Комплекс управленческих решений, направленных на совершенствование деятельности ООО «Амурагроцентр»

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение                                                                                                                  3

1  Порядок разработки и реализации управленческого решения                      6

1.1  Этапы разработки управленческого решения                                               6

1.2  Этапы реализации управленческого решения                                               8

2  Анализ реализации управленческих решений в ООО «Амурагроцентр»    13

2.1  Производственно-экономическая характеристика предприятия                13

2.2  Выявление проблем текущего функционирования                                

ООО  «Амурагроцентр»                                                                                        19

3  Комплекс управленческих решений, направленных на совершенствование деятельности ООО «Амурагроцентр»                                                                  27

3.1  Формулировка проблем, требующих принятия управленческих

решений                                                                                                                      27

3.2  Разработка управленческих решений для решения выявленных

проблем                                                                                                                    29   

Заключение                                                                                                              36

Список используемой литературы                                                                    39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  исследования управленческих решений  обуславливается тем, что именно они задают вектор развития того или  иного предприятия. Управленческие решения представляют собой суть работы по управлению организацией, от их взвешенности зависит то, насколько эффективно будет работать хозяйственный механизм той или иной фирмы.

В современных  условиях рыночной экономики цена управленческого  решения значительно возрастает. Причиной здесь является то, что  управленческие решения каждого  предприятия на рынке являются отражением влияния на данное предприятие управленческих решений других предприятий, в результате чего участникам рынка необходима постоянная коррекция курса с помощью принятия всё более тонких и взвешенных решений.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, необходимо, прежде всего, научиться правильно разрабатывать и принимать управленческие решения. Разработка и принятие управленческих решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством разработки и исполнения управленческих решений.

Управленческое  решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Целью курсовой работы является рассмотрение процесса разработки и реализации управленческого  решения.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответсвенностью «Амурагроцентр».

Предмет исследования – разработка управленческих решений, проблемы их принятия и способы решения  этих проблем.

Задачи работы:

1)    рассмотреть этапы разработки управленческого решения;

2)    описать этапы реализации управленческого решения;

3) дать производственно-экономическую характеристику объекта исследования;

4) выявить проблемы текущего функционирования ООО «Амурагроцентр»;

5)   сформулировать проблемы, требующие принятия управленческих решений;

6)  разработать управленческие решения для решения выявленных проблем.

Методы исследования :

- монографический;

- метод группировки и анализа с помощью обобщающих показателей.

- расчетный.

Источниками цифровой информации служат годовые отчеты хозяйства  за 3 года (2007 – 2009 гг.) ООО «Амурагроцентр».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ  И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ

 

1.  Этапы разработки управленческого решения

 

Основными этапами  разработки управленческого решения являются:

1) подготовка управленческого  решения;

Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяется место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов более высокого порядка, выявляют проблемы, их структуризуют и ранжируют. На этом этапе определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально- аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации. Конечным результатом работ здесь является выявление базовых проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование, этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Определяются цели решения  базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.[4, с. 107]

Определяется совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется шанс того, что в их числе есть наилучший.

Альтернативы пропускаются через «фильтр» различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и других). Конечным результатом работ является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Производится детальный  анализ допустимых альтернатив с  точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с  помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа  достижения целей. Причем делая заключение о выборе того или иного варианта решения, лицо, принимающее решения (ЛПР) может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками.

В тех случаях, когда ЛПР  затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив.[3, C. 52 ]

2) принятие решения;

С учетом данных экспериментальной  проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Принятое решение разделяется  на составные компоненты, имеющие  конкретную временную и адресную привязку. Здесь результатом работ  является получение ответов по принятому  решению на следующие вопросы: что делать, где делать, кому делать, когда делать, как делать, с кем делать, в какой последовательности делать? [3, C.55]

Осуществляются доведение  заданий до исполнителей, обеспечение  исполнителей всем необходимым, выбор  рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Результатом работ на десятом  этапе является создание для исполнителей соответствующих условий для эффективной работы. [2, C. 105]

3) реализация решения;

