Кадровая политика. 6

Оглавление

Введение 3

1. Теоретические  основы кадровой политики 5

1.1 Кадровая  политика как объект исследования 5

1.2 .Цели и  принципы кадровой политики 12

1.3.Типы кадровой  политики 15

2. Разработка  кадровой политики для предприятия  ООО «ЭкоБалтия Сервис» 19

2.1 Общие сведения  о предприятии 19

2.2 Анализ  системы управления персоналом 20

2.3 Формирование  кадровой политики для предприятия 32

Заключение 50

Список использованных источников 52

Приложения

 

Введение

 

Курсовая  работа посвящёна сложной и,  несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. Кадровая политика организации в настоящее время является одним из эффективных способов преодоления нехватки  кадров.

Успех работы любого предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому  современная концепция управления предприятием предполагает выделение  из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая  связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Вполне естественно, что в каждом учреждении возникает необходимость  в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в  обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения  работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем  работников, улучшении их бытовых  условий и отдыха и т.д.

На сегодняшний день довольно остро  стоит проблема нехватки квалифицированных  кадров, как менеджеров, так и  специалистов. От качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое  благополучие страны.

В связи  с этим, актуальность приобретает  вопрос совершенствования управления кадровой политикой организации, определения приоритетных направлений роста с учетом отраслевых особенностей, разработки эффективных мер по управлению данными приоритетами.

Объектом  работы выбрано предприятие ООО  «ЭкоБалтияСервис».

Предмета  исследования кадровая политика данного  предприятия

Цель  исследования – это исследование кадровой политики. Задачи исследования:

• исследование теоретических основ кадровой политики;
• изучение предприятия и структуры его персонала;
• исследование кадровой политики предприятия; для приведения в дальнейшем каких-либо предложений по её совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  основы кадровой политики

1.1 Кадровая политика  как объект исследования

 

Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации.

Кадровая  политика – это разработка и реализация следующих направлений: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.[9, c.56]

 Кадры — это главный  и решающий фактор производства. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В кадровой политике любой  организации на первом месте должен стоять человеческий фактор. Поэтому  основные характеристики кадровой политики связаны со стратегией:

-ориентация на долговременное  планирование;

-значимость роли персонала;

-философия фирмы в отношении  работника;

-круг взаимосвязанных функций  и процедур по работе с персоналом.

Кадровая  политика, как правило, является самостоятельным  структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно начальник по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных  сотрудников. Выделяют следующие задачи кадровой политики:

- обеспечение всех структурных  элементов (подразделений) предприятия  персоналом необходимой специализации  и уровня квалификации;

-оптимизация затрат предприятия  на содержание наемного персонала;

-обеспечение организационных и  социально-экономических условий,  предотвращающих трудовые конфликты  на предприятии и дополнительные  затраты, связанные с их разрешением;

-поддержание психологического  климата, благоприятствующего эффективному  функционированию трудовых коллективов  и предприятия в целом.

Кадровая  политика организации призвана обеспечить:

- высокое  качество работы и её результатов,  условий труда, а также самой  рабочей силы;

- структурную  адаптацию персонала к непрерывным  организационным изменениям, социальным  и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

- отказ  от традиционного, жёсткого ограничения  между различными видами работ,  а также широкое использование  разнообразных гибких форм организации  трудовых процессов: полная, частичная  и временная занятость и т.п.;

- высокий  уровень ответственности всех  работников организации;

- новое  качество содержания труда и  высокий уровень удовлетворенности  им, путем использования новых  форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал  совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются следующие  факторы:

- требования  производства, стратегия развития  предприятия;

- финансовые  возможности предприятия, определяемый  им допустимый уровень издержек  на управление персоналом;

- ситуация  на рынке труда (количественные  и качественные характеристики  предложения труда по профессиям  предприятия, условия предложения);

- спрос  на рабочую силу со стороны  конкурентов, складывающийся уровень  заработной платы;

- влиятельность  профсоюзов, жесткость в отстаивании  интересов работников;

• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Основные принципы формирования кадровой политики предприятия определяются стадиями ее формирования.

1. Стадия разработки кадровой  политики:

- принцип индивидуальности —  формируется под потребности  конкретного предприятия и, отражая  общие методологические подходы,  прежде всего учитывает его  индивидуальную и отраслевую  специфику;

-принцип комплексности — разрабатывается  с учетом взаимозависимости и  взаимосвязи базовых направлений  кадровой политики;

-принцип приоритетности - обеспечивает  преимущественные условия развития  наиболее значимых элементов;

- принцип перспективности —  отражает не только текущие,  но и перспективные цели, определенные  в предварительно разработанной  стратегической концепции развития предприятия;

-принцип адаптивности — предполагает  возможность оперативной самоадаптации  системы управления персоналом  к изменяющимся внешним или  внутренним условиям.

2. Стадия реализации кадровой  политики:

- принцип ориентированности —  подразумевает ориентацию используемых  методов управления на конкретные  категории персонала;

-принцип многофакторности - предполагает  обеспечение многофакторного воздействия  на объект управления в лице  конкретного работника или трудового  коллектива;

-принцип мотивированности —  предусматривает создание необходимой  мотивировки (заинтересованности) для  эффективного выполнения персоналом  установленных ему функций;

Кадровая политика охватывает:

-требования, предъявленные к персоналу;

-количественное и качественное  планирование персоналом;

-маркетинг персонала, т.е. его  занятость и сокращение или  увеличение

-обучение персонала;

- кадровый контроль;

- политику стимулирования;

- социальную политику;

-информационную (коммуникационную) политику.[12, c,90]

Кадровая политика является частью концепции развития предприятия, она  должна ориентироваться на тенденции  и планы организации, ее философию  и цели.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять  работников или сохранять; если  сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. Подготавливать  работников самим или искать  тех, кто уже имеет необходимую  подготовку.

