Кадровая политика в организации

Введение

Актуальность темы. Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и  не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские  времена, когда отделы кадров были в  числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие  органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами  в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться  в «службы управления персоналом»¹. В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО².

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это  не возможно без постоянного совершенствования  профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий³.

Также нужно отметить, что  кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления  дефицита кадров. Так, представители  бизнеса и образования всё  больше говорят о необходимости  внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство  над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают  их. Российским компаниям следует  перенять опыт западных фирм, которые  ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает  возможности развития специалиста  в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой  компанией, работает лучше тех, кто  пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит  социально-экономическое благополучие страны.

Цель курсовой работы состоит в изучении кадровой политики в организации.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные  подходы к определению кадровой  политики;

- изучить этапы построения  кадровой политики организации;

- изучить опыт российских  компаний по проведению кадровой  политики на предприятии;

- предложить мероприятия  по улучшению ситуации в области  кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная  осведомленность руководства о  реализации кадровой политики в организации  определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения  качества функционирования предприятия  и результативности работы его сотрудников.

 В курсовой работе  рассмотрены и изучены различные точки зрения в области проведения кадровой политики организации.

Структура данной курсовой работы имеет следующие составляющие

- введение с указанием  цели и, актуальности исследуемой  темы, объекта и предмета курсовой  работы;

- теоретическая основа  кадровой политики с изучением  основных подходов к определению  кадровой политики организации,  ее роли на предприятии, основные этапы ее построения.

- аналитическая часть,  которая включает в себя изучение  проблем, возникающих при проведении  кадровой политики; анализ существующего  состояния кадровой политики  в крупных компаниях Российской  Федерации, связанных с реализацией  кадровой политики, а так же  основные результаты и выводы  по исследованию;

- в заключении обобщены  основные выводы курсовой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1. Основные подходы к определению кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система  правил, в соответствии с которой  действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически  ориентированной политики организации  – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.    Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда⁴.

Термин «кадровая политика»  может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смысле – это  система правил и норм (которые  должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что  все мероприятия по работе с кадрами  – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  – заранее планируются и согласовываются  с общим пониманием целей и  задач организации).

В узком смысле – это  набор конкретных правил, пожеланий  и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом  учёте и анализе влияния окружающего  мира, адаптации производства к внешним  воздействиям.

Происходят расширение и  углубление функций управления рабочей  силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы  руководства персоналом, превращение  его в целостную систему. В  процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку⁵.

Кадровая политика за последние  годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей  силы, способной работать в новых  условиях, обусловил отказ от понимания  работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более  широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения  о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены  произвольные действия предпринимателя  по отношению к рабочему, в том  числе и в, части увольнения. Приём  на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в  конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней  каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую⁶.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных  условиях сводятся к следующему:

1.Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3.Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам⁷.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

-разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

-организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

-информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

-финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

-политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

-оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)⁸.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки⁹.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

-хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

-управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно  реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия  формирования);

- динамического роста  (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия  кризиса);¹⁰

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь  различный характер. В кадровых политиках  открытого типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой, а в кадровых политиках  закрытого типа – на усиленную  работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем  целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

2.1 Кадровая политика в крупных организациях

России.

В первую очередь следует  отметить, что руководство фирмы  считает, что своими достижениями обязан именно своим работникам – профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних  выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее  компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная  на адаптацию молодых сотрудников  к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых  специалистов:

-профессиональная компетентность;

-коммуникабельность;

-инициативность, новаторство;

-ориентированность на карьеру и развитие;

-способность к обучению;

-мобильность;

-владение компьютерными программами;

Основные направления  работы с молодыми специалистами:

-специальные программы обучения и развития;

-закрепление Наставника;

-региональные конференции;

-слет молодых специалистов;

-деловые игры;

-организация досуга.

Для работников среднего и  низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации  наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала  – прекрасная возможность для  сотрудника заявить о себе, попробовать  свои силы в новом качестве и новых  условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

Что дает участие в программе  «мобильный персонал» сотрудникам  в карьерном плане? Вот как  выглядит, для примера, карьерная  лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

-начальник НГДУ

-главный инженер НГДУ

-начальник ЦИТС

-начальник цеха добычи нефти и газа

-зам. начальника цеха добычи нефти и газа

-ведущий инженер цеха добычи нефти и газа

-мастер по добыче нефти и газа

-оператор по добыче нефти и газа.

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно  готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность  в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных  руководящих кадров, организации  должностного и профессионального  продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в  состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением  запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата  и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

В области управления персоналом решает следующие задачи:

-создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

-развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

-социальная защита сотрудников;

-предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически  ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что  уже стимулирует их работать более  плодотворно.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают  проблемы при этом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Опыт российских компаний в проведении кадровой политики

В настоящее время различные  организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В  интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом  они все связаны с качеством  человеческих ресурсов. Актуальными  в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация  занятости, обеспечивающей закрепление  профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных  к обучению и к интенсивной  работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых  частных предприятий¹¹. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

-выполнение 5-летнего плана развития;

-конкурентоспособность;

-результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

-учет квалификации сотрудника;

-внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

-нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник».