Кадровый менеджмент. 3

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

  1. Отбор персонала как один из важнейших компонентов в структуре    кадрового менеджмента…………………………………………………..5
    1. Понятие кадрового менеджмента……………………………………..5
    2. Структура кадрового менеджмента…………………………………..6
    3. Этапы процесса отбора кадров……………………………………….9

2. Методы, используемые при отборе персонала…………………………...13

2.1. Опыт использования методов отбора персонала в Западной Европе………………………………………………………………………….14

2.2. Практика применения методов отбора персонала в современной России………………………………………………………………………….16

2.3. Нетрадиционные методы  отбора персонала…………………………....20

Заключение……………………………………………………………………25

Список  литературы…………………………………………………………26

Приложение………………………………………………….........................29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Осуществляемые в России социально-экономические реформы, переход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, привели к тому, что основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учитывать личностный фактор в построении системы кадрового менеджмента организации. Особую значимость приобретает вопрос изучения, усвоения, трансформации и адаптации зарубежного опыта, накопленного в области управления персоналом вообще и процесса отбора, в частности.

Актуальность  исследования. Данная тема является актуальной в современном мире, так как возросла потребность в высококвалифицированных кадрах.

Степень научной разработанности. Данной теме посвящены многие работы таких исследователей как Апенько С. А., Батяев А. А., Феонова М. Р., Чижов Н. А., Цветаев В. М. и многие другие.

Объект: кадровый менеджмент.

Предмет: методы, используемые при отборе персонала.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение методик   отбора персонала для выработки способов эффективного формирования кадров.

Задачи:

1) Дать определение понятиям «кадровый менеджмент» и «отбор персонала».

2) Охарактеризовать основные этапы отбора кадров.

3) Рассмотреть традиционные методы отбора кадров за рубежом и в России.

4) Дать характеристику  нетрадиционным методам отбора персонала.

5) Выработать рекомендации в подборе кадров.

Гипотеза: при сочетании, в ходе профессионального отбора, нескольких  методик сразу, повышается вероятность более эффективного подбора кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Отбор персонала как один из важнейших компонентов в структуре кадрового менеджмента

 

От того, какие кадры  составляют то или иное предприятие  зависит успешная работа последнего. Вот почему процесс отбора персонала  так важен.

Ранее отбор персонала  считался простой процедурой. Глава  организации, работодатель, сам проводил беседу с соискателем. После беседы работодатель, вооружившись интуицией  и первым впечатлением решал –  брать на работу того или иного  человека или нет.

Сейчас ситуация изменилась. Появились научные методы отбора персонала и специалисты, занимающиеся отбором, в лице менеджеров по управлению персоналом.

 

    1. Понятие кадрового менеджмента

 

Кадровый менеджмент1 - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Успех деятельности любой  организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Новая система кадрового  менеджмента предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Таким образом, кадровый менеджмент один из главных составляющих успешного функционирования того или иного предприятия.

Теперь перейдем к структуре  кадрового менеджмента.

 

    1. Структура кадрового менеджмента

 

Кадровый менеджмент имеет следующую структуру:

  1. Планирование ресурсов. Процесс планирования включает в себя три этапа:
  • оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество их труда);
  • оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);
  • разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).
  1. Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмы, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).
  1. Отбор кадров. Это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
  2. Определение заработной платы и льгот. Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу. Льготы не менее важны, чем зарплата.
  3. Профориентация и адаптация. На этом этапе происходит введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Каждый человек — это личность, а организация — общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, официальных и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.
  4. Обучение. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Оценка трудовой деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
  5. Оценка трудовой деятельности — следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям:
  • административной (повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора);
  • информационной (информирование людей об относительном уровне их работы);
  • мотивационной (хорошая оценка труда служит важным средством мотивации).
  1. Повышение, понижение, перевод, увольнение. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма.
  1. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки — организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, а также курсы и семинары по проблемам управления.

  Резюмируя, можем сказать, что кадровый менеджмент включает в себя девять составляющих: планирование ресурсов; набор персонала; отбор кадров; определение заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод, увольнение; подготовка руководящих кадров.

Так как объектом работы является процесс отбора персонала, то далее заострим поподробнее внимание именно на этом компоненте.

 

    1. Этапы процесса отбора кадров

Отбор кадров2 — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Для установления степени  соответствия кандидатов предъявляемым  требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Процесс отбора может включать в себя следующие этапы:

  1. Заполнение анкетных и автобиографических данных.

