Кадровая политика в деятельности туристической компании «Гранд Байкал»

Введение

     На  сегодняшний день сфера туризма  является  важнейшей и составной  частью экономики любой страны. Это индустрия активно использует рабочую силу с различным уровнем профессиональной подготовки, разного возраста и пола. Туризм оказывает огромное влияние на такие ключевые секторы экономики, как транспорт, услуги гостиниц и ресторанов, торговля, строительство, производство товаров народного потребления и многие другие, выступая катализатором социально-экономического развития.

     Актуальность  данной темы основывается на том, что человек играет ведущую роль в системе производственных отношений. Успех туристской фирмы зависит, прежде всего, от персонала, который в ней работает. Именно поэтому современная концепция управления предприятием особое внимание уделяет кадровой политике организации.

     Целью нашего исследования является: изучение кадровой политики туристической компании и разработка методов ее совершенствования (на примере туристической компании «Гранд Байкал»).

     Задачи  исследования:

1. Определение кадровой политики;
2. Изучение кадровой политики в деятельности туристической фирмы;
3. Изучение правовых основ управленческого процесса в туристической фирме;
4. Проведение анализа кадровой политики в туристической компании «Гранд Байкал»;
5. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики туристической компании «Гранд Байкал».

     Объект  исследования: кадровая политика туристической компании «Гранд Байкал».

     Предмет исследования: формирование эффективной кадровой политики в туристической компании.

     Методы  исследования: теоретический анализ литературы и анализ документов, анкетирование и интервьюирование.

      Гипотеза: кадровая политика туристической компании «Гранд Байкал» находится на высоком уровне.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Сущность кадровой политики в туристической компании

1. Содержание и задачи кадровой политики

     Реализация  целей и задач управления человеческими  ресурсами невозможна без кадровой политики. Кадровая политика – главное  направление в работе с кадрами; это определенная система принципов, методов, форм, взглядов, направленных на выработку целей и задач, которые определяют развитие и укрепление кадрового потенциала, на создание сплоченного коллектива, мгновенно реагирующего на изменяющиеся требования рынка. В этом контексте кадровая политика предстает как стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

           Задачи кадровой стратегии включают:

• сохранять или увольнять сотрудников; если сохранять, то как лучше: а) перевод  на сокращенные формы занятости; б) использование на других объектах; в) направление на переобучение и др.;
• подготавливать сотрудников самим или искать уже подготовленных;
• нанимать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению с организации;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющимися, если рационально их использовать;
• финансировать подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.

    При выборе кадровой политики нужно учитывать  факторы, присущие внешней и внутренней среде организации, такие как:

• требования производства, стратегия развития организации;
• финансовые возможности предприятия, допустимый уровень затрат на управление человеческими ресурсами;
• количественные и качественные характеристики имеющихся кадров и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда;
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влияние профсоюзов;
• культура работы с наемным персоналом.

   В эпоху глобализации требования к  кадровой политики являются следующими:

1. Взаимосвязь со стратегией развития организации.
2. Гибкость. Это, прежде всего, стабильность, так как именно с ней ассоциируются у сотрудника определенные ожидания. Также, это динамичность, т. е возможность корректироваться в связи с изменением стратегии организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, ориентирующиеся на интересы работников и имеющие отношение к организационной культуре компании.
3. Экономическая обоснованность, т. е. исход из реальных финансовых возможностей предприятия.
4. Обеспечение индивидуального подхода к своим сотрудникам.

    Таким образом, кадровая политика ориентирована  на создание определенной системы работы с кадрами, стремящейся получить не только экономический,  но и социальный эффект при соблюдении законодательства, нормативных актов и правительственных решений. [1]

    Кадровая  политика может быть решительной, основанной на формальном подходе, или основанной на учете того, как ее реализация окажет влияние на трудовой коллектив. При выборе важно не только определиться с основной целью, но, а также со средствами и методами.

      Содержание кадровой политики  включает в себя не только  найм на работу, но и подготовку, развитие персонала, обеспечение  взаимодействия сотрудника и  организации.

    Кадровая  политика формирует:

• требования к сотрудникам на стадии ее отбора (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);
• отношение к «капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы»;
• отношение к стабильности коллектива;
• отношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, а также переобучении персонала;
• отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д. [2]

1.2. Роль кадровой  политики в деятельности  туристической компании

     Кадры являются главным потенциалом туристической фирмы. Без квалифицированных сотрудников ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление человеческими ресурсами связано с людьми и их отношениями внутри предприятия .[3]

     Система управления персоналом туристической организации состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала;    системы стимулирования.

     Выбранная кадровая политика во многом оказывает  влияние на успех туристской организации. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных менеджеров, способных  создать благоприятную атмосферу  при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.

      Руководство турфирмы должно разработать должностные  инструкции, в которых прописываются  обязанности и права сотрудников. Также должно быть составлено положение  о правилах поведения персонала. Например, сотрудник не имеет права  в присутствии клиента вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; сотрудник должен сводить к минимуму ожидание клиента, его обслуживание должно быть главенствующим по отношению к другим служебным обязанностям.

      Эффективность туристской деятельности, прежде всего, зависит от системы менеджмента и профессионализма сотрудников туристской фирмы. 
          Уровень профессионализма менеджмента определяется при помощи следующих  показателей: 
          - профессиональная подготовленность менеджера любого уровня управления; 
          - квалификация сотрудника; 
          - организационные и социально-экономические условия (условия труда, заработная плата);  
          - стимулирование и мотивация сотрудника; 
          - ориентация персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. 
          Менеджер в сфере туризма должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты — кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.

     Доверие является основой взаимоотношений клиента и менеджера по туризму. Его способность  вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности, убедить в необходимости совершить данную поездку оказывает решающее воздействие на решение клиента.

     Основой профессионализма менеджера являются коммуникативные навыки:

         -умение слушать и слышать; 
         -умение грамотно презентовать туристическую услугу; 
         -умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие); 
         -умение создать атмосферу «желанного» клиента; 
         - умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.); 
         - умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.

       Знание иностранных языков расширяет  круг клиентов менеджера. Менеджер, способный не только предоставить  сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, — профессионал в своем деле.[3] 
      Умение пользоваться современными информационными технологиями также входит в компетенцию туристского менеджера. Интернет является самым достоверным источником информации о предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках.

     Без высококвалифицированных, знающих  свое дело управленческих кадров невозможно качественно привнести изменения  в область менеджмента. Это обусловлено с тем, менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой ориентирована на реализацию политики мотивации.

     Политика  мотивации направлена на развитие сотрудничества персонала с руководством для  достижения общих целей. Это стимулирует управленческих работников развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого подхода менеджеров к управлению повлияло на повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии решений и заинтересованность в результатах всего коллектива.

     Управление  персоналом является одним из главных  направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если ранее главное внимание уделялось развитию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, то в современных условиях акцент направлен на человеческий фактор, т.е  люди определяют сущность и эффект бизнеса. [4]

1.3. Система законодательного регулирования в управленческом процессе туристической компании

     Каждая  компания и организация должна предоставлять четкое законодательное регулирование трудовой деятельности людей, обеспечивать законность в сфере трудовых отношений и защиты, трудовых прав работников. Усиление роли трудового права в настоящий период обусловлено внедрением в сферу труда рыночных отношений, наличием различных форм организации труда и форм собственности, а также использованием труда работников индивидуальными предпринимателями в целях осуществления их предпринимательской деятельности.

     Основные  Цели и задачи трудового права  сформулированы в ст. 1 ТК РФ, вступившего  в действие с 1 февраля 2002 г.:

     «Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

     Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений».[5]

     Таким образом, основное предназначение трудового права заключается:

     ♦  в социально-правовой защите работников;

     ♦  в обеспечении благоприятных условий трудовой деятельности людей;

     ♦  в защите законных прав и интересов работодателей;

     ♦  в согласовании интересов работников, работодателей и государства, в сфере социально-трудовых отношений.

     Трудовые  отношения составляют основной предмет  регулирования 
нормами трудового права. Их понятие и основные признаки содержатся в ст. 15 ТК.        

     Трудовые  отношения — отношения, которые основываются на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником труда, который оплачивается, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

     Трудовой  договор является неотъемлемой частью трудовых отношений, который всегда является необходимым юридическим основанием возникновения отношений между работником и работодателем (трудовых), регулируемых трудовым правом.

     Трудовые  отношения предполагают личное исполнение работником трудовой функции, которая  предусматривает выполнение работы по определенной профессии, специальности, должности, квалификации. Со стороны работодателя, трудовые отношения предполагают обязанность обеспечить работнику все условия труда, предусмотренные трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. [6]

     Наемные работники — люди, не являющиеся собственниками или сособственниками имущества юридических и физических лиц (работодателей), которые предоставляют свою рабочую силу работодателю за вознаграждение в форме заработной платы на основе трудового договора. При этом не имеет значения, где они работают: в государственном секторе, в негосударственных организациях, у индивидуальных предпринимателей или у физических лиц.

