Кадровая политика в Республике Беларусь

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 ВОПРОСЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА…….15

1.1 Стратегические цели  организации и стратегия управления  персоналом……………………………………………………………………….15

1.2 Особенности формирования  персонала в стратегическом менеджменте……………………………………………………………………..11

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРИМЕРЕ СП ООО «АЛЕКСАНДРОВ-ПАССАЖ»…………………………………………………19

2.1 Краткая технико-экономическая  характеристика рассматриваемого  предприятия……………………………………………………………………...19

2.2 Анализ использования  трудовых ресурсов СП ООО «Александров-Пассаж»……………………………………………………………………………21

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРИМЕРЕ СП ООО «АЛЕКСАНДРОВ-ПАССАЖ»………………………………………………………………………..31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..40

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Становление рыночных отношений в Республике Беларусь предъявляет высокие требования к организации и ведению бизнеса субъектов хозяйствования. Усиление конкуренции, необходимость повышения качества продукции с целью привлечения покупателей, обеспечение эффективной работы предприятия и получение прибыли – все эти задачи остро стоят перед каждым предприятием национальной экономики. В свою очередь достижение поставленных целей организацией сегодня не представляется возможным без наличия квалифицированного и компетентного персонала, заинтересованного в результатах своего труда.

Все это обуславливает возрастание роли кадровых служб в обеспечении привлечения и эффективного управления персоналом предприятий, росту квалификации сотрудников, обеспечению высокого уровня компетентности и повышении личного вклада работников в конечный результат деятельности предприятия. Также возрастает значение объективной оценки уровня квалификации персонала, выявления проблем в организации, связанных с эффективностью и качеством использования трудовых ресурсов, проведения аттестации и повышения профессионального уровня работников.

Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм реализации кадровой политики на примере конкретного предприятия и на этой основе разработать предложения по его совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:

- рассмотрение сущности, роли и значения понятия «кадровая  политика» раскрытие особенностей  формирования кадровой политики  в стратегическом менеджменте;

- изучение технологии  и практики формирования персонала;

- изучение механизма реализации  кадровой политики на примере  конкретного предприятия и выработка  предложений по его совершенствованию.

Методология исследования базируется на диалектическом методе познания, системном подходе, методах дедукции, сравнительного и экономического анализа, экономико-статистических и социологических методах. Основными методами изучения проблем управления персоналом являются анализ и синтез, индукция и дедукция, экономико-математическое моделирование. Анализ предполагает расчленение всего процесса на отдельные элементы. Синтез означает соединение разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое или новую организационную систему. Анализ и синтез неразрывно связаны между собой при исследовании проблем управления персоналом на предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом, таких как Большаков А.С. (издательство «Питер», г. Санкт-Петербург), Виханский О.С. (издательство «Экономистъ», г. Москва), Зуб А.Т. (издательство «Аспект Пресс», г. Москва) Орлов А.И. (издательство «КомКнига», г. Москва) и ряда других.

В числе информационных источников работы использовались публикации в периодической печати, в том числе в общеотраслевых журналах.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ВОПРОСЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА

 

 

1.1 Стратегические  цели организации и стратегия  управления персоналом

 

 

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс [1, с.25].

Эффективное функционирование организации, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг зависит от результативной слаженной деятельности каждого из бизнес-секторов: производства, финансов, материально-технического обеспечения, маркетинга и персонала.

Персонал организации состоит из следующих категорий: рабочие, служащие, специалисты и руководители.

Практикой доказано, что успешная деятельность персонала как одного из названных бизнес-факторов определяется проводимой в организации работой по формированию направлений сочетания организационной цели с целями занятых работников, обеспечению соответствия уровня их развития характеру задач, решаемых сегодня и планируемых к реализации в перспективе, системами мотивации и определения профессиональной успешности каждого индивида. Комплекс конкретных мероприятий по управлению персоналом исходит в соответствии с этим из долгосрочной ориентации организации в рыночной среде, поставленных ею целей, учета факторов, сопутствующих или тормозящих их достижение. Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов как философия, стратегия и тактика, каждый из которых отражается в соответствующих одноименных программных документах.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды.

Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям.

Не смотря на быстрое возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как её создавать и как использовать [2, с.31].

Стратегическое управление, согласно формулировке проф. О.С Виханского, - это такое управление организацией которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [14, с.11].

Необходимость стратегического управления обусловливается следующими причинами.

Во-первых, за последнее десятилетие радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, с необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся внешним условиям.

В-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организации: приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения прогнозирования, формулирования своей стратегии определения своих достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создавать команду единомышленников важно как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Основные различия стратегического и оперативного управления приведены в таблице 1.1. [14, с.12].

 

Таблица 1.1 - Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации

Основные характеристики	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект внимания менеджмента	Основное внимание на внутренние проблемы организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Внимание на внешнее окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и долгосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок, стратегия
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее эффективной деятельности
Критерий эффективности и управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и проведение изменений в зависимости от изменения окружения, достижение целей организации

 

 

Как инструмент стратегического управления стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях: национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника. Примеры стратегий в зависимости от их уровня приведены в таблице 1.2. [14, с.13].

Другая классификация выделяет стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации - в таблице 1.3. [14, с.15].показаны ответственные лица и мероприятия, характерные для каждого уровня.

 

Таблица 1.2 - Уровни разработки и реализации стратегий

Уровни	Характеристика стратегий
Национальный	Стратегия образования Стратегия занятости Стратегия развития отдельных регионов
Организационный	Стратегия управления персоналом Стратегия экспансии на рынке товаров Маркетинговая стратегия Стратегия диверсификации производства Финансовая стратегия Стратегия сокращения издержек
Подразделения организации	Стратегия развития работников. Стратегия развития конкретного производства Стратегия упаковки готовой продукции
Отдельного работника	Стратегия карьерного роста. Стратегия повышения квалификации

 

 

Стратегия управления персоналом непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые охватывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических, целей.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие  осуществляется не стихийно, а  целенаправленно и продуманно, в  увязке с миссией с стратегическими  целями развития организации;

- руководители высшего  звена принимают на себя ответственность  за разработку, реализацию и оценку  стратегии управления персоналом;

- существует взаимосвязь  между стратегией развития человеческих  ресурсов и стратегией развития  организации в целом и ее  отдельными компонентами;

- существует тесная взаимозависимость  различных компонентов внутри  самой стратегии управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.3 - Операционализация стратегий на различных уровнях организации

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия
Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом)	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются Советом директоров)	Формирование высокопродуктивного хозяйственного портфеля структурных подразделений организации и управление им (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам); Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия, или бизнес-стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании)	Генеральные директора или руководители подразделений (решения принимаются руководством организации или Советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных пре имуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем организации
Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая, управления персоналом и т.л)	Руководители среднего звена (решения принимаются руководителем подразделения)	- Действия по поддержке деловой  стратегии и достижению целей  подразделения. Обзор, пересмотр и  объединение предложений менеджеров  на местах
Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, филиалов. торговых региональных представителей, отделов внутри функциональных направлений)	Руководители на местах (решения принимаются (руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

 

 

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации  необходимым трудовым потенциалом  в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней  среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты  в потребностях создавали условия  и стимулировали воспроизводство  и реализацию трудового потенциала  и самого стратегического управления;

- исходя из установок  стратегического управления и  формируемых им конечных продуктов  деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными  организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения  противоречий в вопросах централизации-децентрализации  управления персоналом. Одна из  основ стратегического управления - разграничение полномочий и  задач как с точки зрения  их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения.

Стратегия управления персоналом как основной элемент стратегического управления работниками организации представляет разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Связь стратегии управления персоналом со стратегией организации дает основание считать, что стратегия управления персоналом - это часть организационной стратегии Специалисты тем не менее говорят о том, что на практике прослеживаются разные варианты их взаимодействия.

