению среды своего обитания (рынка, стратегии, партнеров). Существенно отличаются и стили управления.

      В приведенной выше таблице 1 видна разница между этими уровнями.

      Цели  являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных  отношений; на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

      По  установившемуся мнению, существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные цели. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

      Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

      Выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов:

• доходы организации
• работа с клиентами
• потребности и благосостояние сотрудников
• социальная ответственность.

      Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

      В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных  подразделений и несколько уровней  управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

      Особенности иерархического построения целей в организации:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения.
• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

      Иерархия  целей в организации играет очень  важную роль, так как она устанавливает  структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

      Каждая  организация осуществляет некую деятельность, стремится к некой глобальной цели (выполняет некую миссию.

• Миссия каждой компании определяется пятью элементами: 
  История
• Существующие предпочтения владельцев и управляющих
• Рыночная среда
• Ресурсы
• Определенные деловые способности и возможности
• Можно выделить следующие свойства целей: 
  соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;
• соотносительная важность.

      Согласно  стратегии SMART цели должны быть: specific (четкими), measurable (измеряемыми), achievable (достижимыми), result-oriented (ориентированными на результат), time-bounded (ограниченными во времени).

      Процесс установления целей может быть централизованным и децентрализованным, а также может носить промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

      В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более  низкие уровни организации. Есть две  схемы децентрализованного установления целей.

      При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

      Вторая  схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

      Общим требованием к установлению целей  является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

      Правильно организованный процесс  выработки целей  предполагает прохождение  четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 
  установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

1.2. КОНКРЕТИЗАЦИЯ И  ИЗМЕРЕНИЕ ЦЕЛЕЙ 

      Любая цель в принципе измерима. Однако опыт множества проектов показывает, что  эта задача не всегда имеет простое  решение. Такие цели как «повысить  прибыльность», «снизить затраты», «сократить простои», «уменьшить “текучку” кадров» уже в своей формулировке имеют указание на способ измерения продвижения к ним и обычно не вызывают трудностей. Практика показывает, что сложности вызывают, прежде всего, цели, затрагивающие качественные характеристики объекта, такие как «повысить эффективность/лояльность/мотивацию/удовлетворенность», «построить отношения» и т.д.

      Наиболее  распространенные проблемы измерения  целей состоят в следующем:

• Отсутствует модель, позволяющая количественно оценить изменение состояния объекта;
• Цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;
• Измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

      Использование косвенных методов  измерения показателей

      В некоторых случаях процесс сбора  данных и измерения того или иного  показателя оказывается слишком  сложным и дорогостоящим. В таких  ситуациях могут применяться  косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения  доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка и темпы изменений.

      При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели конкретизируют содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите их. При этом мы также можем проверить, правильно ли все участники команды понимают содержание цели. Если в ходе дискуссии выясняется, что предложенные участниками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вернутся к предыдущим этапам и еще раз проговорить содержание цели. Напомним: основная ценность ССП – выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации.
• Цели – первичны, показатели – вторичны. Даже если вы выработали самые лучшие показатели и у вас надежнейшая и эффективнейшая система их мониторинга, все равно они не помогут вам добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых вы их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии. Это замечание, прежде всего, актуально, если предыдущие этапы проводились с нарушением правильной последовательности и методологии, а так же в случаях, когда формулировка целей изначально подгонялась под какой-то «удобный» показатель.
• Следует использовать как количественные, так и качественные показатели. Это как раз одна их характеристик сбалансированности разрабатываемой системы. Развитие компании не может выражаться только в количественных характеристиках. Структурные изменения, духовная сторона работы, перемены в сознании людей, восприятии ими компании, важности их работы, соотнесение себя с общим делом - все это, и много другое, бывает крайне сложно и нецелесообразно измерять количественно. В этом и есть одна из глубинных ценностей ССП: она позволяет соединить количественные метрики с оценкой качественных характеристик.
• Не путайте бенчмаркинг с плагиатом. Показатели тесно связаны с выбранной вами стратегией. Не пытайтесь применить «стандартные» показатели. Это не приведет вас к цели. Каждая стратегия по-своему уникальна. Более того стратегия – это живая структура. Она видоизменяется со временем, адаптируется к новым реалиям. Применение «типовых» моделей бесполезно. Они хороши только как примеры для обучения. Не занимайтесь плагиатом, не путайте его с бенчмаркингом. Учитесь лучшему, но не копируйте. Только ваша уникальная стратегия может определять ваши показатели.