     Правильное  разграничение и надлежащее оформление складывающихся отношений  имеет большое значение. Заключение трудового договора влечет правовую защиту работника нормами трудового права. На него распространяются все права, закрепленные в них: право на включение времени работы в трудовой стаж, право на ограничение продолжительности рабочего времени, на все виды времени отдыха, на охрану труда, на социальное страхование и т. д.

     На  работодателя возложены обязанности  по организации труда работников. Однако в условиях коллективного труда трудовое законодательство закрепляет права работников на участие в управлении организацией и устанавливает основные формы такого участия.

     Трудовое  законодательство регулирует отношения между работником и работодателем. Трудовым кодексом запрещен необоснованный отказ и любые формы дискриминации.

     При заключении трудового договора, когда  работник нанимается на работу, он предоставляет  перечень определенных документов своему работодателю. Введена обязанность работодателя письменно мотивировать отказ в приеме на работу и право гражданина обжаловать такой отказ в судебном порядке.

Глава 2. Формирование кадровой политики (на примере ООО «Гранд Байкал»)

2.1. Туристическая компания «Гранд Байкал»

     Компания  «Гранд Байкал» была создана в мае 2002 года. Всего за несколько лет ей удалось добиться значительных успехов в области корпоративного управления и развития регионального рынка туристических услуг.

     В июле 2005 года компания открыла свое представительство в Москве.

     На  счету компании множество значительных наград:

• 2007 год - лауреат престижной Национальной туристской премии имени Юрия Сенкевича за развитие детского и юношеского туризма (детский лагерь "Звездный").
• Сентябрь 2008 года - туристический объект компании "Таловское" становится победителем экологического конкурса среди турбаз региона "Друзья Байкала".
• Декабрь 2008 года - победитель независимого конкурса "Лидеры Байкальского региона", организованного Международной бизнес-школой ИГУ и областным еженедельником "Конкурент", в номинации "За реализацию креативных проектов". [7]

     Так же компания три раза стала оператором Байкальского экономического форума.

     Шесть лет подряд «Гранд Байкал» входит в число 50 крупнейших туроператоров России.

     Ежегодно  клиентами компании становятся более 36 тыс. человек.

       «Гранд Байкал, активно продвигает программы зимнего отдыха, развивает выездной туризм, обеспечивает полный комплекс услуг в сфере делового туризма, а также с 2006 года компания предлагает тренинги для корпоративных клиентов - Teambuilding и Teamspirit.  

Видение

     Компания  намерена использовать в своем развитии богатейший потенциал Восточной Сибири без нанесения ущерба окружающей среде и стать признанным российским лидером в таких сегментах туристического рынка, как лечебно-оздоровительный, детский и деловой (корпоративный) туризм.

Миссия

     Миссия  компании заключается в том, чтобы войти в элиту мировой туристической индустрии и стать одной из наиболее успешных управляющих компаний международного уровня.

     Главный офис «Гранд Байкала» находится в  здании Байкал Бизнес Центра, дополнительный офис по ул. Ленина, 21, а также есть филиал в Москве.  

2.2. Анализ организационной структуры ООО «Гранд Байкал»

     По  мнению генерального директора Виктора  Григорова,  каждый сотрудник компании – профессионал в своем деле, а вместе они – единая команда. Главной их целью является развитие туризма в нашем регионе.

     Персонал  организации состоит из 25 человек, имеющих большой опыт работы в сфере туризма. На рисунке 1 представлена организационная структура  ООО «Гранд Байкал». ( См. Приложение 1)

      Во  главе туристической компании ООО  «Гранд Байкал» - генеральный директор. Он  заботится о выполнении плана  реализации своего продукта, своевременном финансировании и выплат, подготовке кадров и повышении их классификации, а также выполнении планов, поставленных им перед подчиненными. Генеральный директор вырабатывает стратегию организации и следит за её достижением подчиненными.  Ему подчиняется начальник управления по туризму, который свою очередь контролирует   руководителей отдела по выездному туризму и визового отдела, по въездному и по деловому туризму  и менеджера по продаже авиабилетов.

      Руководители  отделов по выездному и внутреннему туризму контролируют работу своих менеджеров.

     Менеджер  по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и  приемом групп иностранных  туристов, предоставляет всю необходимую  информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами- сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

     В подчинении руководителя отдела по  выездному туризму находится  переводчик, который является внештатным сотрудником компании и приглашается  только по заявке.

     Менеджер  по въездному туризму выполняет  такие же обязанности, как менеджер по выездному туризму, за исключением  оформления загранпаспортов.

