Исследование систем управления конфликтов на примере ООО «М.Видео»

Курсовая работа

по дисциплине

Исследование Систем Управления:

«Исследование систем управления конфликтов на примере ООО «М.Видео»».

г. Дмитров, 2013 г.

Содержание

Введение

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Итак, противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Отделам персонала необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.

В большинстве коллективов противоречия определяются его участниками интуитивно, что негативно сказывается на управлении.

Всякое развитие коллектива есть возникновение противоречий, их разрешение и в то же время возникновение новых противоречий.

В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его членов.

Люди, вступая в организации, создают противоречия. Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека. 

 Конфликт может послужить  стимулом к переменам и толчкам  к прогрессу. Хотя навыки по  разрешению конфликтов вовсе  не гарантируют полного их  разрешения во всех случаях, они  могут предоставить новые возможности  для расширения знаний о себе  самом и других. 

 В данной  курсовой работе автор рассматривает различные методики решения конфликтов, методы поведения в конфликтных ситуациях,

Целью курсовой работы является формирование стратегий решения  конфликтных ситуаций в ОАО «М.Видео»

Задачи:

1) дать понятие конфликтной ситуации  и конфликта;

2) рассмотреть все виды внутриорганизационных  конфликтов;

3) раскрыть особенности поведения  в конфликтных ситуациях;

4) рассмотреть различные способы  и методы разрешения конфликтных  ситуаций;

5) предложить зрешение конфликтных ситуаций на примере компании М.Видео

6) Проанализировать конфликты в  ОАО «М.Видео»

Предметом данной курсовой работы являются стратегии преодоления конфликтов в компании «М.Видео»

Объектом – способы преодоления конфликтов

Глава 1 Анализ системы управления конфликтами в компании «М.Видео»

1.1   Понятие конфликта, его сущность, разновидность.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их, формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть. 

 Обширный  и острый конфликт способен  вызвать кризис и в конечном  итоге привести к ее разрушению  или существенному изменению. Человек  вступает в конфликт в значимой  для него ситуации и только  в том случае, когда не видит  возможности ее изменить (при  этом действия принимают форму  атаки или обороны), но обычно  старается не осложнять отношений  и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события.

Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности. 

 Конфликты  ведут к перестройке существующих  и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений. 

Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать.  

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем.

Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию.  По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

 Возникновение  внутриличностных конфликтов обусловлено  внутренними противоречиями человека. Этот вид конфликта возникает  как следствие разных условий:

а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение;

б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования;

г) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала. 

 Присутствие  внутриличностных конфликтов можно  обнаружить разными методами: анализируя  поведение человека, проводя опросы, интервью и т. д.

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту, или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. 

 Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое  сильное влияние на производственный  процесс. Типичные виды таких  конфликтов:

• конфликт между работодателем и наемным работником;
• конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;
• конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;
• конфликты из-за получения более выгодной работы;
• конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным. 

 Как же повысить роль отдела  персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников  отделов персонала считают, что  у них нет таких полномочий, которые бы позволили им реализовать  свои способности полностью? 

 Разных  способов немало и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел  персонала может предоставлять  руководству такую информацию, которая  позволит ему принимать более  эффективные решения. У менеджера  должна существовать потребность  в такой информации для научного  управления кадрами. Эта информация  может быть представлена в  виде таблиц, сделанных на компьютере и содержащих следующие сведения:

• о вакантных местах. Эта таблица должна оформляться ежедневно;
• о том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие);
• об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять 1 раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений;
• о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы;

о напряженности во всех отделах и службах, между службами;

• об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы;
• об уровне квалификации каждого работника — например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям;
• о повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между личностью и группой  в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.  

 Если  человек строит свое поведение  на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт[5]. Это может быть:

1) конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения;

2) конфликт группы со своим  формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику.

 Реализация  интересов людей всегда осуществляется  посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы — неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч. Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов. 

 Наиболее  значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией,

б) между линейным и штабным персоналом,

в)  между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п. 

 С точки  зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство — до 70—80%. 

 Переплетение  внутриорганизационных отношений  на практике приводит к тому, что многие конфликты являются  смешанными, содержащими в себе  различные элементы. 

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.  

 По распределению  между сторонами потерь и выигрышей  конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.  

