Оглавление 

Введение 

     Эффективное функционирование современных российских банков сегодня в решающей степени зависят от активности и уровня профессионализма их руководителей. Сегодня управление организацией и характер стратегий руководителей во многом предопределяют состояние российской экономики. В стране продолжаются поиск новых моделей управления.

     Проблема  управления персоналом заключается  в отсутствии специалистов, обладающих современными глубокими знаниями в  области управления персоналом и, в  первую очередь, в организациях основного  звена, где происходят существенные изменения в управлении банка в целом и системе управления персоналом в особенности. Основную нагрузку в реализации этих изменений несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, насколько полно и прочно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются (уже сегодня) к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные перед собой цели.

     Управление  людьми, коллективами требует навыков  и умений. Поэтому здесь нужна специальная подготовка, периодическое повышение квалификации и постоянное самообразование.

     Большое значение для выработки этих качеств  у руководителей имеют научно обоснованные и проверенные практикой  рекомендации по применению эффективных приемов управления и совершенствованию стиля руководства, которые рассматриваются И. Алёхиной, Ю.Д. Красовской, А.А. Урбанович, Б.З. Мильнер, В.В. Лукашевич и многими другими.

     Объект  исследования - управление персоналом банка.

     Предмет исследования – методы управления персоналом банка.

     Цель  исследования – исследование управления персоналом банка и совершенствование этой деятельности на примере Банка России.

     В связи с поставленной целью выдвигаются  следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты процесса управления персоналом организации;
2. Раскрыть управление персоналом на основе процессных технологий в Банке России;
3. Проанализировать систему управления персонала Банка;
4. Показать основные направления работы с кадрами Банка.

     Теоретическую основу исследования составляют работы по изучению совершенствования управления персоналом банка (А.Р, Алавердов, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин,  Л.Г. Кириллов, А.Б. Леонова и др.).

     Практическая  значимость: разработанные рекомендации по совершенствованию управления персоналом банка могут быть применены в практике других организаций.

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом коммерческого банка

1.1. Понятие и методы управления персоналом организации

     В научной литературе и публикациях  специалистов по проблемам управления персоналом встречаются различные  толкования понятия «управление  персоналом». Одни авторы¹ акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя в основном целями управления и методами их достижения. Другие в определении делают упор на содержательную часть и отражают функциональную сторону управления².

     Управление персоналом в организации – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения персонала организации, на создание условий для использования профессиональных качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников.

     С точки зрения Н.П. Кабушкина, цели управления состоят в повышении производственной, творческой отдачи и активности персонала, в разработке и реализации программ развития кадров организации. Эти цели служат для обеспечения слаженной работы всех звеньев системы управления организации в целом³.

     Цели  управления персоналом организации  как совокупность желаемого состояния  выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. Достижение персоналом целей зависит от его собственных усилий и от работы администрации организации, ее службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала. С другой стороны, администрация имеет собственные цели по востребованию способностей персонала, которые не всегда совпадают с целями персонала. Поэтому администрация призвана разработать систему целей, позволяющих реализовать социальные потребности и с точки зрения персонала, и с точки зрения администрации, т. е. целевые задачи должны быть непротиворечивы. Это, в свою очередь, создаст объективную основу эффективных взаимоотношений персонала и администрации для достижения общих целей.

     На  уровне организации управление персоналом это система взаимосвязанных  организационно-экономических и  социальных мер по созданию условий  для нормального функционирования, развития и эффективного использования  потенциала рабочей силы. Эта система  мер выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организации.

     С другой стороны, управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных служб (службы кадров, отдела труда и заработной платы, финансовой службы, юридической службы и др.) и линейных руководителей подразделений организации, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач¹.

     Практика  показывает, что к управлению персоналом как составной части управления организацией имеются два подхода – технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т. п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического разделения труда и т. п. Таким образом, управление персоналом поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессиональными, квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства.

     Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволяют снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому функционирование производства и его результативность при таком подходе во многом зависят не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава работников требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека.

     Управление  персоналом рассматривается как  один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах организации. Она состоит из следующих компонентов: организационной структуры управления персоналом организации; системы работы с персоналом организации; нормативно-правовой базы управления персоналом; информационно-методического обеспечения системы управления персоналом; технологий управления персоналом и методов управления персоналом организации (рисунок 1)¹.

     Данная  система управления персоналом организации, являясь органической составной  частью государственной кадровой политики, должна строиться и базироваться на ее принципах и приоритетах, а также на общих принципах системы управления персоналом организации.

     Управление персоналом организации – это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.

Рис. 1. Компоненты системы управления персоналом организации 

     Управление  персоналом одновременно выступает  как система организаций и  как процесс. Оно представляет собой  совокупность (единство) отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей работников, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики организации, технологий управления персоналом (Рисунок 2)¹.

     Управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы современных организаций. Управление персоналом организации в условиях модернизации общества представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Рис. 2. Субъект-объектные отношения и связи в системе управления персоналом организации 

     Общие принципы системы управления персоналом организации отражены в Конституции Российской Федерации, Федеральных законах Российской Федерации и других нормативных правовых актах.

     Основные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом¹:

     – научная обоснованность и комплексность в работе с персоналом с учетом всех факторов, влияющих на нее;

     – перспективность с учетом прогноза формирования и развития персонала организации на ближайшие десятилетия и с учетом социального прогресса, в том числе изменений содержания и характера труда работников;

     – устойчивость системы управления персоналом к изменениям внешней среды и соответствие ее состоянию;

     – коллегиальность и единоначалие в управлении персоналом организации;

     –  непрерывность в управлении персоналом и оперативность при принятии решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом;

     – законность, основанная на правовой и социальной защите персонала организации, соблюдении нормативно-правовых требований и процедур при решении кадровых вопросов;

     –  подконтрольность персонала организации вышестоящим органам;

     – систематическое обновление персонала организации, его качественное укрепление за счет постоянного притока свежих сил с сохранением преемственности и использованием способности кадров всех возрастов;

     – оптимальность при выборе наиболее рационального варианта формирования системы управления персоналом для конкретных условий;

     – экономичность и эффективность функционирования системы управления персоналом.

     Эти принципы должны быть отражены в локальных нормативных актах организации и положены в основу формирования системы управления персоналом, определять содержание ее компонентов и выбор конкретных форм, средств и методов управления персоналом организации.

     Управление  персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (управления), основными элементами которой являются субъект – управляющий элемент (руководитель организации и кадровая служба этого органа) и объект – управляемый элемент (персонал организации), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации¹.

     Таким образом, управление персоналом организации как система в настоящее время усложняется. Возрастание сложности управления персоналом в сфере управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в условиях перехода к рынку; во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

1.2. Система управления персоналом в современном банке и ее отечественная специфика

     Персональный менеджмент (термин, пришедший в Россию из зарубежной теории управления) определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности банка, ориентированная на решение трех стратегических задач:

     – оперативного и полного удовлетворения потребностей банка в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

     – формирования и поддержания комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению банковскими служащими возложенных на них функций;

     – обеспечения необходимого уровня взаимосвязи (точнее — взаимной поддержки) между собственно управлением персоналом и другими направлениями банковского менеджмента¹.

     При практической организации данной системы прежде всего следует учитывать, что ее предметной специализацией выступает человеческий индивидуум – наименее стабильный и прогнозируемый объект управления. Именно это определяет сложность управленческого воздействия на работников. Кроме того, как и любая другая управляющая система, персональный менеджмент зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера, например от текущей ситуации на рынке трудовых ресурсов, требований действующего трудового законодательства, уровня квалификации сотрудников кадровых служб, финансового состояния организации и т.п. Все эти факторы должны учитываться при практической организации конкретных элементов системы и непосредственного механизма ее эксплуатации. Не менее важным представляется и процесс взаимодействия с другими направлениями банковского менеджмента. Например, текущие финансовые возможности субъекта хозяйствования по содержанию высококвалифицированного персонала прямо зависят от эффективности финансового менеджмента, а на него в свою очередь будет оказывать влияние уровень квалификации и другие качественные характеристики соответствующих специалистов банка. Особую роль персональный менеджмент играет в условиях высококонкурентной среды, когда соответствующий рынок в короткие сроки преобразуется из «рынка продавца» в «рынок покупателя». На первый план в такой ситуации выдвигаются качественные параметры обслуживания потенциального клиента, что предъявляет новые требования к эффективности управления трудовыми ресурсами банка.

     Действие  перечисленных факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд методических условий и принципов, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для банка в целом.

     Методические  требования к системе  управления персоналом банка:

     1. При формировании системы необходимо  учитывать специфические особенности  как отраслевого характера (в  данном случае банковского сектора  экономики), так и конкретной кредитной  организации.

     2.  Система должна иметь комплексный  характер, то есть включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения.

     3.  Функционирование системы должно  обеспечиваться на всех уровнях  управления организацией (банк в  целом, структурные подразделения, отдельные рабочие места).

     4. Система должна разрабатываться  в соответствии с предварительно  определенной концепцией (миссией)  кредитной организации и вытекающей  из нее стратегией рыночного  поведения.

     5. На стадии разработки системы  должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой — высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды.

     6. Необходимым элементом системы  должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.

     Методические  принципы организации  системы управления персоналом банка:

     1. Организация управления на основе  целостной стратегии банка, разработанной  на достаточно продолжительный период и учитывающей его индивидуальную, а также общеотраслевую специфику.