     В подчинении руководителя по въездному  туризму находится гид, который  так же, как и переводчик является внештатным работником.

     Руководитель  отдела по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, конференций, корпоративных праздников и тимбилдингом, разрабатывает программы корпоративного отдыха. В его подчинении находятся специалисты, которые являются профессионалами в своей области. Они работают на постоянной основе(инструкторы, психологи, сценаристы, специалисты по горной, водолазной, парашютной подготовке, художники, фотографы).

     Трудовой  потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, по стажу, уровня профессиональной подготовки.

     В ходе нашего исследования данные характеристики были рассмотрены для туристической компании «Гранд Байкал».

     1. Структура персонала по категориям. В состав персонала ООО «Гранд Байкал» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2010 года доля специалистов  и руководителей не изменилась, то есть в компании 5 руководителей и 20 специалистов. На рисунке 2 представлена численность персонала по категориям. (см. Приложение 1)

     2. Образовательный состав. Основная часть сотрудников туристической компании имеют высшее образование, это 90 % от общего состава персонала и 10 % сотрудников имеют среднее специальное образование. Диаграмма распределения персонала по образованию отражена на рис. 3. (см. Приложение 1).

     3. Структура персонала по полу. В туристической компании ООО «Гранд Байкал» работают 90% женщин и 10 % мужчин.

     4. Возрастной состав. Наибольшая доля сотрудников – 72% - люди в возрасте 23-30 лет, далее в возрасте от 35-45 лет- 20 % и от 45-50 лет – 8%. Достаточно высокая трудовая активность наблюдается у работников в возрастной категории от 20 до 45 лет. Для более наглядной демонстрации  структура возрастного состава отражена на рис. 4. (см. Приложение 1).

     5. Распределение персонала по стажу. Основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет (42%). Значительную долю также составляют сотрудники с небольшим опытом работы по специальности 1-3 года. (34%). Молодые и малоопытные сотрудники – это менеджеры по выездному и внутреннему туризму, менеджер по продажам авиабилетов. Более опытными являются руководители отделов по выездному туризму и визового отдела, по внутреннему туризму и деловому туризму. И наиболее опытными являются: генеральный директор ООО «Гранд Байкал» и начальник управления по туризму.

     В целом, персонал ООО «Гранд Байкал»  активный, молодой, большая часть которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области. 

2.3. Анализ кадровой политики ООО «Гранд Байкал»

     Для исследования кадровой политики в данной туристической компании мы использовали следующие методы: личная беседа с начальником управления по туризму, интервьюирование руководителей отдела по выездному туризму и отдела по деловому туризму, также мы провели анкетирование сотрудников с помощью тестов на мотивацию.

     Для начала мы пришли в компанию в качестве потенциальных клиентов, которые хотели поехать в Далянь, Китай. Первое, что было явным: персонал, предоставляющий информацию о различных турах и поездках, довольно молодой. Нас сразу же приняла молодая девушка. Она сразу же, как любой менеджер по туризму, спросила, каким направлением мы интересуемся: путешествие, шопинг-тур, образовательные курсы. И когда мы напрямую задали ей вопрос о том, существуют ли сейчас чартерные рейсы в Далянь и можно ли на лето поехать туда обучаться в какой-либо из университетов, то конкретного ответа не последовало. Девушка смутилась данным вопросом, по ней было видно, что она не знала, что нам сказать. Затем она вышла из кабинета, оставив нас на несколько минут одних. И спустя некоторое время пришла с руководителем отдела, который является более опытным и способным ответить на наши вопросы. Но в этом уже не было необходимости. В ходе проведенного эксперимента, мы увидели, что не все члены коллектива,  на примере одного из них, имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса.

     Далее у нас было запланировано интервьюирование начальника управления по туризму. Мы задали ему вопросы насчет кадровой политики, которой  придерживается компания, какой основной принцип лежит в ее основе, какие методы стимулирования и мотивации ООО «Гранд Байкал» использует в отношении своих сотрудников, как проходит процесс отбора персонала. В ходе беседы также было выяснено, сколько работников покидают компанию. Коэффициент текучести кадров составляет 16 %. Эти сотрудники были уволены на нарушения трудовой дисциплины. Конкретные причины он не указывал из соображений профессиональной этики.

     В ходе исследования мы можем сделать  вывод о том, что в компании «Гранд Байкал» существуют проблемы в процессе отбора и найма персонала. Последствиями некачественного  отбора являются увольнения не по собственному желанию, а за нарушения трудовой дисциплины, а также некомпетентность сотрудников в отношении клиентов.