3. Набирать  со стороны или переучивать  работников, подлежащих высвобождению  с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Составляющими кадровой политики являются отбор кадров и подбор персонала  Большинство организаций покрывают  свои потребности в персонале  благодаря систематическому профессиональному  обучению, так как внешний рынок  труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места  заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают  перед своими сотрудниками шансы  на повышение, и работники более  охотно содействуют улучшению климата  на производстве. Как правило, новая  должность ставит перед сотрудником  более высокие требования, то есть такое перемещение связано с  профессиональным ростом. Поэтому и  изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места  собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и  помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди  уже имеющихся сотрудников нет  ни одного, который обладал бы необходимой  квалификацией, или потому, что в  интересах предпринимательской  политики необходимо влить свежую кровь  извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить.

В зависимости от ситуации на рынке  и от предъявляемых к замещаемому  рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут  адресоваться к выпускникам средней  школы, начинающим после получения  профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник  для обслуживания клиентуры, может  оказаться целесообразным подготовить  к работе с клиентами подрастающего  специалиста, который находится  на пороге завершения своего образования  и уже думает о постоянном месте  работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных  сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует  начать поиски подходящего преемника  на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения  должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим  заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности  вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без  приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует  сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие  возможности: запросы к бирже  труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто  лучше всего отвечает требованиям  вакансии. Для этого необходимо выявить  показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут  необходимо избегать ошибок, которые  могут возникать как следствие  недостаточной или чрезмерно  высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие  процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой  документов (свидетельства, биография,  характеристики…);

- собеседования при найме (в  свободной или подготовленной  заранее форме); - психологические  тесты;

- использование метода оценки  личности, при котором происходит  моделирование типичных для соответствующего  рабочего места ситуаций (консультирование  клиентов или обработка входящей  почты) и когда кандидатов оценивают  несколько специально подготовленных  наблюдателей. В большинстве учреждений  в центре процесса подбора  кандидатов находится личная  беседа с кандидатом. В такой  беседе следует стремиться к  следующим целям: кандидат и  работодатель должны познакомиться;  кандидат должен получить возможность  доказать свои способности, знания  и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить  возможность разъяснить кандидату  требования вакансии и вместе  с ним зафиксировать цели возможного  сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание  между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата  и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

- необходимо получить согласие  представляющего персонал органа  на нанимающем на работу учреждении ;

- кандидат должен получить предложение  о заключении с ним договора  только после согласия со стороны  представляющего персонал органа;

- остальным подавшим заявки  кандидатам отказ может быть  направлен только после того, как выбранный кандидат поставил  свою подпись под предложением  о заключении с ним договора  и прислал его обратно.

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим  источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать  участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство  крупных компаний принимают также  участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений  с целью обеспечить их информацией  о возможностях карьеры. Источники  набора более квалифицированных  служащих на руководящие должности  разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников.

1.2 .Цели и принципы  кадровой политики

 

В современных  условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так  как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы  управления кадрами, базирующейся в  основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Главная цель конкретизируется в следующих  задачах:

1. Обеспечение  условий реализации предусмотренных  Конституцией РФ, трудовым законодательством  прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение  всеми организациями и отдельными  гражданами положений о профессиональных  союзах, типовых правил внутреннего  распорядка и других документов, принятых в рамках государственной  кадровой политики.

3. Обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного  и качественного состава кадров, его развития в соответствии  с потребностями самой организации  и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость  всей работы с кадрами задачам  бесперебойного и качественного  обеспечения основной хозяйственной  деятельности требуемым числом  работников необходимого профессионального  квалифицированного состава.

5. Рациональное  использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Разработка  принципов организации трудового  процесса.

7. Выработка  критериев и методики подбора,  подготовки и повышения квалификации  работающих; вознаграждения персонала.

8. Разработка  принципов определения социального  экономического эффекта от мероприятий,  входящих в систему управления  персоналом [13, с.62].

Все цели кадровой политики можно разделить  на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные  цели заключаются в улучшении  материального и нематериального  положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права  на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

1. Цели, связанные с внешними условиями  деятельности предприятия (рынок  труда, взаимоотношения с государственными  и местными властями).

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

Общие требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к  следующему:

1. Кадровая  политика должна быть тесно  увязана со стратегией развития  предприятия. В этом отношении  она представляет собой кадровое  обеспечение реализации этой  стратегии.

2. Кадровая  политика должна быть достаточно  гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированны на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т.е. исходить из  его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая  политика должна обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам.

5. Кадровая  политика должна создавать не  только благоприятные условия  труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем  дне.[18, c,67]

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована  на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

1.3.Типы кадровой  политики

 

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания  для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и  авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым  персоналом, чем на предприятии, имеющем  очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким  образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который  скорее всего не был учтен при  подготовке плана кадровой работы в  рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.