Кадровая политика в области мотивации персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Восточно-Сибирский  государственный технологический  университет»

 

Институт экономики  и права

Юридический факультет

Кафедра «Антикризисное управление и управление персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: Кадровая политика

на тему: «Кадровая  политика в области мотивации  персонала»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Проверил: Харитонова О.Н.

 

 

 

 

 

 

 

Улан-Удэ 

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики предприятия испытывают давление конкуренции: быстро меняются потребительские предпочтения, сравниваются цена, качество, ассортимент товаров. Основой конкурентоспособного предприятия  является его способность адекватно реагировать на изменения внешней среды, своевременно прогнозировать эти изменения и выпускать востребованную, конкурентоспособную продукцию. Чтобы остаться на плаву, предприятию необходимо внедрять новую технику, технологии, иные инновации, что невозможно без постоянного совершенствования человеческих ресурсов и создания условий для их эффективного труда.

Персонал –  это один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять. Цель кадровой работы любого предприятия  заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Особенностью персонала как ресурса организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем этой активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала.

Другая характеристика – право человека на индивидуальное поведение. Работник может отказаться от условий, на которых его собираются использовать, требовать изменений  в оплате труда, обучаться другим профессиям, уклоняться от исполнения обязанностей, увольняться по собственному желанию и т.д. Это говорит об ограниченной предсказуемости поведения персонала, что ведет к ограниченной управляемости данным ресурсом и ограничением производимых над ним действий.

Входя в любую  организацию, каждый сотрудник привносит  в неё внеорганизационные ценности и проекции тех ролей, которые  влияют на его поведение и в  значительной степени определяют мотивы трудовой деятельности.

Сегодня  многие отечественные бизнесмены, руководители предприятий начинают понимать, что человеческий фактор не менее важен, чем финансовые и другие ресурсы. Всё большее внимание уделяется системе управления персоналом и, в частности, системе мотивации, т.к. любое управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей.

 

1. КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА В СФЕРЕ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие  кадровой политики

Трактовка термина  «кадровая политика» в научной  литературе очень многообразна. Исследователи  выделяют несколько подходов при формулировании этого понятия: стратегический, деятельностный, институциональный, кумулятивный и интегральный

Примем за основу кумулятивный подход и в качестве базового возьмем определение автора Шапиро С.А.: «Кадровая политика —  это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед организациями».

Основные элементы кадровой политики приведены на рис. 1.

 

Рис. 1. Элементы кадровой политики

1.2. Кадровая  политика в сфере мотивации

Три важнейших  направления кадровой политики: «планирование, подбор, отбор, найм, расстановка, высвобождение  персонала», «развитие персонала», «мотивация и оценка персонала», влияют на эффективность фактически всех способов повышения конкурентоспособности продукции, за исключением, пожалуй, способа по обеспечению необходимой технической оснащенности производства.

Кадровая политика в сфере мотивации направлена на развитие системы поощрения и  вознаграждения в зависимости от результатов труда.

Без всякого  сомнения, только высокопрофессиональный персонал, мотивированный на результативный труд. Может внедрять достижения науки  и техники как при проектировании изделий, так и на производстве, а  также строго выполнять технологическую дисциплину и т.д.

Все четыре направления  кадровой политики, включая направление  «корпоративная культура, СПК, социально-трудовые отношения» влияют на всестороннюю активизацию  человеческого показателя. Руководство  организации должно заботиться о том, чтобы в коллективе был хороший социально- психологический климат и нормальные условия труда. Тем самым во многом будет обеспечена приверженность персонала компании и активизация человеческого фактора.

В свою очередь, профессионализм персонала и  его нацеленность на развитие можно обеспечить через качественную систему отбора сотрудников в организацию, обучение персонала, карьерное продвижение на основе заслуг, системную работу с кадровым резервом, оценку и оплату по компетенциям. Сотрудники будут мотивированы на результат, если в организации учитывается персональный вклад каждого сотрудника в работу, проводится оценка и оплата по результатам труда, применяется практика делегирования полномочий подчиненным.

Формированию  приверженности персонала организации будут способствовать не только хороший социально-психологический климат и нормальные условия труда, но и во многом степень гармонизации интересов работников и работодателей. Однако с согласованием интересов двух сторон трудовых отношений в организациях обстоят дела не совсем благополучно.

Эффективная кадровая политика не может быть выстроена  в организации без учета и  согласования интересов обеих сторон трудовых отношений — работников и работодателей. И нацелена эта  политика должна быть на формирование таких качеств и моделей трудового поведения персонала, как профессионализм и развитие, результативность, приверженность компании. Лишь в этой ситуации кадровая политика будет напрямую влиять на рост конкурентоспособности и экономическое благополучие организации.

