Кадровый менеджмент и его роль в современном мире

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«тюменский  государственный нефтегазовый университет»

Гуманитарный  институт

ОТДЕЛЕНИЕ НПО/СПО

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Кадровый менеджмент»

Тема: «Кадровый менеджмент и его роль в современном мире»

 

Выполнила студентка

группы: Мтп 09-11-1

Специальность

080501.52 Менеджмент

                                                                                                           (по отраслям)

Лащёнова К. С.

Проверила:

   Вахрамеева А.С

Оценка:_____________.

 

 

 

Тюмень 2012

Содержание

 

  ВведеНИЕ……………………………………………………………………..3

 

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии……………………………………………

 

1.1 Сущность и содержание кадрового менеджмента…………………………6

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента………………………………9

1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента…………………….17

 

ГЛАВА 2. Практические аспекты организации кадрового менеджмента на предприятии  ЗАО «ЖБИ-3»……………………..

 

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «ЖБИ-3»…………………….20

2.2 Основные направления работы кадровой службы в ЗАО «ЖБИ-3»…...22

2.3 Организация стратегического управления………………………………..24

2.4 Процесс подбора и адаптации новых сотрудников

 компании  «ЖБИ-3»…………………………………………………………….27

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….30

Список использованных источников литературы……..…32

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 …………………………………………………………….....33

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ……………………………………………………………….35

 

 

 

 

 

Введение

 

              В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов. Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления. В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной  системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления – персонале. В отличие от управления персоналом, кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента  на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны  ресурсы технические или возникают  новые факторы производства и  общественного развития. Всплеск  интереса к проблемам кадрового  менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа  государственной системы профориентации и занятости.

Количественное сокращение населения нашей страны — факт печальный, но не фатальный. Уменьшается  число не только производителей, но и потребителей.

Нельзя сказать, что никто  не понимает важности вопроса развития человеческих ресурсов. Наоборот, эта  важность всегда подчеркивалась и декларировалась (сталинское «кадры решают все» или  «человеческий фактор»).

В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному  принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента  на современном предприятии.

Цель данного исследования – на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных  задач:

- рассмотреть теоретические  основы построения системы кадрового  менеджмента предприятия, выявить  основные функции кадрового менеджмента;

- изучить взгляды специалистов  на сущность и содержание кадрового  менеджмента с точки зрения  отличия его от управления  персоналом;

- выявить и рассмотреть  основные элементы кадрового  менеджмента, характерного для  современного предприятия; 

- дать характеристику  основных технологий кадрового  менеджмента, специфических для  данного направления менеджмента;

-изучить систему кадрового  менеджмента на предприятии-объекте  исследования;

- выявить позитивные и  негативные моменты деятельности  по управлению кадрами предприятия;

- разработать мероприятия  по совершенствованию кадрового  менеджмента, рассчитать экономический  эффект предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является – предприятие по выпуску железобетонных изделий ЗАО «ЖБИ-3» г. Тюмени.

Предмет исследования –  комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового  менеджмента предприятия.

Теоретическую базу исследования составляют работы отечественных и  зарубежных исследователей в области  менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутинга и других. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов, инструкции, существующие на предприятиях изготовление железобетонных изделий (по вопросам оценки профессионального уровня работника при приеме, документального оформления приема персонала), материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме дипломного проекта. Статистические данные для анализа представляют собой бухгалтерскую, финансово-экономическую отчетность предприятия-объекта исследования, аналитические справки отдела кадров предприятия и отчеты о состоянии и движении кадров при приеме за 2005-2007 гг.

 

 

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном   предприятии

 

 1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия

 

           В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала».

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это  один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации  в части формирования кадрового  потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают  работников как главный актив  предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных  с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой  категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу  как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях  труда и благоприятной морально-психологической  атмосфере на предприятии. Эта  патерналистская модель восходит  к социал-реформистским идеям  конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу  как специалист по трудовым  договорам (контрактам), включая  коллективные договоры. В больших  организациях, использующих массовый  низко квалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу  как архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую  роль в разработке и реализации  долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную  и профессиональную когерентность  составляющих кадрового потенциала  корпорации. Он входит в состав  ее высшего руководства и имеет  подготовку в такой новой области  управленческого знания, как управление  человеческими ресурсами. 

Существенное отличие  последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных  кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами  в известной степени носит  умозрительный характер

На фоне радикальных изменений  в корпоративном менеджменте  за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

Эта трансформация кадрового  менеджмента нашла свое выражение  в следующих основных тенденциях:

- в последние годы в  развитых странах наблюдается  относительный и абсолютный рост  числа работников кадровых служб; 

- повысился статус этой  профессии: руководители кадровых  служб в большинстве корпораций  стали входить в состав правления  и даже в состав советов  директоров;

- резко возросло внимание  к уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу; 

- в условиях растущей  конкуренции изоляция кадровой  политики от общей бизнес - стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали”  всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического  уровня в управлении человеческими  ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в  области кадрового менеджмента  Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации  и линейные руководители принимают  разработанную и хорошо скоординированную  стратегию управления человеческими  ресурсами как “свою собственную”  и реализуют ее в своей оперативной  деятельности, тесно взаимодействуя  со штабными структурами; 

- высокий уровень ответственности  всех работников корпорации, который  подразумевает как идентификацию  с базовыми ценностями организации,  так и настойчивую, инициативную  реализацию стоящих перед ними  целей в повседневной практической  работе;

- функционализацию, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также расширение разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.).

- адаптацию к непрерывным  организационным изменениям, социальным  и культурным нововведениям (гибкость  организационно-кадрового потенциала);

>- высокое качество работы  и ее результатов, условий труда  (рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки  можно рассматривать как конкретизацию  императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок  обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального  и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются  в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации - “открытая книга”.

 

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента

 

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей  в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора;

4. Определение зарплаты  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника. 

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большой или  меньшей ответственности, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договоры  найма; 

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров.

Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами. Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними  и внешними. Рассмотрим достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это  люди, работающие в организации. В  ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять  внутренний конкурс на замещение  должности из своих сотрудников  и только затем, в случае отрицательных  результатов, приглашать к участию  в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный  климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность  самореализации внутри организации  и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как  поощрение успешной работы. Также  для организации при использовании  внутренних источников обеспечения  кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже  известны, а также сокращаются  финансовые затраты на подбор персонала.

К внешним источникам подбора  персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент. Среди  них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники  службы персонала раньше встречались  по вопросу трудоустройства (из так  называемого списка ожидания), так  и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Выделим основные источники  внешнего набора: Центры занятости; Агентства  по найму (кадровые агентства); Самостоятельный  поиск через средства массовой информации.

Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Рассмотрим третий этап кадрового  менеджмента - отбор персонала.

Цель профессионального  отбора кадров заключается в том. чтобы обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания  для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графология; отбор по физическим данным и проверка на использование  наркотиков; интервью.

По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в  экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора  персонала. В качестве оснований  для сравнения этих методов можно  остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Организация заработной платы  на современном предприятии осуществляется в целях формирования адекватного  материального стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или  видах заработной платы, следует  рассмотреть деление ее по двум основаниям.

По первому основанию  заработная плата делится на два  вида: основная и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время  и выполненные на предприятии  работы. Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты  за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.

По второму основанию  заработная плата бывает компенсационной  и стимулирующей.

Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать работника  на достижение нужного предприятию  результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

Создание условий труда  тесно переплетается с функцией мотивации, которую в рамках кадрового  менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что  выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой  выполнение мотивирующей функции кадрового  менеджера.

К функции мотивации следует  отнести и организацию работ  по профессиональной ориентации и адаптации  работников.

Одной из необходимых, но редко  учитываемых как самостоятельный  этап управления персоналом элементов  кадрового менеджмента можно  считать профессионализацию (вхождение  человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с  формированием отношения к своей  профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.

Профессиональная пригодность  к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с  возможностью его формирования и  развития в дальнейшем.

Профориентация позволяет  выявить и развить интерес  и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его  пригодности к ним еще до этапа  включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).

Управленческий цикл заканчивается  функцией контроля. В кадровом менеджменте  эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности. Эффективное выполнение управленческого воздействия требует  создания критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Проблема эффективности  кадрового менеджмента в организации  включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

• затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом  работ по реализации соответствующих  функций кадрового управления;

• характера управленческого  труда;

• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей  в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в  достижении определенных целей кадрового  менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой  организации.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат  взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой  мере управляющий орган реализует  цели, достигает запланированных  результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности  производства, составляет часть эффективности  производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и  есть содержание эффективности как  управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового  менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность  выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы  действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность  кадрового управления - один из основных показателей совершенствования  управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить  эффективность управления можно  путем соизмерения полученной прибыли  и затрат на управление.

Количественные показатели кадрового управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов  управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).