Исследование систем управления. 4

Содержание:

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ  «ТЕРРА-АВТО» 3

1.1. Общие сведения 3

1.2. История и характеристика основной деятельности 6

1.3. Система управления 9

2 ФАКТОРЫ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ 10

3 ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 12

4 ТРЕБОВАНИЯ К ВЫБРАННОЙ ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ 14

5 ОСНОВНОЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 24

6 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. 34

7 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ. 37

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ  
   «ТЕРРА-АВТО»

1. Общие сведения

Организационно-правовая форма: 
Закрытые акционерные общества 
 
Классификация по ОКОГУ: 
Хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а также лиц без гражданства 
 
Вид собственности: 
Совместная частная и иностранная собственность 
 
ОГРН: 1027804596082  
ИНН: 7807027966  
 
Регистрация компании:

Компания ЗАО «ТЕРРА-АВТО»  зарегистрирована 16 марта 1998 года. Регистратор  – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Красносельскому району Санкт-Петербурга.  
 
Руководство компании:

Генеральный директор ЗАО  «ТЕРРА-АВТО» — Рыдаев Борис Александрович.

Группа компаний «Терра-Авто» представляет на автомобильном рынке Санкт-Петербурга и Северо-западного федерального округа бренды Chevrolet, Opel, KIA и LADA. 

Отдельным крупным направлением деятельности группы "Терравто" является сеть по продаже автомобилей с пробегом.

Многолетний опыт работы с  автомобилями по самым строгим требованиям  привел к формированию сети центров  малярно-кузовного ремонта «Терравто», которая работает на базе дилерских центров группы.

В группу входят дилерские  центры «Прагматика», «Солнечный ветер», «ПЛТ», «Лада-Центр Купчино», «Автоцентр Парнас», «Василеостровский автоцентр», расположенные в Санкт-Петербурге», региональные дилеры «Псков-Лада», «Новгород-Лада» и «Пертрозаводск-Лада». 

Дилерские центры

Компания предлагает наиболее полный спектр услуг по продаже и  обслуживанию автомобилей:

- Тест-драйв автомобиля  перед покупкой

Сделать окончательный выбор  в пользу той или иной модели Вам  поможет пробная поездка с  менеджером салона

- Кредит

В кредитном портфеле автоцентра  более 20 банков-партнеров. Это дает возможность клиенту выбрать наиболее подходящую ему кредитную программу.

- Удобная система лизинга  для юридических лиц

- Страхование автомобилей

Большой выбор страховых  компаний с положительной репутацией. Оформление страхового полиса ОСАГО, КАСКО, полиса дополнительного страхования.

- Система traide-in

Салон предлагает воспользоваться  возможностями приобретения автомобиля по программе traide-in. В рамках данной программы старый автомобиль принимается в зачет стоимости нового автомобиля по наиболее привлекательной для Вас цене. В зачет принимаются легковые автомобили всех марок.

- Продажа автомобилей  с пробегом

Площадка автомобилей  с пробегом находится рядом с  автосалоном, на его территории. Возможно приобретение б/у автомобилей в  кредит.

-Установка дополнительного  оборудования и внешнего тюнинга кузова с сохранением гарантийных обязательств завода-изготовителя

- Продажа оригинальных  запчастей

- Услуга «Ваш персональный  менеджер»

Преимущество данной услуги заключается в том, что по всем вопросам, связанным с приобретением  автомобиля, оформлением документов и дальнейшим обслуживанием Вы общаетесь  с одним менеджером.

Сервисный центр автоцентра выполняет все виды ремонта, гарантийного и постгарантийного обслуживания автомобилей Opel, Chevrolet и Lada, и оснащен современным оборудованием, позволяющим в кратчайшие сроки осуществить ремонт на профессиональном уровне в соответствии с требованиями завода-изготовителя. 
К выполнению ремонта и обслуживания автомобиля автоцентр  предъявляет жесткие требования: высокое качество, скорость и комфорт.

Основные виды работ:

- регламентные работы  по техническому обслуживанию (плановые  ТО); 
- замена агрегатов; 
- ремонт агрегатов и систем; 
- кузовной и малярный ремонт любой сложности; 
- диагностика всех систем автомобиля; 
- работы по дополнительному оборудованию автомобилей; 
- предпродажная подготовка автомобилей. 
- салон также оказывает услуги по удаленному урегулированию убытков. 
-В автоцентрах  производятся все виды мойки автомобиля, и используется самое современное оборудование фирмы «Kercher».