Итак, цель кадровой политики в области мотивации  получить максимальную отдачу от персонала компании путем мотивации к результативной работе путем справедливого вознаграждения за труд.

Основными задачами являются:

1. развитие системы поощрения и вознаграждения работников, обеспечивающей привлечение и удержание работников, чья квалификация и результативность могут обеспечить достижение стратегических целей компании;
2. обеспечение достаточного уровня удовлетворенности персонала условиями работы;
3. использование различных форм мотивации и стимулирования для повышения удовлетворенности работников работой;

Основные принципы кадровой политики в сфере мотивации:

1. взаимосвязь размеров материального вознаграждения и нематериального поощрения с фактическими результатами работы каждого  работника;
2. использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника.

При разработке механизма мотивации и стимулирования можно использовать следующие  виды вознаграждения:

1. прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части и переменной части выплаты непостоянного характера;
2. непрямое материальное поощрение включает программы социальной защиты работников (в том числе государственные, добровольные корпоративные программы) и программы дополнительных льгот;
3. нематериальное поощрение.

Необходимо  развивать способы и формы  нематериального вознаграждения, способствующие повышению мотивации персонала  и поощрению успешных результатов  деятельности.

Выделяют три  основных вида трудовой мотивации: материальная; социальная (моральная); организационная (административная).

Среди мотивов  труда решающее значение уделяется  мотивам, связанным с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор профессии, места  работы, определяют отношение к труду.

Материальная  мотивация реализуется через  систему оплаты труда, систему дифференцированного  учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы  расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальная  или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда  как определенного долга перед  обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (административная) мотивация опирается  на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Административная  мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

Можно выделить 5 основных возможностей нематериальной мотивации. Это:

1. Информированность;
2. Признание;
3. Развитие;
4. Команда;
5. Карьерный рост.

Мотивация —  это внутреннее побуждение; это набор  стимулов, вдохновляющих людей на определенные действия и заставляющих их выполнять эти действия на протяжении определенного времени.^[1]

Мотивация – это не завуалированное ругательство в приказе, объясняющее нежелание наемного работника выполнять условия трудового договора, это, прежде всего, заинтересованность человека в исполнении своих обязательств по договору. И для того, чтобы человек захотел работать, его труд руководителю нужно каким-то образом мотивировать, то есть, проще, – сделать

 

^[1] Мотивация / Д.Дипроуз; [пер. с англ.]. – М.:Эксмо, 2007.

не бесцельным.^[2]

Мотивация –  это побуждение сотрудников к  достижению целей компании при соблюдении своих интересов.^[3]

То есть мотивация  это:

• процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;
• процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;
• создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Очень важно, чтобы  все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей  компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

^[2] Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы / Е.В. Баженова. – ACT; Сова, ; М.; СПб.; 2009.

^[3] KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2010

2. ПРИНЦИПЫ  И МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СФЕРЕ МОТИВАЦИИ

2.1. Теории  мотивации и их практическое  применение

Содержательные  теории мотивации:

Иерархия потребностей А. Маслоу:

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит  от того, какой из пяти основных видов  потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке 2.

 

Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу.

 

Менеджер, который  знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрим  все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. Физиологические  потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность  в безопасности.

Как только физиологические  потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание  сохранить уже полученные награды  и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные  потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность  в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности  в уважении.

Эти потребности  могут принимать две различные  формы. Первая это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности  в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены  потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить  в иерархическом порядке, имеет  важное значение. Во-первых, потребности  нижних уровней должны быть удовлетворены  в первую очередь, только после этого  можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Кроме этого, стоит  учесть, что потребности низших уровней  формируют тот фундамент, на котором  строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности  низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек  никогда не испытает чувства полного  удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё  больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением  которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также  возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга:

Теория Герцберга  была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете  ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?»  и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил  в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы  или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы  имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие  условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах  Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые  могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

• Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
• Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые  пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Теория мотивации  Мак Клеланда:

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в  успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые  стремятся понять, управлять и  создать мотивационную среду  для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между  потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что Мак  Клеланд называл потребностью в  принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность  отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все  члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование  показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

Работа Мак  Клеланда показала, что потребность  в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более  эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих  подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует  помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Процессуальные  теории мотивации:

Теория ожидания В. Врума:

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания ценность полученного поощрения или вознаграждения.