Заполнение обычно является первым шагом в большинстве процедур отбора. С его помощью работодатель получает базовую информацию о потенциальном

сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для "отсеивания" заведомо неподходящих кандидатов. Как правило, подобные анкеты содержат небольшое количество вопросов, запрашивающих информацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей работы претендента. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми будущему работнику приходилось сталкиваться на работе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо поводу, имеющему отношение к производственному процессу или деятельности компании. Как правило, информация, содержащаяся в бланке-заявлении, рассматривается сотрудником отдела кадров на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

2. Анализ рекомендаций  и послужного списка.

На этoй ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. На этой стадии могут потребоваться отзывы с предыдущего места работы (особенно для управленческих должностей).

3. Собеседование.

Цель беседы – сбор необходимых  сведений о личностно - деловых качествах  кандидата. По результатам собеседования  отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Во время  собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

4. Освидетельствование профессиональной  пригодности.

Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а  также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при  их аттестации и отборе в резерв на выдвижение по служебной лестнице. Профессиональная пригодность - это  соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного  рабочего места, должностным обязанностям.

5. Медицинский контроль  и аппаратные исследования.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. А также для избежания возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

6. Анализ результатов  испытаний и вынесение заключения  о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной  комиссией по профессиональному  отбору тщательно анализируются  результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о  профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о  найме на работу.

На этой стадии выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную  должность, принимается окончательное  решение о его найме и оформляются  все необходимые документы (контракт, приказ и т.д.).

В настоящее время на многих предприятиях процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или  нескольких собеседований. Но краткий  разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем  представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или  нет.

Для этого и используются тесты, прибегая, как правило, к услугам  профессиональных психологов. Надежность тестов составляет до 70 % в зависимости  от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в  руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, тем  надежнее информация. Поэтому для  тестирования подбираются несколько  тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые  качества. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий  основным компетенциям сотрудника. Кроме  того, во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается  в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему из вне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д.;

Как правило, применение тестирования хорошо характеризует компанию, руководство  которой уделяет внимание подбору  сотрудников и работе с персоналом.

Коллективу тоже не безразлично, какой человек вольется в его  ряды. От тщательного подбора сотрудников  зависит работоспособность и  результативность организации. Человек  должен быть не только хорошим профессионалом, но и членом команды, разделяющим  ее человеческие и корпоративные  ценности.

Таким образом, процесс отбора кадров может включать в себя следующие  этапы: заполнение анкетных и автобиографических данных; анализ рекомендаций и послужного списка; собеседование; освидетельствование профессиональной пригодности; медицинский контроль; анализ результатов испытаний и внесение заключений о профпригодности;  принятие решений о найме на работу.

Теперь поговорим поподробнее  о методах отбора персонала как за рубежом, так и в России.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Методы, используемые при отборе персонала

 

Существуют основные и  дополнительные методы отбора.

Основные методы:

1. Предварительный анализ  анкетных данных (краткая регистрационная  анкета, резюме, письмо-заявление);

2. Предварительное отсеивающее  собеседование (как правило, телефонное);

3. Анализ заполненной  на фирме подробной анкеты;

4. Основное собеседование  (серия собеседований);

5. Проверка отзывов; 

Дополнительные  методы:

1. Тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.);

2. Психологическое тестирование;

3. Профессиональное тестирование  знаний и навыков. Выполнение  пробных заданий;

4. Проверка на полиграфе  (детекторе лжи);

5. Проверка через службу  безопасности.

  Но это далеко не  полный перечень методов. Предлагаемое деление на основные и дополнительные методы достаточно условно. К основным отнесены те, для применения которых не требуется сколько-нибудь сложного специального инструментария. Поэтому они используются почти всякой компанией, осуществляющей подбор персонала. Но и здесь могут быть существенные различия в качестве применения методов, в профессиональной компетентности тех, кто ими пользуется. Так, провести собеседование с кандидатом может всякий. Но значительно меньше тех, кто с использованием метода собеседования (интервью) сумеет получить полную и достоверную картину профессиональных и личностных качеств кандидата.

К дополнительным методам  отнесены те, для применения которых  нужен достаточно сложный специальный инструментарий или наличие выхода на специальные каналы проверки.

Теперь поговорим подробнее  о методах, используемых в России и Западной Европе.

2.1. Опыт использования методов отбора персонала в Западной Европе

За рубежом существует огромное количество методов, для того, чтобы отобрать нужных кандидатов. Одним из часто применяемых способов является психологический тест.

С помощью тестов можно  оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность  претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень  развития наиболее важных для нее  качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип  личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность3.

Различают следующие виды тестов4:

  • Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.
  • Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и прочее.
  • Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
  • Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные  результаты при повторном тестировании.

Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать  в реальных условиях. Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

В 1987 г. на 300 вакансий в Нью-Йоркскую телефонную компанию было подано 117 тыс. заявлений, однако готовых пройти тестирование оказалось только 57 тыс. человек, а  прошли его 2100.

Преимущество  тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подобных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в  качестве инструмента отбора персонала  в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и  учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть  дверью», поскольку по процедуре  отбора судят об организации в  целом. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принять работу.

В приложении приводится один из  тестов, позволяющий, по мнению его авторов М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, лучше понять себя и проанализировать собственные ограничения (см. приложение).

Следующим методом является графология (область знания о почерке и методах его исследования с точки зрения отражающихся в нем психических состояний и особенностей личности пишущего). Этот метод широко применяется во Франции. Здесь графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно, имеет место быть. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

Итак, нами были рассмотрены  методы отбора персонала такие как  тестирование и графология. Эти методы имеют как свои плюсы, так и свои минусы. Эффективность и точность данных методов составляет около 50 %.

 

    1. Практика применения методов отбора персонала в современной России

 

Не стоит говорить об основных методах отбора таких как предварительный анализ анкетных данных, анализ подробной анкеты;  основное собеседование (серия собеседований); проверка отзывов. Все эти методы понятны и просты. Заострим внимание о заимствованных методах.

В России все чаще можно  встретить метод под названием Еxecutive search5. Этот метод подбора персонала охватывает наиболее интересный, с качественной точки зрения, сегмент рынка труда - специалистов, руководителей, которые являются носителями бесценного опыта, проводниками бизнес-технологий, добившиеся признания в профессиональной среде. Такой персонал чрезвычайно высоко ценят работодатели, тратя немало средств на его удержание. Поэтому, специалисты данной категории, как правило, не занимаются активным поиском работы и от этого, как кандидаты, наиболее интересны.

Процесс executive search можно разделить на несколько этапов, имеющих свои функциональные особенности. Первый из них - прямой, направленный поиск, имеющий целью исследовать рынок, определить основных «игроков» - компании, в которых могут присутствовать специалисты, представляющие наибольший интерес, выделить среди общего числа «потенциальных кандидатов» специалистов, отвечающих требованиям вакантной должности и, на первый взгляд, способных удовлетворить чаяния работодателя. Компании и независимые консультанты, занимающиеся executive search, тратят немало сил и времени на изучение специфики бизнеса компании-клиента, для того, чтобы как можно лучше понять его ожидания и, при необходимости, суметь «скорректировать» профиль искомого специалиста, руководствуясь полученным опытом и результатами проведенного мониторинга и анализа. Если мы говорим о внутрифирменном рекрутменте, то имена «компаний-источников» должны быть хорошо известны, как и реальные предложения заработных плат и зарплатные ожидания специалистов конкретной профессиональной области. Это значительно сужает диапазон поиска и позволяет минимизировать временные затраты на мониторинг соответствующего сегмента рынка труда. Далее для кандидатов так называемого «финального списка» составляются подробные резюме, позволяющие оценить опыт, вектор профессионального развития, личностные качества, а также выделить основные моменты, которые могут служить основными мотиваторами к перемене места работы.

Следующим шагом является организация интервью с кандидатами  «финального списка», целью которого является определение их соответствия требованиям, заявленным в профиле, а также сопоставление целей  отдельного кандидата целям компании-работодателя, ее философии и культуре. В ходе данной беседы делают выводы о том, насколько компания и кандидат подходят друг другу, смогут ли составить целое, путем органичного вливания одного в другое. Только в случае абсолютной уверенности следует показывать работодателю/руководству компании.

Функциональные особенности  этапов executive search часто обуславливают необходимость задействовать в процессе целенаправленного поиска специалистов с различной мотивацией, темпераментом. При этом необходимо учитывать степень развития у них таких качеств, как способность к кропотливому поиску, аналитической обработке больших массивов информации, вербальные коммуникации (способность идти на контакт, аналогичный технике «холодного звонка», которой пользуются специалисты сферы продаж, умение заинтересовать собеседника, удерживать его внимание), способность оценивать кандидата (определять его соответствие заявленным требованиям, оценивать перспективы успешной адаптации к среде, ценностям, сложившимся в компании), искусство презентации. Огромную роль играет раскрученность бренда компании, которую представляет специалист, осуществляющий целенаправленный поиск и от умения данного специалиста правильно представить данный бренд, сформулировать предложение кандидату так, чтобы обеспечить его заинтересованность.

Кадровый менеджмент. 3 📙 Курсовая → 🆔 100688

Кадровый менеджмент. 3 📙 Курсовая → 🆔 100688