Для наружной мойки автомобилей  используется технология бесконтактной  мойки, которая позволяет вымыть машину без механического воздействия  тряпки или щетки. Таким образом, обеспечивается эффективное удаление загрязнений с поверхности автомобиля (в том числе с труднодоступных  частей кузова) без нанесения вреда  лакокрасочному покрытию кузова автомобиля. Кузов вашего автомобиля остается гладким, ровным, и не потеряет своего блеска.

2. История и характеристика основной деятельности

ГК «Терра-Авто» имеет богатую историю развития и многолетний успешный опыт работы. История компании берет свое начало с активного становления свободных рыночных отношений на автомобильном рынке г.Санкт-Петербурга и России – начала 1990-х гг. с ОАО «Питер-Лада».

ОАО "Питер-Лада" было образованно  в 1991 году после приватизации ленинградского спецавтоцентра "АвтоВАЗа", созданного еще в 1975 году. Тогда более 37% акций "Питер-Лады" получил менеджмент дилера, в частности Борис Рыдаев, возглавлявший компанию с 1979 года, и члены его семьи (52,4% акций осталось у "АвтоВАЗа"). В 1998 году Рыдаев с партнерами учредили ЗАО "Управляющая компания "Питер-Лада"", которое получило 37,4% акций ОАО и четыре его салона в управление (по два в Петербурге и Ленобласти). При этом УК стала развивать самостоятельный бизнес, расширяя сеть салонов по продаже автомобилей Lada, а также иномарок. В конце 2007 года "АвтоВАЗ" создал собственную сбытовую структуру на базе компании "Лада-Сервис", в которую были переданы и принадлежащие заводу акции ОАО "Питер-Лада". Сын Бориса Рыдаева Владислав некоторое время был исполнительным вице-президентом этой компании, но затем вернулся в семейный бизнес. На тот момент УК, подконтрольная Рыдаевым, помимо доли в ОАО "Питер-Лада", частично или полностью владела еще тремя салонами Lada ("Солнечный ветер", "Лада-Центр Купчино" и "Василеостровский автоцентр"), а также дилерами иномарок "Прагматика" (Opel, Chevrolet) и "ПЛТ" (Kia), тем самым образуя крупнейшую по объему продаж группу в Петербурге. В прошлом году через эти дилерские предприятия и ОАО "Питер-Лада" (продало около 4 тыс. Lada) было реализовано почти 12 тыс. авто (9 тыс. Lada и 3 тыс. иномарок) — это более 10% от общего объема рынка новых легковых машин в городе в 2010 году. После перехода ОАО под контроль "Лады-Сервис", УК "Питер-Лада" была преобразована в ЗАО "Терра-авто". В декабре прошлого года "Терра-авто" и "Лада-Сервис" разделили "Питер-Ладу". Структуры семьи Рыдаевых получили один из двух салонов ОАО в Петербурге — "Автоцентр Парнас", взамен отдав "дочке" "АвтоВАЗа" свои 37,4% "Питер-Лады" и доплатив 21,74 млн рублей. Таким образом, семья Рыдаевых ушла из бизнеса "Питер-Лады" и самостоятельно вышла на рынок с "Терра-авто". При этом у "Питер-Лады", которая полностью перешла под контроль "АвтоВАЗа", в городе остался единственный салон — на Кингисеппском шоссе, с которого она начинала. Необходимость развода с "Лада-Сервис" Владислав Рыдаев объясняет разными стратегиями партнеров. "АвтоВАЗ", по его словам, из своих региональных сбытовых компаний, в том числе из "Питер-Лады", хочет создать преимущественно логистические и складские центры, в то время как "Терра-авто" делает упор на рознице.

Имея устойчивые позиции  на рынке Санкт-Петербурга, ЗАО «Терра-авто» принимает решение о развитии сети в регионах. По оценке аналитического агентства «Auto-Dealer-СПб», «Терра-Авто» входит в топ-15 лидирующих дилеров иностранных брендов в Северной столице (в исследования не входили дилерские центры Лады). В 2010 году группа реализовала 3 050 новых иномарок, увеличив объем на 13%. Также центры компании продали около 5 тысяч автомобилей «Лада».

Федеральная антимонопольная  служба разрешила ЗАО «Терра-авто» приобрести 83,33% акций ОАО «Псков-Лада», 59,86% ОАО «Петрозаводск-Лада» и 85,71% ОАО «Новгород-Лада». Доли, на которые претендует «Терра-авто», принадлежат розничной «дочке» «АвтоВАЗа» «Лада-сервис». Эти активы не играют существенной роли в стратегии «Лада-сервис», поэтому от них было решено избавиться по рыночной цене.

За первое полугодие 2011 года компания «Терра-авто» продала 3 080 машин, заняв 40% петербургского рынка «Лада».

«Петрозаводск-Лада» продала  в 2010 году 364 автомобиля, «Новгород-Лада»  — 1 359 автомобилей, сообщается в их отчетах. Объем продаж «Псков-Лада»  не раскр

По данным Интерфакс СПАРК  на апрель 2010 года, 78% ЗАО "Терра-авто" принадлежит кипрской "Аннари Инвестменс Лимитед", 7% — гражданам России, и еще 15% — банку "Санкт-Петербург"

Общая численность работающих – 657 человек.

Годовой оборот за 2010(USD) – 175982290

Если рассматривать рынок  Санкт-Петербурга, то  главными конкурентами являются два автохолдинга: РРТ и Мега-Авто. Руководители обеих компаний не исключают в последующем выход на IPO. По данным агентства «Auto-Dealer-СПб», холдинг РРТ занимает 7,2% петербургского рынка иномарок, и кроме этого владеет автосалонами еще в 10ти городах РФ. Так же имеет планы вновь нарастить свою сеть один из старейших игроков петербургского дилерского рынка – ГК «Олимп». Группа инвестирует 50-55 млн. евро в строительство салонов Porsche и Mercedes на Пулковском шоссе.

На рынке отечественных  автомобилей ЗАО «Терра-авто» занимает лидирующую позицию, к основным конкурентам можно отнести компанию «СКАРТ» ( 19 лет на рынке) и группу компаний «Интей» (хорошо представлена в Лен. области).

3. Система управления

Главным органом управления является Совет директоров под председательством  Рыдаева Бориса Александровича.

Генеральный директор –  Рыдаев Владислав Борисович.

Организационная структура  линейно-функциональная, поэтому далее  представлены финансовый директор, коммерческий директор, менеджер по управлению персоналом, технически директор. (организационная структура представлена в приложении 1)

В каждом автосалоне действует  своя организационная структура  в зависимости от размера и  кадров. Наиболее общая выглядит так:

При этом в отдел продаж так же входят менеджеры занимающиеся приемкой автомобилей на сервисное  обслуживание в смену 2 человека.

В некоторых автосалонах  цех кузовного ремонта не представлен. В автоцентре Парнас наоборот, он достаточно крупный и в нем есть свой мастер, а в остальных мастер смены охватывает два цеха слесарного и кузовного ремонта. В среднем мастер имеет в своём подчинении 7-12 человек.

Эффективность управления –  средняя, присутствую бюрократические  проволочки, слабая обратная связь, есть трудности в некоторых сервисных подразделениях (низкая производительность, не заинтересованность в работе, расхлябанность)

Высшее руководство постоянно участвуют в разнообразных конференциях и тренингах. Ежемесячно в каждом салоне проводится тренинг по продажам при участии полного состава менеджеров.

2. ФАКТОРЫ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Экономический фактор

В первую очередь к этим факторам относится инфляция. По официальным данным с начала года инфляция в России составляет 6,2-6,3%. И хотя она значительно снизилась по сравнению с прошлыми годами, всё же покупательская способность россиян «среднего класса» за этот год снизилась.

Налоговая ставка не менее важный показатель. Любые изменения в котором приведут к неизбежным последствиям. В данный момент налоговые отчисления равны: НДС -18%, налог на прибыль – 20%, соцналог – 34%

Таможенные тарифы. Поскольку Opel и Chevrolet поставляются из Европы, то на их окончательную цену в России таможенная ставка оказывает прямую зависимость.

2. Политический фактор

Деятельность организации  постоянно находятся под влияние  политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями  и законами не только федерального правительства, но и местных органов  власти, на территории которых функционирует  предприятие.

3. Конкуренты

На рынке Санкт-Петербурга очень сильная конкуренция, при  этом активный рост дилерских сетей  уже закончен. В городе представлены все марки автомобилей, для каждого  сегмента потребителей (исключением является экологический транспорт/электромобиль, но для него нет инфраструктуры). Можно сказать, что рынок поделен. Поэтому для дальнего развития необходимо расширение в регионы.

