Кадровое планирование и подбор персонала в системе управления предприятием

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

§1. Определение предмета процесса кадрового планирования.

§2. Проблема интеграции кадрового  планирования в планы организации

ГЛАВА II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные  ее подразделения

§2. Определение будущих потребностей

§3. Учет имеющихся кадров при определении  числа необходимой рабочей силы

§4. Методы прогнозирования кадровых потребностей

§5. Разработка конкретных планов

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Планирование потребностей в персонале

§2. Планирование использования кадров

§3. Планирование обучения персонала

§4. Планирование сокращения (высвобождения) персонала

ГЛАВА IV. ПРОЦЕСС ПОДБОРА КАДРОВ

ГЛАВА V. ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ  КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

ГЛАВА VI. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Заключение

Приложение

Список сносок

Список использованной литературы

 

Введение Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале  и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования. При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные  задачи от формирования кадрового резерва  до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется  не целям и задачам кадрового  планирования, а методам решения  конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр. Поэтому целью данной работы является рассмотреть кадровое планирование как систему подбора квалифицированных кадров, необходимую для эффективного функционирования предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Изучить и рассмотреть проблему интеграции кадрового планирования в планы организации определить стадии процесса кадрового планирования рассмотреть основные виды кадрового планирования изучить ошибки при кадровом планировании Обьектом исследования является система управления организацией. Предметом – кадровое планирование и подбор персонала.
					КР – 2068752 – 080504 – УП-1 – 19 – 12
Изм.	Лист	N докум.	Подп.	Дата
Студент					»	Лит.			Лист	Листов
Руковод		.					У		54
Консульт
Н.контр.
Зав.каф.		Сапожников С.С.

 

 

Глава I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

 

§ 1. Определение предмета процесса кадрового планирования

 

Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время"1. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"2. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”3.

Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают  это лишь в качестве одного из видов  кадрового планирования, выделяя, кроме  того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

 

 

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там  нибыло, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовесно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированое, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

• несмотря на отчаяные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу  же отразилось на продуктивности компании.

• в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.
• в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.4

Вряд  ли реально выйти на улицу и  сразу найти человека, обладающего  необходимыми характеристиками. С помощью  же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные  позиции, а также и уменьшить  текучесть кадров, оценивая возможности  карьеры специаластов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Предпосылки кадрового планирования.

1. Готовность  руководства организации к интеграции  личностного аспекта в общее  планирование и к созданию  для этого необходимых организационных  и кадровых предпосылок.

2. Выбор  частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор  периода планирования на первом  этапе его введения можно было  бы ограничить одним—двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным  (до трех лет) и долгосрочным  планированием (свыше трех лет).

4. Решение  о том, насколько дифференцированным  должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации:  чем разнообразнее квалификация  сотрудников, необходимая для  решения производственных задач,  тем более дифференцирование  следует определять плановые  даты.

5. Минимальный  набор информационных документов  с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов  управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно  взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и  средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым  и средним организациям. Поэтому  каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя  кадровое планирование методически  имеет много общего с другими  областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы  кадрового планирования обусловлены:

- трудностью  планирования кадров, обусловленной  сложностью прогнозирования трудового  поведения, возможностью возникновения  конфликтов и др. Возможности  использования кадров в будущем  и будущее отношение их к  работе прогнозируются, если это  вообще возможно, с высокой степенью  неопределенности. В связи с этим  в процессе планирования они  представляют собой ненадежные  элементы. К тому же участники  организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами  планирования и реагируют на  это так, что не исключается  возможность возникновения конфликта;

- двойственностью  системы экономических целей  в кадровой политике. Если при  планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д.  цели планирования затрагивают  экономические аспекты, то при  планировании кадров к экономической  добавляются компоненты социальной  эффективности. Отсюда вытекают  проблемы урегулирования конкуренции  целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на  основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную  информацию по планированию. Если  в других областях, не связанных  с персоналом, можно оперировать  количественными величинами (например, суммы денег), то данные при  планировании кадров носят преимущественно  качественный характер (например, данные  о способностях, оценки проделанной  работы и др.).

Основные  задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
• увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 

 

§ 2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы  организации

 

Кадровое  планирование включает применение базисного  процесса планирования к решению  потребностей человеческого ресурса  в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса  должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех  кадрового планирования зависит  в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное  планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях  выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько  главных препятствий успешному  стратегическому планированию:

1) отказ  синхронизировать планирование  персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция  планировать в ответ на краткосрочные,  текущие проблемы;

3) неадекватная  база данных для планирования;

Многие  из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между  проведением плановых операций в  отделе кадров и общим планированием.5

Стратегическое  планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для  успеха организации.

Факторы, оказывающие влияние на потребность  в кадрах, можно разделить на 2 группы:

- внешние;

- внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной  и зарубежной практике планирования различают текущую потребность  в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме:

 

Бизнес-план

предприятия

Информация о наличии персонала  предприятия

Прогноз будущей потребности в  персонале

Прогноз о наличии персонала  предприятия

Определение потребности персонала 

на перспективу

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей

Наем новых работников

Организационно-технические мероприятия

Перераспределение, высвобождение персонала

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение  цели организации;

- определение  предположений, допущений;

- план  действия в свете имеющихся  ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое  планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться  на краткосрочных потребностях и  не скоординировать их с долговременными  планами организации. Сосредоточенность  на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя  кадровое планирование методически  имеет много общего с другими  областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Итак, полностью эффективным  кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано  в общий процесс планирования (рис. 1.1). В качестве интегрированной  составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей  предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

 

 

РИСУНОК 1.1. ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.6

1. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер:

Планирование

персонала

Планирование

инвестиций

Планирование

сбыта

Планирование

производства

 

 

 

 

 

 

2. Планирование  персонала как интегративное  планирование:

Планирование

производства

Планирование

сбыта

Планирование

персонала

 

Планирование

инвестиций

Планирование

финансов

 

 

 

Глава II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.7

В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная  трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию персонала.8

Примем  за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового  планирования.

 

§1. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные  ее подразделения

 

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового  планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации  вцелом.

Цель  – определенный мотив, который находит  свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с  утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему  и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через  все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании  включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс  планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Интегрирование  кадрового планирования в бизнес-план организации.David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование."

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание  деловой стратегии. Верхнее звено  кадрового планирования должно быть хорошо знакомо с стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов непротиворечат деловой стратегии.

2. Цикл  бизнес-плана и кадровое планирование  должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое  планирование должно быть общей  целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.9

 

§ 2. Определение будущих потребностей

 

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно  используется группировка по различным  параметрам.

Здесь главное  не рассматривать квалификации и  способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что  цель промышленного отдела - повышение  выпуска продукции определенного  наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

И здесь  менеджерам приходит на помощь ряд  техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и  проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют  эту (или подобную) работу. Остановимся  на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования  первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего места) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют  реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. 10

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

 

 

§ 3. Учет имеющихся  кадров при определении числа  необходимой рабочей силы

 

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что  есть и в чем несоответствие с  тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не переодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в  трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции снабжения  готовой рабочей силой к функции  всемерного развития и максимального  использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних  источников к более тщательному  анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный  блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в  режиме активной обратной связи (генерирование  нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в  неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к  творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников.