Кадровое планирование как элемент социального управления

Санкт-Петербургский  государственный университет

Факультет социологии 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

на тему

«Кадровое планирование как элемент социального  управления» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 3 курса 

заочного  отделения 

специальность «Экономика труда»

Долсонова Дарима

Санкт-Петербург

2010 г 

Содержание  

Введение…………………………………………………………….2 стр. 

Глава 1. Предмет кадрового планирования:

Сущность, роль, суть и задачи……………………………………..3 стр.

Содержание и  цели………………………………………………….6 стр.

Проблемы и  требования к кадровому планированию……………8 стр 

Глава 2. Процесс кадрового планирования:

Уровни……………………………………………………………….9 стр.

Стадии процесса кадрового планирования………………………..11 стр.

Основные виды……………………………………………………...19 стр.

Кадровое планирование и кадровый контроллинг……………….20 стр. 

Заключение………………………………………………………….23 стр. 

Список  использованной литературы…………………………….24 стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

         Целью данной работы является  изучить кадровое планирование  как элемент социального управления организации, определить ее роль, функции, цели и задачи.

         Сегодня ученые считают, что знание и понимание человека, возможностей его поведения в организации — важнейший элемент современной управленческой и организационной культуры, суть менеджерской революции.

         В настоящее время в практике управления применяется систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм во всех видах ресурсов, в том числе и человеческих. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Кадровое  планирование  стало  во многих  организациях  интегрирующей  составной  частью предпринимательского планирования.

         Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к  здоровой  конкуренции, заставляют  организации уделять  значительное  внимание  долгосрочным  аспектам  кадровой  политики, базирующейся на научно обоснованном планировании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Предмет кадрового планирования.

Понятие, роль, суть и задачи кадрового планирования. 

         Кадровое планирование – целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями производства.

         Важнейшей задачей кадрового  планирования является формирование  такого трудового потенциала, реализация  которого позволяет достигать  наибольшей эффективности производства, максимизации роста производительности труда на каждом рабочем месте. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

         Суть кадрового планирования  заключается в увязке потребностей  предприятия в необходимом количестве  работников, обладающих рабочей  силой соответствующего качества, с его возможностями на основе расчетов его издержек¹.

         Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

         Одной из задач кадрового планирования является учет интересов

всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

         Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия².

         Кадровое планирование – составная часть планирования на предприятии. Оно должно быть органично включено в систему планирования социально-экономического развития производства. На решения по кадровым вопросам оказывает существенное влияние планирование производства, научно-технических работ, финансовое планирование. Вместе с тем кадровое планирование оказывает значимое влияние на другие виды планирования³.

         Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателя и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым⁴.

         Направляющим звеном кадрового планирования является разработка и реализация кадровой стратегии предприятия. Она разрабатывается в связи с общими условиями предприятия, его обновления. Кадровая стратегия должна быть активной, что предполагает целенаправленные действия администрации по укреплению кадрового ядра персонала, упреждающие действия по набору и подготовке специалистов и рабочих, необходимых для постоянного обновления, совершенствования производства. При этом важно создавать предпосылки для должностного и профессионального продвижения работников предприятия, заботиться об улучшении условий труда работников, чтобы они были заинтересованы трудиться большей отдачей⁵.

         В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование

начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

         Кадровое планирование должно  эффективно воздействовать на  техническое развитие предприятия,  и наоборот, технологические факторы  оказывают существенное влияние  на содержание кадрового планирования. Учет воздействия технологических  факторов в кадровом планировании осуществляется двояко. В первом варианте кадровое планирование вытекает из сложившихся производственно-технологических процессов и ориентировано на заданную технологию. Здесь кадровый спрос, а также квалификация кадров соответствует тому, что и в каком объеме производится. Но как только внедряется новая техника, соответственно происходят изменения в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров может стать тормозом для проведения технологических изменений.

         Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиции, так как внедрение технологических новшеств происходит, как правило, с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентировано на введение новых технологий⁶.

         Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования. 

                    Содержание и цели кадрового планирования. 

         Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он

проводится с  систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

         На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

         Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

         Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического).

         Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение. 
 

Проблемы  и требования к кадровому планированию 

         Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.

         Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые

результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

         Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

         С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производствен-ного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

         На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места.

         В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

         При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы.

         Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

Уровни  кадрового планирования 

         При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.

Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

         Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование.

         Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

         Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

         Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про-

работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению⁷. 

Стадии  процесса кадрового  планирования 
 

         Процесс кадрового планирования  состоит из четырех базисных  шагов:

1.  Определение   воздействия   организационных   целей   на   подразделения

организации;

2.  Определение   будущих  потребностей  (необходимых   квалификаций будущего персонала  и общего  числа  служащих,  которые  требуются  для   достижения данной организацией  поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале  при  учете  имеющихся кадров организации;

4. Разработка  конкретного  плана  действия  по  ликвидации  потребностей  в

   персонале.⁸

         Рассмотрим определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

         Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации.  Фактически  это  означает,  что  цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.  Иными словами, специфические исходные  требования  в  виде  набора  характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены  исходя  из  целей организации в целом.