В данных условиях основная борьба происходит в информационной сфере. Поэтому организация должна отслеживать действия своих основных конкурентов (они перечислены выше) и иметь сильный PR-отдел.

4. Потребители.

В первую очередь компания ориентирована на потребителя «среднего  класса». Поэтому организации важно  оправдать ожидания клиента, а при  наличии высоко конкуренции уровень  сервиса и постпродажного обслуживания должен быть высоким.

5. Поставщики

Группа компаний «Терра-Авто» является официальным дилером Chevrolet, Opel, KIA и LADA. Естественно важно сохранить эти отношения.

Основным вопросом взаимоотношений  является логистика. Сейчас, когда у  официальных дилеров цены на автомобили одинаковые, главным преимуществом будет наличие автомобиля на складе или быстрая поставка.

Преимущества:

• Крупнейший представитель в Санкт-Петербурге а/м Лада
• Полный спектр услуг и высокое качество
• Квалифицированные специалисты-менеджеры

3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Не было гвоздя – подкова  пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала –  командир убит,

Конница разбита, армия бежит!

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Оттого что в кузнице  не было гвоздя…

С.Я. Маршак

Конечно, литературный классик  слегка утрировал ситуацию, но, тем  не менее, очень удачно показал, какими неожиданными и весьма плачевными последствиями  может обернуться невнимание к мелочам. В контексте организации и мотивации работников система нематериального стимулирования представляет собой «мозаику» из таких мелочей.

Всем известно, что человек  вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал  используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать сверхрезультаты?

Общаясь с руководством ГК «Терра-авто» и непосредственно с директорами автосалонов, все они отмечали низкую заинтересованность своих сотрудников в увеличении результатов их деятельности, будь то слесаря или менеджеры-консультанты. И все они искренне не понимали: почему? Ведь их заработная плата непосредственно зависит от выработки, одни получают процент от проданных машин и услуг для них, другие от выполненных слесарных работ. Было бы логично предположить, что работник захочет получать больше и будет лучше и оперативней работать, повышая тем сам производительность и свою заработную плату. Но по признанию генерального директора, это работало короткий промежуток времени. Затем по каждому салону сформировался свой уровень выполнения. При этом заработная плата у сотрудников приблизительно равна среднерыночной, конечно, есть исключения некоторые работники, обладая высокой самомотивацией, получают значительно больше.

Нематериальному стимулированию уделяется крайне малое внимание. На предприятие действует медицинское  страхование и корпоративные  праздники, выезды (в России эти два пункта самые популярные как у работодателей, так и у сотрудников). Для менеджеров-консультантов проводятся постоянные тренинги внутри фирмы, также периодически некоторые из них отправляются на обучение/тренинги в специализированные фирмы, с получением индивидуального диплома.

Проведя несколько дней в  отделе продаж и в ремонтной зоне, моему взору предстали разные картинки и моменты. Проблема активизации, логичной организации и мотивации стоит остро. Во-первых, отсутствует обратная связь, что колоссально тормозит процесс совершенствования. Пока руководство думает о расширении и автоматизации процесса, слесарю для получения/замены элементарной корщетки нужно написать бумагу, которая пройдет долгий путь через мастера, зав. складом, бухгалтерию и тд. И тогда через 1,5-2 месяца он получит новую. Что приводит нас ко второму моменту, рабочие не доверяют высшему руководству и не ждут ничего хорошего от него. Но как правило, непосредственно начальника очень ценят и уважают. В-третьих, во всех салонах разные условия труда. Одни зависят от конструктивных особенностей, так например, офис продаж в Купчино спроектирован так, что солнечный свет там целый день, стенки здания стеклянные и прозрачные, внутри открывается только 2 окна, вентиляция не рассчитана на охлаждение воздуха, и температура воздуха летом поднимается свыше 40 градусов. Естественно, в таких условия работать 12часов сложно, а без дополнительной мотивации тем более. Так же условия зависят от марки автомобиля, General Motors и KIA Motors предъявляют дополнительные условия как для салона, так и для ремонтной зоны, в отличии от ВАЗа. В первую очередь это касается чистоты. И только о одном салоне я увидела стенку с фотографиями продавцов и счастливых покупателей. Главное, и в отделе продаж, и в ремонтном цехе рабочее время загружено лишь на 50-60% в лучшем случае. А значит есть потенциал роста при прежней команде.