 Если  участники конфликта прячут его  от посторонних глаз или конфликт  еще не «созрел», что, понятно, затрудняет  процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.  

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов. 

 Нужно  иметь в виду, что любой конструктивный  конфликт, если его своевременно  не преодолеть, превращается в  деструктивный. Люди начинают демонстрировать  друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать  им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.  Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:

• демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;
• ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;
• неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;
• сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;
• целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;
• бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

  В то же время конфликтные  личности, попав в благоприятную  ситуацию, часто не проявляют  себя.

1.2  Причины конфликтов в сфере услуг

Для того чтобы понять как работать с каким-либо конфликтом необходимо понять отчего этот конфликт появился, выяснить его причины. Можно сказать, что специфика сервисной деятельности организаций в наиболее полной степени проявляется в условиях, так называемых, позиционных конфликтов. Позиционный конфликт - это такой тип организационного конфликта, в основе которого лежат противоречия между элементами формальной структуры организации. Для эффективного управления позиционными конфликтами, возникающими в сервисных организациях, необходимо в первую очередь попытаться определить наиболее вероятные причины их возникновения. Такими причинами чаще всего становятся противоречия в сфере целей и/или в сфере средств их достижения. Первый тип противоречий (в целях) в наиболее полной форме был проанализирован Г. Саймоном, который ввел понятие «дивергенция целей». Это понятие характеризует процесс формирования в организации системы вспомогательных целей, которые ставятся перед специализированными подразделениями. Их сотрудники постепенно перестают воспринимать общеорганизационные цели и концентрируются на достижении целей своих подразделений. По мнению Г. Саймона, такое явление связано прежде всего с объективной неспособностью сотрудников воспринимать свое окружение целостно, их склонностью вычленять лишь некоторые фрагменты своей непосредственной работы. Подобные процессы не ограничиваются уровнем подразделений, дивергенция целей наблюдается и внутри самих подразделений: цели и задачи отдельных групп или штатных единиц начинают главенствовать над общими целями не только подразделения, но и всей организации.     

Что касается второго типа противоречий (в средствах), то в данном случае под средствами подразумеваются  те ресурсы, которые задействованы  для достижения поставленных целей. При анализе позиционных конфликтов обобщенно выделяют несколько видов ресурсов, среди которых:

материальные  ресурсы;

власть;

информация;

персонал;

организационная культура;

временной ресурс.

В сервисных организациях / подразделениях промышленных компаний в качестве одного из ресурсов также может выступать сама услуга. Противоречия в целях являются в организациях, в том числе сервисных, первичными (основными), а противоречия в средствах - вторичными. В большинстве случаев цели организационных подразделений задаются извне, в то время как средства их достижения не регламентируются. Для сервисных организаций можно выделить противоречия обоих типов, возникающие между организацией / подразделением и клиентами по поводу оказания услуг, а также внутри самой организации или в сервисном подразделении в процессе оказания этих услуг.  

1.3   Особенности  конфликтов в сфере услуг

Существует  целый ряд характеристик услуг, отличающих их от осязаемых товаров. Наибольшую известность в этой сфере получили характеристики услуг, предложенные американскими исследователями Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураманом:

1. Неосязаемость.

2. Неотделимость от источника.

3. Несохраняемость.

4. Непостоянство качества.

Эти характеристики мы рассмотрим более  подробно. А дискуссия,

приведенная в конце главы, предоставит менеджерам краткие советы

относительно  некоторых уникальных проблем, возникающих  при оказании

услуг.

Неосязаемость

Большая часть услуг неосязаема. Товар  является материальным

предметом; до него можно дотронуться, ощутить, иногда почувствовать запах,

а если это съедобный продукт, то его  можно попробовать на вкус. Услуги не являются  материальными объектами. Они могут использовать или воплощаться в материальные предметы, но сами по себе не являются таковыми. Например, программное обеспечение состоит из инструкций. Эти инструкции обычно записываются  на CD или на гибкий диск или могут  быть загружены на жесткий диск  из Интернета. Следовательно, услуга, предоставленная разработчиком программного  обеспечения, воплощена в материальный объект (CD, гибкий или жесткий диск) и не может быть использована без помощи другого материального объекта (компьютера).

Большинство услуг являются действиями. Такая услуга, как юридическая

 консультация, обычно подразумевает предоставление юридической

информации  и представление клиента в суде. У таких услуг обычно нет

осязаемого  выходного продукта. Осязаемый продукт  может возникнуть только как посредник, через которого услуга доставляется к потребителю. Например, отчет, в котором предлагается решение  деловой проблемы клиента, не является реальным  конечным продуктом консалтинговой услуги; реальным конечным продуктом является идея, описанная в этом отчете. Другие услуги сочетают неосязаемый конечный продукт с материальным продуктом, как в случае с ресторанами или оформлением интерьера. Однако неосязаемость описывает уникальность услуг более сжато, чем любые  другие характеристики. Важным следствием неосязаемости является то, что для большей части услуг результат приобретения услуги не подразумевает право собственности на нее, а приобретение товара такое право собственности дает. Например, человек, который покупает стереосистему, становится ее владельцем и может делать с ней все, что захочет: наслаждаться музыкой, подарить ее кому-то, использовать

как подставку для телевизора или  продать. У покупателей большей  части услуг такого  выбора нет. Например, если вы покупаете  билет на шоу на Бродвее, вы получаете право быть в числе зрителей в определенный день и время. Если вы пришли  в театр, вы используете это право, но вы не сможете посмотреть шоу еще раз, пока не купите другой билет. Другими  словами, у вас нет права собственности на что-либо. Исключением из данного ограничения является тот случай, когда сама услуга вложена в материальный продукт. Например, если вы покупаете видеозапись шоу на Бродвее, у  вас будут те же самые возможности, которые предоставляет товар.

Неотделимость от источника

Производство  и потребление большинства услуг неразделимы: они могут потребляться  только в ходе изготовления. Для  большинства товаров эти два процесса  обычно независимы. Телевизор может  быть изготовлен на заводе, расположенном на определенной географической широте, и далее транспортироваться  по всему миру для продажи оптом  и в розницу. Тот, кто покупает  телевизор, не обязан сразу же его  подключать; телевизор может оставаться  в своей коробке неопределенное время. Однако совет, который дает врач  пациенту, дается и воспринимается одновременно.

Второй  формой неотделимости от источника  является неотделимость

покупателя  от процесса предоставления услуги. Другими  словами, большая

часть услуг не может храниться для  будущего использования; покупатель

должен  присутствовать при создании услуги. Присутствие покупателя не

требуется в момент производства телевизора, а вот физический осмотр в

кабинете  врача не может быть осуществлен  в отсутствие пациента. Лекция в

аудитории, футбольная игра, концерт рок-музыки и поездка в поезде являются дополнительными примерами, в которых представлены обе формы

неотделимости; исполнение и потребление этих услуг  являются

одновременными  и нераздельными, а покупатели должны присутствовать,

чтобы наслаждаться их результатами. Совместное потребление некоторых услуг является третьей формой неотделимости от источника. Некоторые услуги предоставляются для большой группы покупателей. Например, театральная продукция, концерт и круиз на теплоходе являются теми услугами, которые производятся для большой группы людей.

Несохраняемость

Большая часть услуг из-за того, что они  одновременно производятся и

потребляются, является несохраняемыми, т. е. не подлежащими  инвентаризации. Номера в отеле, места  в самолете или в театре или  один час работы адвоката не

могут быть запасены и предоставлены для использования позже. Однако само понятие «несохраняемый» может быть разным с точки зрения покупателя. Услугу нельзя унести домой, однако тот, кому ее оказали, способен получать удовольствие в течение долгого времени после ее приобретения. Например, хирург, который осуществляет трансплантацию сердца, обеспечивает не только отдельное действие (операцию), но и предоставляет пациенту несколько дополнительных лет жизни, которой тот будет наслаждаться. Несохраняемость услуг вместе с постоянно изменяющимся спросом на услуги требует, чтобы менеджеры внимательно относились к определению их объема и старались активно управлять сервисными службами.

Непостоянство качества

Большая часть услуг выполняется людьми, поэтому покупатель и человек, оказывающий услугу, вынуждены взаимодействовать. Полученный результат зависит от их общих действий и от восприятия покупателя. Салон красоты, фирма по дизайну одежды и фирма по набору служащих предоставляют услуги, которые будут разными для каждого конкретного клиента. С одной стороны, это означает, что даже если один и тот же человек оказывает услугу нескольким покупателям абсолютно одним и тем же способом, у разных покупателей может быть разное восприятие того, что они получили, а следовательно, они будут испытывать различные чувства по поводу удовлетворения своей потребности. С другой стороны, человек, оказывая одну и ту же услугу, может варьировать свои действия при каждом отдельном ее исполнении. Важную роль в этом играет его физическое и психологическое состояние, которое не может быть одинаковым каждый день.