      Установление  целевых значений

      Определив способы измерения показателей, необходимо установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана стратегия. При этом нужно иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту.

      В ряде случаев удается найти ответы с помощью анализа данных управленческого  учета. Однако, если вводится принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

        
Рисунок 1. Основания для установки целевых ориентиров

      В некоторых случаях могут быть полезны данные бенчмаркинга, то есть показатели деятельности других компаний, которые мы можем принять в качестве отправной точки для дальнейшего улучшения.

      В крайних случаях, когда отсутствуют  возможности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников  компании.

      После определения базовых значений показателей нужно установить целевые значения на период реализации стратегии. Поиск оптимальных целевых значений в большей степени является искусством, чем формальной процедурой, поскольку будущие показатели деятельности компании зависят от множества факторов, большинство из которых являются неопределенными. Искусство разработчиков стратегии состоит в том, чтобы выбрать цели, с одной стороны, достижимые в рамках доступных ресурсов, с другой стороны, преодоление поставленной «планки» должно требовать серьезной концентрации усилий сотрудников. Поставленная цель должна создавать внутреннюю мотивацию к достижению результатов, которые прежде казались невозможными. Мотивацию необходимо создавать в процессе разработки системы показателей, вовлекая в этот процесс сотрудников.

1.3. ПРИНЦИПЫ ЦЕЛЕВОЙ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 

      Целевое управление - это метод, при котором в рамках проблемы управляющий устанавливает совместно с каждым своим подчиненным согласованные цели и задачи, определяющие ответственность последнего за ожидаемые результаты. Эти цели становятся объектом контроля деятельности подчиненных, ее сопровождения и оценки.

      Чтобы сконцентрировать усилия на выполнении совместно установленных целей, управляющему следует позаботиться о том, чтобы вызвать у подчиненных наибольшую заинтересованность и чувство успеха, предоставив им право вырабатывать свой собственный стиль работы, всячески развивая инициативу и поощряя использование как новых, так и традиционных, уже проверенных методов в зависимости от конкретных условий.

      Основными составляющими поведения руководства при целевой системе управления являются следующие:

1.Поддержка. Поведение, которое внушает подчиненному чувство собственной значительности.

2.Гармонизация взаимоотношений. Поведение, которое поощряет членов коллектива на развитие тесных, устраивающих всех взаимоотношении.

3. Акцент на достижение целей. Поведение, которое стимулирует энтузиазм в достижении групповых целей или совершенства в работе.

4. Содействие работе. Поведение, которое способствует достижению целей с помощью программ, координации и планирования, а также обеспечения необходимыми ресурсами — инструментами, материалами, техническими знаниями.

Эффективное управление бизнесом при целевой системе управления

      Функция управления персоналом — это одна из ключевых, основная, которая обеспечивает эффективную работу предприятия, то есть достижение поставленной цели с наименьшими затратами финансов и времени. При целевой системе управления существует три уровня управления, представленных на рисунке 2:

1. Управляющий уровень к которому относятся учредители, руководитель предприятия. начальники отделов, подразделений. Функция этого уровня выработка стратегической цели предприятия на ближайшие 1-2 года.

2. Основной уровень к которому относятся руководители подразделений, отделов, команд и их коллективы. Руководители отделов, подразделений команд доводят коллективу подразделения, команды, отдела стратегическую цель предприятия. Функция основного уровня подразделения, отдела, команды - зная цель, определить какие задачи надо решить, чтоб эту цель достичь.

3. Индивидуальный уровень, к которому относится каждый член команды, отдела. Команда вместе с исполнителем и руководителем определяют, какие задачи будет решать тот или иной член команды, отдела, подразделения. Функция исполнителя индивидуального уровня - зная цель, задачи которые ему надо решить разработать перечень мероприятий которые надо выполнить, чтоб решить поставленные перед ним задачи.

