Кадровый менеджмент. 9

 
                                      Министерство образования и науки РФ        

 

ГОУ ВПО «Сочинский государственный университет туризма  и курортного дела»

 

Филиал ГОУ  ВПО  «Сочинский государственный  университет туризма и курортного дела» в г. Нижний Новгород Нижегородской  области

 

                                       Факультет: менеджмент организации

 

                                                    Кафедра: менеджмента

 

Дисциплина: эффективный менеджмент и использование человеческих ресурсов

 

 

 

 

Курсовая работа

 

                                         

                                              «Кадровый менеджмент»

 

 

 

 

 

 

	Выполнила студенткa: 4курса,  ОФО  группа: М-41-07  Парфенычева Е.Г
	Защищена  Преподаватель: Кулагин Е.П.                                   Оценка_______________________________   Дата «____»__________  2011г. Подпись преподавателя_________________
	Дата поступления работы «___»____2011г.

 

 

 

 

Нижний Новгород

2010

 

 
                                                   Содержание 

Введение…………………………………………………………………………   3 
I. Понятие кадрового менеджмента…………………………………………..     5 
II. Стадия формирования организации……………………………………….. 10 
2.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования

организации…………………………………………………………………… .  10  
2.2. Формирование кадровой службы…………………………………………  12 
2.3. Система хранения и использования кадровой информации……………. 14 
III. Стадия интенсивного роста…………………………………………………15 
3.1. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом ……15 
3.2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации……….. 17 
3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере некоторых американских компаний…………………………………………... 19 
IV. Стадия стабилизации организации………………………………………    21 
4.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации………………. 21 
4.2. Преодоление кризиса в организации с помощью персонала…………… 23  
Заключение……………………………………………………………………… 25 
Список литературы…………………………………………………………… .. 27 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
                                                      Введение. 
          Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное  представление о закономерностях  функционирования организации практически  невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.             Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения.         
             Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека" именно поэтому тема данной курсовой работы актуальна в настоящее время. 
В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников, надо задать себе достаточно простой вопрос: "А знают ли они точно, чего от них хотят?". 
                Цель моей курсовой работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.

                Для того, чтобы раскрыть тему данной курсовой  работы необходимо рассмотреть следующие задачи:

• дать  понятие кадрового менеджмента;
• рассмотреть какие этапы включает в себя кадровый менеджмент;
• определить стадии  формирования организации;
• узнать как происходит формирование кадровой службы;
• выяснить как происходит преодоление кризиса в организации с помощью персонала. 
          В качестве информационный источников я использовала научные пособия известных авторов, которые прославились как в России, так и зарубежном.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                 I. Понятие кадрового менеджмента 
          При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является очевидной. Потребность в людях ничуть не меньше, чем все вышеперечисленное [2].  
Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:  
1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах. 
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 
4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения , найма и сохранения служащих.  
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма; 
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. 
Я дам краткую характеристику каждого этапа. 
Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:  
- оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество из труда); 
- оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);  
- разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации). 
       Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них - наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником [5]. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.  
Следующий этап - набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле[5]. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).  
          Отбор кадров - это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [4].  
            Испытания - это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний - оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.  
В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам [7].  
Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам[8].  
              Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата [5].  
Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень - это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек - это личность , а организация - общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался[5].  
             Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:  
- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой[4]. 
- Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. 
- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.  
- Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. 
Оценка трудовой деятельности - следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы[9]. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной.        Административные функции - повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции - для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.  
Наконец, подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. [6]

Методы подготовки - организация  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых  игр, а также курсы и семинары по проблемам управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              II. Стадия формирования организации.

              2.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования

                                                      организации 
          Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. [7]Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план. 
Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. 
Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации[7]. 
Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки "отцы - основатели" от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение. 
           Необходимо рассчитать затраты , в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации[5].  
Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений[3].  
Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: 
Подготовка организационного проекта: 
- проектирование организационной структуры; 
- расчет потребностей в персонале; 
- анализ кадровой ситуации регионе;  
- разработка системы стимулирования труда. 
Формирование кадрового состава: 
- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; 
- определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор. 
Разработка системы и принципов кадровой работы.  
- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; 
- формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); 
- разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации. 

