АВТОНОМНАЯ  НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЕВРАЗИЙСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ 
 
 

Кафедра

 Менеджментa организации 
 
 

Курсовая  работа 

по дисциплине

«Oсновы менеджмента» 

на тему «Кадровое планирование и его значение» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнилa:

                                                                                                        Студентка гр.  ЗММ-3

                                                                                                        Гета Юлия Борисовна 

Проверил:

                                                                                                             ------------------------------- 
 

2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение

Глава 1. Процесс  кадрового планирования, его стадии и задачи………..4

1.1 Процесс кадрового  планирования……………………………………..7

1.2 Оценка потребностей  в персонале…………………………………….11

1.3 Расчет потребностей  в персонале……………………………………..13

1.4 Планирование  использования кадров………………………………...15

1.5 Планирование  обучения персонала…………………………………...16

1.6 Планирование сокращения или высвобождения персонала…………17

Глава 2. Набор  кадров и процесс их отбора………………………………19

2.1 Схема поиска и отбора кандидатов……………………………………20

2.2 Процесс отбора………………………………………………………….21

2.3 Квалификационные  требования к персоналу…………………………22

Глава 3. Предварительный  отбор претендентов………………………….26

3.1 Объективные тесты……………………………………………………..26

3.2 Собеседования  с целью отбора претендентов………………………...27

Заключение……………………………………………………………….....33

Список использованной литературы………………………………………35

Введение 

     Целью данной курсовой работы является изучение процесса кадрового планирования, его  роль на предприятии.

     Актуальность работы. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

     Кадры - это совокупность работников различных  профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

     Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

     В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие задачи:

     1. Дать определение процессу кадрового планирования;

     2. Определить стадии процесса кадрового планирования;

     3. Определить задачи кадрового планирования;

     4. Исследовать процесс набора и отбора кадров

Глава 1. Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи 

     Кадровое  планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в  управлении персоналом. Как составная  часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние  изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения.

     Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

     Планирование  потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так же об их численности и  структуре в будущем периоде  с учетом развития производства внедрения  плана организационно-технических  мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей –  на основе действующей структуры  управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

     Перспективное планирование обусловлено длительностью  подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих  составляет от 6 месяцев до 2 лет. При  перспективном планировании потребной  численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную  подготовку достаточного количества рабочих.

     В отношении удовлетворения потребности  в специалистах в условиях действовавшей  ранее в стране плановой системы  заказов на квалифицированную рабочую  силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум  на 2-3 года вперед. В настоящее время  с функционированием рынка рабочей  силы необходимость в предварительных  заявках в централизованном порядке  отпала.

     План  численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей  является не план производства, а прогноз  сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и его результатом является прогноз  тех или иных показателей.

     Наряду  с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно  должно быть тесно увязано и с  оперативной кадровой работой, благодаря  которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных  мероприятий, осуществляемых последовательно  и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

     Сущность  кадрового планирования заключается  в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

     Термин  «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в  области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

     Планирование  персонала как одна из важнейших  функций управления персоналом состоит  в количественном, качественном, временном  и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

     Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение  потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и  качественной связи. Это включает в  себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

     Кадровое  планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального  и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и  дополнительной потребности, контролю за его использованием.

     Основные  задачи кадрового планирования:

     - разработка процедуры кадрового  планирования, согласованной с другими  его видами;

     - увязка кадрового планирования  с планированием организации  в целом;

     - организация эффективного взаимодействия  между плановой группой кадровой  службы и плановым отделом  организации;

     - проведение в жизнь решений,  способствующих успешному осуществлению  стратегии организации;

     - содействие организации в выявлении  главных кадровых проблем и  потребностей при стратегическом  планировании;

     - улучшение обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями  организации.

     Кадровое  планирование включает в себя:

     - прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале  (по отдельным его категориям);

     - изучение рынка труда (рынка  квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по  его «освоению»;

     - анализ системы рабочих мест  организации;

     - разработка программ и мероприятий  по развитию персонала.

     При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие  цели:

     - получить и удержать людей  нужного качества и в нужном  количестве;

     - наилучшим образом использовать  потенциал своего персонала;

     - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного  избытка или нехватки персонала. 

1.1 Процесс кадрового  планирования 

     Процесс кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов:

     1. Определение воздействия организационных  целей на подразделения организации.  Специфические исходные требования  в виде набора характеристик,  которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя  из целей организации в целом. Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей. Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации. Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования. На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов.

     2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего  персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения  данной организацией поставленных  целей). После того, как организационные,  девизиональные и ведомственные  цели были установлены, необходимо  произвести собственно постановку  кадровой проблемы. Здесь как  бы заключен вопрос: что необходимо  производству с точки зрения  его кадрового обеспечения? Параметры  заданной производственной программы  и организационная структура  фирмы определяют требуемое количество  рабочей силы. И ее качество (уровень  знаний, опыта, навыков). Разрабатывается  как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 %. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь, это сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее. В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

     Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

     3. Определение дополнительной потребности  в персонале при учете имеющихся  кадров организации. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов). На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

     - оценка, анализ состояния наличных  ресурсов (их количество, текучесть,  качество, результативность труда,  заслуги, компетентность, оптимальность  их загрузки и так далее);

     - оценка внешних источников. К  ним относятся работники других  предприятий, выпускники учебных  заведений, учащиеся;

     - оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

     В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой  рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования  уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу  состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит  все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает  в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший  элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто  способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников. Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

     4. Разработка конкретного плана  действия по ликвидации потребностей  в персонале.

     Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность  для добавлений, планы должны набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать  необходимые корректировки. Если время  не имеет значения, естественное изнашивание  может использоваться, чтобы уменьшать  трудовые издержки. Однако, если организация  не может предоставлять естественного  изнашивания, то число может сокращаться  или при уменьшении общего числа  служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

1.2 Оценка потребности  в персонале

     Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией?
4. каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

     Планирование  персонала осуществляется в три  этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

     Важный  момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового  планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

1.3 Расчёт потребности  в персонале

     Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

     Расчёт  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

     Текущая потребность в персонале.

     Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: 

А = Ч + ДП, 

     где Ч – базовая потребность в  кадрах, определяемая объёмом производства;

     ДП  – дополнительная потребность в  кадрах.

     Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: 

Ч = ОП / В,

     где ОП – объём производства;

     В – выработка на одного работающего.

     Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
• рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
• ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

     Дополнительная  потребность в кадрах ДП – это  различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

     При расчете дополнительной потребности  учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл  – Аб, 

     Где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

ДП = А  пл * К в,

     где К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …..)
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

     Долговременная  потребность в специалистах.

     Этот  расчёт осуществляется при глубине  планирования на период более трёх лет.

     При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: 

А = Ч  р * K н, 

     где Ч р - среднесписочная численность работающих;

     К н – нормативный коэффициент  насыщенности специалистами.

1.4 Планирование использования  кадров

     Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

     Цель  – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение  потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности  работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

     При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков  следует принимать во внимание также  психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем  месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно  будет избежать завышения и занижения  требований, профессиональных заболеваний, и др..

     Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.