      Этот перечень выносится на обсуждение команды, отдела, подразделения. После чего вся эта информация доводится до управляющего уровня, где все обсуждается и уточняется стратегическая цель.

      При такой постановке и выработке  стратегической цели, задач и мероприятий  цель формируется и уточняется всем коллективом предприятия (фирмы), она  становится реальной и объединяет людей  на ее достижение.

      После выработки стратегической цели, так же как и выше разрабатываются тактические цели на 6 мес. - 1 год и оперативные цели на 1-3 мес.

      Целевую систему управления необходимо использовать, когда предприятие, (фирма) имеет  в своем составе от 20 до 50-и  человек и определены четкие цели.  

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА SADT – МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В КОМПАНИИ «УТРЕННЯЯ РОСА»

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  КОМПАНИИ «УТРЕННЯЯ  РОСА»

Компания  «Утренняя Роса» основана в 2007 году. Она занимается доставкой в дома и офисы чистой питьевой воды «Утренняя роса» в бутылях емкостью 19 л. ООО «Утренняя роса» является дочерней организацией компании «Витта», являющейся одним из крупнейших предприятий Новосибирской области по производству алкогольных, слабоалкогольных, безалкогольных напитков и питьевой воды «Утренняя Роса».

          Ассортимент продукции, предлагаемой  компанией «Утренняя роса», включает  в себя чистую воду без добавок,  воду с добавлением йода и  фтора, а также воду для детского  питания. Вода поставляется в  ёмкостях 19л, 1,5л и 0,6л. Также  предлагается оборудование для розлива воды – кулеры и помпы, и сопутствующие товары – кофе, чай, сахар, одноразовые стаканчики.

          На данный момент компания занимает заметную долю рынка – около 10%, значительно превосходя многих конкурентов, ранее пришедших на этот рынок.

          Миссия компании – обеспечение  потребителей высококачественными  экологически чистыми напитками,  в основе которых рецептуры  проверенные временем, целительная  сила сибирской природы и достижения  современных технологий.

      Цель  компании – увеличение доли рынка на 15% в течение года.

          Организационная структура компании  предполагает следующие подразделения:  бухгалтерия, отдел кадров, отдел продаж, транспортно-экспедиционный отдел.

          В штате отдела продаж – 8 операторов по приёму заявок и 10 агентов, работающих на точках в крупных магазинах и предлагающих продукцию компании организациям.

          Транспортно-экспедиционный отдел включает в себя логиста, делопроизводителя для подготовки экспедиционных документов и 12 водителей-экспедиторов.

Рисунок 3. Организационная схема компании «Утренняя роса» 
Система оплаты труда персонала на предприятии

      Оплата  труда работников ООО «Утренняя  Роса» регламентируется «Положением об оплате труда» (Приложение№1). Если работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады и бонус; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней. Сумма, рассчитанная по окладу увеличивается на величину районного коэффициента в размере 25 % .

      Система оплаты труда для всех категорий работников, кроме агентов, одинаковая – бонусная. По итогам месяца выплачиваются оклад и, при отсутствии нарушений трудовой дисциплины и правил общения с клиентами, бонус.

          Для агентов заработная плата  сдельная – они получают вознаграждение за каждого привлечённого клиента.

      Бонусная система оплаты труда, с одной стороны, даёт работникам ощущение стабильности и заставляет дорожить своим рабочим местом, особенно в условиях кризиса. Но, с другой стороны, такая система предполагает отсутствие мотивации к повышению эффективности труда, к активным продажам, к разработке инновационных предложений по повышению производительности труда.

          Агенты получают одинаковое вознаграждение  за каждого привлечённого клиента.  Недостатком этой системы является отсутствие мотивации к поиску наиболее выгодных крупных корпоративных клиентов, контакты с которыми морально трудны для агентов, т.к. приходится общаться с крупными руководителями, и позволяет зарабатывать на частных заказчиках – физических лицах, что, несомненно, влияет на рост объёмов продаж не лучшим образом.