 

 

                         2.2. Формирование кадровой службы.             

  Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить: 
- помощь фирме в достижении ее целей; 
- эффективное использование мастерства и возможностей работников; 
- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; 
- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; 
- развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме; 
- связь управления персоналом со всеми служащими; 
- помощь в сохранении хорошего морального климата; 
- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества. 
         Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.  
Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу)[6]. 
Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры). Для того, чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть[5].  
Что надо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь? 
1. уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом. 
- Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом. 
- Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.  
- Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).  
2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых. 
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле:  
Ч = Т1*К1 / Фп , 
Где Т1 - суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;  
К1 - численность персонала; 
Фп - фонд оплаты труда. 
Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятия. 
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150 чел., во Франции - 130, В США - 100, в Японии - 40 чел.

 

 

       2.3. Система хранения и использования кадровой информации. 

              Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.  
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованной множество данных о персонале организации.[4] Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, приказах и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.  
              К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала. 
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел[6]. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете зарплаты. 
             Внутриорганизционное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. [4]После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализацию и контролю.

 

 

 

                                   III. Стадия интенсивного роста

3.1. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.  

               При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:  
- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%; 
- компенсации и пособия - 28, 5%; 
- обучение, повышение квалификации - 1%; 
- трудовые отношения - 10% .  
Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ. 
Наем и увольнение: 
Анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария. 
Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья:  
Мед. Обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза. 
Развитие персонала: 
Подготовка, переподготовка - повышение квалификации, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.  
Организация заработной платы и компенсаций: 
Разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты труда, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ[8]. 
Обеспечение трудовых отношений: 
Изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала. 
Административная деятельность: 
Применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда. 
Трудоустройство:  
Прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.  
Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: 
Инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза. 
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации: 
Повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала[6].  
Материальное стимулирование: 
Весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора. 
Соц. Вопросы. 
Контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соц. напряженности. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
   3.2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации. 
Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации - стадия интенсивного роста[5].  
Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам.[8] В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.  
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих , как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.[7] 
Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. [5] Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное , включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
      3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере

                                    некоторых американских компаний 
Компании "Дейта Свитч", производящей системы коммуникации управления для ЭВМ, в 1981 году было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в 3 раза. В то время компания использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников - набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. В компании не было отдела кадров. Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше[2].  
Когда появились деньги, увеличился штат коммерсантов. По мере возрастания числа заказов увеличивалась численность производственников, и, наконец, компания стала создавать инфраструктуру для управления своим ростом. Лишь в апреле 1982 года, когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек) компания наняла начальника отдела кадров.  
Поиск достаточного количества людей оказался одной из наименее сложных проблем нового начальника, так как компания росла большими темпами. Наиболее трудной проблемой для "Дейта Свитч" оказалась адаптация невероятного числа новых лиц в компании. "Я думаю, - говорит Давид Гольдштейн, начальник отдела кадров компании, - что нам удалось справиться с этой проблемой с помощью новых программ профориентации и информации. Хорошая информация - это ключ, то, что связывает людей воедино в период взрывного роста. [6] Это не следует выпускать из вида".  
Компания изложила на бумаге свои устные принципы организации и формализовала процедуру найма. Руководители отделов передают свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного отдела. Компания наняла высококвалифицированных директора по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества.  
Другая компания, "Майком Системз", занятая в производстве оборудования для передачи данных, столкнулась с трудностями в привлечении и сохранении хороших сотрудников. Она решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентную заработную плату и дополнительные льготы.[6] Предложила программу льгот, действующую с самого первого дня поступления на работу - немедленное медицинское страхование, стоматологическая помощь и подарки к Рождеству стоимостью в 100 - 400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для испанских и вьетнамских рабочих. Кроме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособия для переезда и компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни.  
Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе, например, часто проводятся встречи различных слоев служащих, издаются два внутренних периодических издания для служащих.  
Компания "Интерграф Корпорейшн" выявила проблему, характерную для многих быстроразвивающихся коллег: как повысить квалификацию управленческого состава в условиях увеличения численности подчиненных. Данная компания справилась с таким положением, разработав солидную программу подготовки кадров[5].  
Компания "Шопсмит Инк.", производитель инструмента, допустила ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы справиться с возрастающим объемом сбыта, который удваивался каждый год, а также с возросшим объемом переписки, возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые продажи[4]. Компания не имела особых трудностей при наборе людей, она была сильным работодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших людей или не слишком много. Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%. Таким образом, видим, что на стадии интенсивного роста какой-либо компании главная роль принадлежит набору, собеседованиям, отбору и обучению кадров.