     2. Ориентация на решение кадровых  проблем банка в режиме их  планирования (предупреждения), но не  на стадии кризисного развития.

     3. Четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией банка, кадровой службой и руководством структурных подразделений.

     4.  Использование в системе максимально  широкой номенклатуры административных, экономических и социально-психологических методов, обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления.

     5. Относительная методическая простота  организации системы в сочетании  с обеспечением необходимого  уровня ее функциональности.

     Эти требования и принципы подлежат дальнейшей детализации и уточнению, исходя из специфики локальных элементов системы персонального менеджмента, принципиальная организационная структура которой приведена ниже.

     Кадровая  стратегия банка — совокупность стратегических целей по кадровому направлению деятельности и избранных методических подходов к их практической реализации.

     Факторы, определяющие особенности  кадровой стратегии¹:

     1.  Миссия банка и стратегия его  рыночного поведения (например, закрепленная  в миссии ориентация на обслуживание  элитарных клиентов предполагает необходимость привлечения и сохранения элитных кадров).

     2. Состояние отраслевого рынка труда на территории соответствующего региона (для периферийных российских банков данный

     фактор  имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфраструктуры самого рынка).

     3.  Степень понимания собственниками  и высшим руководством банка  роли кадрового направления деятельности.

     4. Финансовые возможности банка  по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы персонального менеджмента.

     5.  Имидж конкретного банка на  рынке трудовых ресурсов как  работодателя (степень доверия к  нему со стороны его собственных  служащих и потенциальных кандидатов  на трудоустройство).

     6. Уровень профессионализма сотрудников кадровой службы.

     7.  Наличие филиальной сети, дружественных  банков и других финансовых  институтов, прочие аналогичные  факторы.

     Общие методические требования к кадровой стратегии:

     1.  Реальность (практическая достижимость) поставленных ею целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей банка.

     2.  Взаимосвязь с другими направлениями  общей стратегии банка (например, со стратегией обеспечения банковской  безопасности).

     3.  Необходимость предварительной  оценки всех факторов, определяющих кадровую стратегию конкретного банка (уточнение общего перечня факторов, степени их реального воздействия и возможных последствий для системы).

     4. Оперативная корректировка стратегии  при изменении определяющих ее  внешних или внутренних факторов.

     Как показывает практика, большинство не только отечественных, но и зарубежных банков при определении кадровой стратегии (по крайней мере в ее официально декларируемом виде) ограничиваются перечислением общих задач и  принципов управления персоналом. В результате кадровая стратегия выполняет функции политической программы, а не рабочего документа в системе банковского менеджмента. При таком подходе работники службы персонала в процессе решения прикладных управленческих задач естественно руководствуются не положениями «политической программы», а негласно сложившимися в конкретном банке традициями и собственными представлениями о целесообразности того или иного решения. В результате кадровая стратегия присутствует лишь «на бумаге», что заведомо снижает эффективность оперативного управления персоналом. Для предотвращения подобной ситуации в соответствующем документе должны быть четко сформулированы не только общие стратегические цели, но и подходы к их практической реализации.

     Типовой перечень направлений блока обеспечения:

     1. Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых банком при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

     – внешние регламенты, устанавливающие внешние требования и ограничения по кадровому направлению деятельности банка (Трудовой кодекс РФ – цели, задачи, основные принципы и состав установлены в гл. 1, 2 и 5; указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

     – внутренние регламенты — документы, разработанные и утвержденные самим банком, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

     – методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

     2.   Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы банка (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

     3.  Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в конкретном банке административных, экономических, социальных и психологических прикладных методов управления персоналом.

     4.  Информационное обеспечение как совокупность:

     – информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы;

     – каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: источник информации — содержание информации — сроки передачи информации — получатель информации.

     5.   Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых руководством банка для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.

     Формирование  новой методологии персонального  менеджмента во вновь созданных  или реорганизованных российских банках началось с момента выхода их на рынок. Данный процесс осложнялся действием следующих факторов.

     Факторы макросреды (действие которых практически не зависело от руководства конкретных банков):

     1) отсутствие общенациональных и  региональных программ содействия  решению кадровых проблем «старых советских» банков в процессе их рыночной трансформации, равно как и любой другой методической помощи со стороны государства как старым, так и вновь создаваемым банкам (например, путем создания отраслевых Центров переподготовки кадров, общедоступных баз данных и т.п.);

     2) недостаточная «мощность» государственной  системы профессиональной подготовки  дипломированных специалистов для  банковского сектора экономики  в начале 90-х годов в сочетании  с полным отсутствием до 1995 года  в системе профессионального  образования России целевых учебных программ по подготовке дипломированных специалистов для кадровых служб;