          Цель – определенный мотив,  который находит свое отражение  в  неких

желаемых характеристиках.

         Процесс  установки  целей   начинается  с   утверждения   глобальной

стратегической  задачи, или миссии, которая определяет  будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее  основе.  Она  используются,  чтобы установить краткосрочные  (текущие)  цели.  Краткосрочные  цели  в  основном имеют  временной   график   и   могут   быть   выражены   в   количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели  являются  производными из  краткосрочных  целей  организации.  Этот  способ  называется   каскадным подходом к установке целей.

         Каскадный подход, не есть  форма  "нисходящего"  планирования,  где

цели переданы "вниз" более низким уровням  организации. Идея  такова,  что  в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой  подход ведет к восходящему и нисходящему  потокам  информации  в  течение  процесса планирования. Это также гарантирует, что цели  сообщаются  и  координируются через все уровни организации.

         Каскадный  подход  при  правильном  использовании  включает   и

менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

         На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели  в

плане    обеспечения   информацией   относительно   имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для  интегрирования  кадровых планов в стратегические планы организации.

         Интегрирование   кадрового    планирования    в    бизнес-план

организации. David  R.  Legh  администратор общего  планирования  управления разработок из компании Robbins & Mayers,  сообщает,  что  "для  преуспевания кадрового  планирования   необходима   интеграция   его   в   стратегическое планирование."

         Некоторые  из  полученных  Robbins  &  Mayer  “уроков”  в   области

кадрового планирования:

         1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования  должно быть  хорошо  знакомо  с  стратегическим   планом   компании   и   должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке               кадровых планов не противоречат деловой стратегии.     

         2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят,  что это интегрирование  поощряют  действующих администраторов задумываться о персонале, хотя  их  чаще  волнует  только бизнес-план.

         3. Кадровое планирование должно быть  общей целью.  В Robbins  &  Mayer система   кадрового   планирования   позволила    верхнему    руководству распознавать, что непрерывный рост компании,  был  вынужден  недостатками человеческого ресурса и что  необходимо  внимание  к  данной  проблеме  в верхних уровнях организации⁹.

         Перейдем ко второй стадии - определение будущих потребностей.

         После того, как  организационные,  девизиональные  и  ведомственные

цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку  кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с  точки зрения  его  кадрового  обеспечения?  Параметры  заданной   производственной программы   и   организационная   структура   фирмы   определяют   требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

         Разрабатывается  как  общая   потребность  в  рабочей   силе,  так  и

потребности по отдельным должностям и специальностям.  Чтобы  не  определять потребность конкретно по каждой узкой  специализации,  активно  используется группировка по различным параметрам.

         Здесь  главное  не  рассматривать  квалификации  и  способности

представленных  служащих, а определять квалификации  и  способности,  которые требуются  для  достижения  поставленной   цели.   Предположим,   что   цель промышленного   отдела   -   повышение   выпуска   продукции   определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель  установлена,  менеджер  отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая  точка старта здесь - сделать  обзор  текущего  описания  задания.  Если  это  было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы  определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

         И здесь менеджерам  приходит  на  помощь  ряд  техник  для  анализа

содержания работы. Это фотография рабочего места и  проведение  собеседования с теми работниками, которые сейчас  выполняют  эту  (или  подобную)  работу.

         Остановимся на этих методах чуть подробнее.

         В ходе использования первого  из  вышеназванных  методов  (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и  действия, выполняемые  работником.  По  результатам  такого  исследования  могут  быть достаточно точно  определены  степень  целесообразности  и  ранг  значимости отдельных трудовых действий.

         Другой метод  предусматривает   сбор  необходимой  информации  путем собеседования  с  работниками  или   их  непосредственными   руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда  заполняют  стандартный опросный лист или дают в  свободной  форме  письменное  описание  содержания выполняемой ими работы.

         Эти  методы  предоставляют   реальную  возможность   учесть   мнение

непосредственного  исполнителя  работы,  но  с  другой  стороны  на   оценку

содержания  работы  могут  повлиять  субъективное   восприятие   реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе¹⁰.

         Последний  шаг  в  этой  фазе  --  перевести квалификационные

требования и  способности в типы и количество служащих. 

         Третий этап. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

         Здесь  должен  быть  дан   ответ  на  вопрос:  что   есть  и  в   чем

несоответствие с тем, что необходимо? То  есть  происходит  оценка  кадровых ресурсов  фирмы.  Суть  планирования  в  том,  что  оценка   принимает   вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий  (ответ  на  вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

         1. Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество,  текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность,

оптимальность их загрузки и так далее);

         2. Оценка  внешних источников.  К ним   относятся   работники   других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;