                       IV. Стадия стабилизации организации. 
          4.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации. 
Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.  
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии [5].  
Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В стадии стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала. 
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест[4]. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.  
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими[3]. 
Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт/ направление деятельности)[7].  
Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок [7]. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому после принятия стратегического решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменением.  

 

 

 

 

 
       4.2. Преодоление кризиса в организации с помощью персонала. 
             

               В ситуации кризиса в компании наступает "час Х", когда в игру вступает основной, по мнению многих руководителей, ресурс компании - человеческий. Именно сотрудники фирмы могут найти финансовые кредиты, отремонтировать оборудование, собрать и проанализировать информацию, необходимую для выработки стратегических решений по выживанию компании. По мнению Юлии Никитиной, генерального директора консультационной фирмы "Laum - B - I - Recruiting"5, персонал является тем единственным ресурсом, с помощью которого компания может найти пути выхода из кризиса. Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимых для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать его на работу в интересах компании[9].  
          На стратегическом уровне итоги оценки сотрудников помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий, работая на благо своей организации [3].  
Результаты оценки выполняют несколько функций - управленческую, административную, мотивационную и информационную. На практике по результатам оценки принимают административные решения, например, изменить размер зарплаты. При грамотном менеджменте результаты оценки используют для принятия управленческих решений.  
Цели оценки могут быть разными - оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результаты труда. Любая система оценки должна выполнять 2 функции - мотивационную и информационную[7].  
           Мотивационная дает возможность персоналу получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Это важно, потому что очень редко человек может получать информацию о качестве своей работы. Также сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат работы компании. Это и есть информационная функция.  
             Существует видение кадрового менеджмента, согласно которому оценка персонала - это функция отдела по работе с персоналом. В последнее время некоторые российские компании перенимают концепцию управления человеческими ресурсами, которой придерживаются специалисты по работе в персоналом в США и Западной Европе. В рамках такой концепции функции отдела персонала передаются линейным руководителям, оставляя за менеджерами по персоналу роль создания программ и систем, а также обучение линейных менеджеров.[3] С такой точки зрения - разработка и внедрение системы оценки (формулирование целей, разработка процедуры, обучение тех, кто будет проводить оценку) - это функция менеджера по персоналу, а непосредственно оценка персонала является одной из целей работы линейных менеджеров, по результатам которой они должны ставить задачи своим подчиненным, исходя из выявленных сильных и слабых сторон каждого. Одним из видов оценки является аттестация персонала - соответствие занимаемой должности, которая требует строгого соблюдения юридических процедур. В российском менталитете существует негативное отношение к слову "аттестация", которое ассоциируется с увольнением. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника рассматриваемой должности они рассматриваются в качестве только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п.[9] В зависимости от целей аттестации, особенностей деятельности компании, ее организационной культуры могут ставиться различные цели, предмет и критерии оценки, а также непосредственные исполнители - кто будет оценивать[10]. Например, выработка решений по компенсационному пакету, по развитию организации, по текущей деятельности персонала - выявление проблем, улучшение деятельности.  
 
                                               Заключение 
                Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.  
              На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно. 
             На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новичков. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.  
          Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.  
             Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.  
             Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.