 

Таблица 1.4 - Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

Факторы	Характеристика
Стратегия организации	- инновационная стратегия; - стратегия минимизации затрат; - стратегия улучшения качества.
Жизненный цикл организации	- начальная стадия; - рост; - зрелость; - реорганизация и сокращение  производства.
Размер организации	- крупные; - средние; - малые.
Окружающая среда	- обеспеченность ресурсами (скудная - обильная); - динамичность (подвижная - стабильная); - разряд сложности (простая - сложная).

 

В заключение вопроса следует повторить, что стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом направлено на обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

 

 

1.2 Особенности  формирования персонала в стратегическом  менеджменте

 

 

В стратегическом менеджменте формирование персонала проявляется в реализации кадровой стратегии. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики [36, с.126].

Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Поскольку стратегическое управление преследует прежде всего долгосрочные цели, деятельность организации в отношении управления персоналом соответственно включает в себя:

- прогнозирование и планирование  потребности в работниках;

- анализ спроса и предложения  на рынке труда;

- привлечение, подбор и  отбор кадров;

- адаптация вновь прибывших  работников;

- подъем эффективности  выполняемых работ;

- повышение качества деятельности  работников;

- повышение качества деятельности  организации в целом;

- рост уровня жизни  работников;

- совершенствование систем  мотивации;

- развитие инициативности  и новаторства [18, с.43].

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Выделяют следующие принципы подбора персонала: плановости, альтернативности и принцип активного отбора.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;

- принцип альтернативности  реализуется через привлечение  в организации как можно большего  числа соискателей;

- принцип активного подбора  заключается в постоянной работе  с потенциальными кандидатами  на вакантные места в организации, применении активных методов  поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных  сотрудников других фирм, так  и молодых специалистов [19, 35].

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.

Стратегическая задача системы оценки персонала – реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении [21, с.69].

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков [21, с.98].

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Воспитание таких работников – задача мотивационного менеджмента [20, с.154].

Управление мотивацией включает в себя:

- рост производительности труда;

- снижение текучести персонала;

- формирование приверженности  компании;

- развитие персонала;

- улучшение управляемости  персонала;

Механизм управления трудовой мотивацией состоит из:

- диагностики потребностей, мотивов сотрудников;

- разработки корпоративной  системы стимулирования;

- внедрения новой системы  стимулирования в организации;

- оценки эффективности  системы стимулирования [27, с.53].

Возможные варианты реализации составляющих стратегии управления персоналом приведены в таблица 1.5. [14, с.20].

 

Таблица 1.5 - Составляющие стратегии управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом	Возможные варианты реализации
1	2
Привлечение персонала	Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм.
Сокращение персонала	Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности. социальной защищенности, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников.
Оценка персонала	Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявление потенциала. Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц оцениваемых успешность деятельности. Проведение конференции по результатам оценки.
Развитие персонала	Определение цели развития персонала. Выбор методов развития. Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала. Определение критериев оценки результативности развития персонала.
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений. Определение подходов к обоснованию размера оплаты. Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организационная структура и проектирование работ	Специализация или широкий профиль. Доминируют индивидуальная или групповая формы работы. Единоначалие или коллективные принятия решений.

 

Продолжение таблицы 1.5

1	2
Организационная культура: лидерство, конфликты	Продвижение персонала в развитии или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера Разрешение конфликта или недопущение конфликта.

 

 

Изменение составляющих стратегии управления персоналом от стадии жизненного цикла организации показано в таблице 1.6.

 

Таблица 1.6 - Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Жизненный цикл организации	Отбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использованне внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке оплаты труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых производств	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Стадия зрелости	Обновление персонала. управление текучестью. уточнение стратегии отбора кадров	Контроль издержек на заработную плату, корректировка программ компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание программ мотивации труда, поиск новых возможностей и резервов
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблемы занятости, соблюдение трудового законодательства, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами

 

Политика организации – это система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).