В данной рыночной ситуации очень важен коллектив. Увеличить  свою рентабельность и прибыль руководство  может только за счет увеличения производительности своих рабочих, расширятся в Санкт-Петербурге уже крайне сложно. Экономить на сотрудниках, предъявлять различные  штрафы – это не перспективные меры, они хороши только в краткосрочный период. Иначе могу повлечь увольнения и увеличение текучести кадров. А в долгосрочной перспективе – лучшим методом будет нематериальное стимулирование, создание команды.

Идеальная ситуация – когда  работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует [5].

Поэтому у компаний всегда, а сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая  не сводилась бы к примитивному денежному  вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь [3, с.262]

4. ТРЕБОВАНИЯ  К ВЫБРАННОЙ ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ

Мотивация - это инструмент экономического  развития бизнеса. При индивидуальности каждой компании главное условие успешной работы мотивационной системы - внимание к сотрудникам. Понимание руководством компании специфики менталитета и возможностей коллектива в отдельной стране, систематическое предоставление сотрудникам операционной и идеологической информации, корпоративная самоидентификация, четкое целеполагание по мотивации подчиненных для линейных руководителей и корпоративные нормы поведения - это опоры для мотивации сотрудников. А тормозом для нее становятся застой, страх, уравниловка и «временщики» в качестве руководителей компаний. <Люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров>, - заключила Анастасия Жигалова, директор по корпоративным и общественным связям «Ригли» в России и СНГ.

Но не нужно уходить  в крайность,такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

В научной литературе достаточно много сторонников такого же мнения; причем удивительно, что основные теории мотивации были разработаны еще  более чем полвека назад, однако до сих пор признаются психологами  в качестве основополагающих и по-прежнему в полной мере применимы к современной  действительности.

После создания Абрахамом Маслоу в 40-е годы всем известной теории мотивации, во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?»

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал.

1. Гигиеническими факторами:

• политика фирмы и администрации;
• условия работы;
• заработок;
• межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;
• степень непосредственно контроля за работой.

2. Мотивацией:

• успех;
• продвижение по службе;
• признание и одобрение результатов работы;
• высокая степень ответственности;
• возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а мотивации  – с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [4, c.411].

Заметим, что в классификации  Герцберга присутствует всего лишь один материальный фактор – заработок, который относится к группе гигиенических. Все остальное – нематериально, причем нематериальные факторы присутствуют в обеих группах. Таким образом, с точки зрения Герцберга, не все нематериальные факторы являются лишь приятным дополнением к «денежной основе», без многих из них человек сразу же ощутит не просто дискомфорт, а серьезную неудовлетворенность работой.

В разговоре о мотивации  часто звучит еще одно понятие  – «вознаграждение». Оно имеет  более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что  человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие  в процессе работы, также рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения – создание соответствующих  условий труда и точная постановка задачи

Внешнее вознаграждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение зарплаты, продвижение  по службе, символы служебного статуса  и престижа (такие, как угловой  личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный  автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как  и в каких пропорциях нужно  применять внутренние и внешние  вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников [4, c.404].

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной культуре или ранее приобретенным  опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в  отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе [4, c.403].

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого  множества определяет только желание  и фантазия руководителя. Далее перечислены  основные, а точнее наиболее часто  используемые виды нематериального  стимулирования:

• обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
• возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
• стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
• привлекательное название должности;
• фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства);
• условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);
• участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования», участие лучшего сотрудника в совещании и т.п.);
• стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

Опыт показывает, что такие  факторы, как плохой психологический  климат в коллективе, неудовлетворенность  корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой  труда). Поэтому на соответствующих  видах нематериального стимулирования остановимся подробнее.

Корпоративные мероприятия

Их ждут, их любят, по ним  скучают… Корпоративные мероприятия  – один из самых затратных видов  нематериального стимулирования. Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия  интересны тем, что удовлетворяют  целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию. Во-вторых, для отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу – хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших выводов о его характере, темпераменте и т.п Также при множестве «плюсов» этого вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку. Напротив, профессионально организованные развлечения с проработанной «идеологической подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и – опосредованно – материальные дивиденды [3, c.261 – 262].