Непостоянство качества в исполнении работы людьми, оказывающими

услуги, а также различия в восприятии покупателей создают значительные проблемы для менеджеров, работающих в сфере услуг. Важным следствием

этого является то, что большая часть услуг не поддается попыткам стандартизации, так как невозможно стандартизировать конечный продукт, если каждый клиент отличается в своих желаниях как до предоставления услуги, так и во время ее. Во многих случаях порядок предоставления услуг определяет тот, кто эту услугу выполняет, например консультант, агент по недвижимости или врач. Человек, оказывающий индивидуальные услуги, должен при этом ориентироваться на потребности и желания клиента. Непостоянство качества результатов оказания услуг осложняет осуществление контроля и гарантий качества. Наконец, непостоянство качества превращает нормирование производительности в проблему для менеджеров сервисных организаций.

Все основные действия сервисных организаций  направлены на оказание услуг клиенту. При этом клиент в сфере услуг является полноправным участником процесса оказания услуги, поэтому можно рассматривать его, как один из важнейших субъектов конфликта. Другим важным субъектом в организациях связанных со сферой услуг является персонал. Причем здесь необходимо различать сотрудников бэк и фронт-офиса (контактный персонал). Контактный персонал - категория сотрудников, присущая именно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются для потребителей невидимы. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимания или безразличия не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Между тем роль, которую сотрудники фронт-офиса играют при предоставлении услуг, является очень важной для нормального функционирования организации. Именно контактный персонал, собирая фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах и формируя представление о мотивах поведения клиентов, является бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу, существенно влияя на выбор клиентов и, соответственно, в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя таким образом стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя. Сотрудники бэк-офиса, которые также могут выступать в качестве субъектов конфликта, непосредственно не контактируют с клиентами, однако принимают участие в создании потребительской ценности, оказывая значимое воздействие на восприятие потребителями качества предоставляемых организацией услуг, их удовлетворение и желание повторного потребления. Подводя итог, можно сказать, что конфликты в сфере услуг оказывают более сильное влияние на функционирование организации. Поэтому конфликты в сфере услуг требуют особо тщательного подхода для их профилактики и управления.

Глава 2 Стратегии преодоления конфликтов в компании «М.Видео»

2.1  История деятельности

«М.Видео» — одна из крупнейших российских сетей по продаже электроники и бытовой техники. Основана в 1993 году. Штаб-квартира — в Москве.

История

Основана в 1993 году, когда был открыт первый магазин «Мир Видео» в Москве, на улице Маросейка. В течение 90-х сеть работала только в Москве. В 2001 году «М.Видео» открыла свой первый магазин в регионе — в Нижнем Новгороде. В 2009 году компания принимает стратегию «Нам не всё равно». 4 марта 2010 года в московском гипермаркете «М.Видео» начинает работу розничный магазин Apple Shop. В августе 2012 в Нижнем Новгороде открыт первый за пределами Москвы интернет-магазин компании. 19 октября 2012 года компания открывает ещё 15 интернет-магазинов.

Собственники и руководство

Бенефициары компании по состоянию на сентябрь 2012 года — президент компании Александр Тынкован, член совета директоров Михаил Тынкован, генеральный директор Павел Бреев. Часть акций находится в свободном обращении .

В начале ноября 2007 года было осуществлено IPO компании, в ходе которого владельцами были реализованы её акции на сумму $364,875 млн. Капитализация ритейлера по итогам размещения составила $1,25 млрд.

В начале ноября 2007 года было осуществлено IPO компании, в ходе которого владельцами были реализованы её акции на сумму $364,875 млн. Капитализация ритейлера по итогам размещения составила $1,25 млрд. 20 сентября 2012 основатели сети — Александр и Михаил Тынкованы, а также Павел Бреев — через принадлежащую им кипрскую компанию Svece Limited продали 10% акций «М.Видео». В результате доля акций компании на бирже выросла до 40%.

«М.Видео» – лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» – единственная публичная российская не продуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ОАО «Компания «М.Видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тикер:MVID).

Товарный ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тыс. наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров. Наряду с товарами известных брендов, компания продает некоторые эксклюзивные и privatelabel товары.