Осуществляется  оперативный контроль за реализацией  решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости  корректив в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Итоговый результат работ на данном, завершающем, этапе является конечным для всего процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

4) контроль реализации решения;

На этапе  контроля определяются. методы измерения  результатов деятельности, вырабатывается оптимальная периодичность этих измерений, способы сравнения достигнутого результата с плановым уровнем. Процесс  контролирования необходим для выявления различного рода отклонений от графиков и штанов, кроме того, позволяет проводить своевременную корректировку на всех этапах и уровнях. Ранжирование критериев контроля позволит выявить главные и второстепенные критерии, а точно установленные временные рамки могут показать цикличность возникающих отклонений в графиках практического процесса.

5) анализ реализации решения.

Анализ реализации решения проводится с целью определения  того, насколько поставленные цели достигнуты, за счет каких средств и в какие сроки. Часто анализ реализации решения предшествует модификации решения как такового. [3, C. 57]

Кроме 5-этапной  структуры реализации управленческого  решения существуют также более  подробные, 11 и даже 15-этапные структуры, одна из которых приведена на рисунке 1.

Рисунок 1—15-этапная структура принятия управленческих решений

[1, C.24]

 

2.   Этапы реализации управленческого решения

 

Реализация  управленческого решения разбивается  на ряд этапов:

1) Подготовка  к разработке управленческого  решения - включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация  о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки  управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и  различных факторов, оказывающих  воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

-  критерии, характеризующие объект оценки;

-  система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;

- принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора. [8, C.156]

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут  использоваться методы факторного и  корреляционного анализа.

Задача диагностики  ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации. [7, C. 241]

2) Разработка  управленческого решения - заключается  в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования  альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и другие. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования. [8, C.157]

Главной задачей  разработки сценариев является обеспечение  понимания ситуации и наиболее вероятных  путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия - экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий. Ее задача - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов. [6, C.346]

3) Этап принятия  решения состоит из трех элементов:  коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные  экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых  управленческих решений. К числу  методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и другие.

По результатам  экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает  управленческое решение. При этом оно  может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет 

планирования  реализации принятого управленческого  решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

4) Реализация  управленческого решения на основе  разработанного плана мероприятий.  Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения  до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и прочего. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями. [8, C. 159]

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель  должен быть наделен определенными  полномочиями и обладать некоторой  свободой действий на случай непредвиденного  изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения  определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого 

может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации  выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.). [5, C. 170]

5) Этап контроля  реализации и анализа результатов  развития ситуации после управленческого  воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.[8, 170

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

- оценку сильных и слабых мест решений и планов;

- дополнительных возможностей и перспектив;

- дополнительных рисков.

Результаты  анализа могут послужить побудительным  мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство  к переосмыслению и изменению  ее миссии и стратегии. [8, C. 161]

 

 

2 АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «АМУРАГРОЦЕНТР»

 

2.1 Производственно-экономическая  характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Амурагроцентр»  создано в соответствии с федеральным  законом «Об обществах с ограниченной ответственностью 14-ФЗ от 08.02.98 г. и свою деятельность осуществляет на основании устава и действующего законодательства. Учредителем общества на момент его создания является общество с ограниченной ответственностью ООО «Новый проект», зарегистрированное решением администрации г. Благовещенска № 456-р от 25.07.2000 года.

Местонахождение общества: Россия, 675002, Амурская область, г. Благовещенск, ул. Амурская, 17.

Целью деятельности организации  является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах и услугах; извлечение прибыли, на основе производственной и коммерческой деятельности.

Основными видами деятельности ООО «Амурагроцентр» являются:

- зерноперерабатывающее производство (выработка сортовой хлебопекарной муки в ассортименте, производство комбикормов, производство круп);

- прием, хранение, обработка и отпуск зерна и продуктов его переработки;

-  птицеводство;

-  строительная деятельность;

-  внешнеэкономическая деятельность;

-  производство пищевых добавок;

-  производство продуктов высокотехнологичной переработки сои;

-  производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

 

-  переработка масличных культур и производство масла;

-  международные перевозки.

Доли учредителей(собственников) ООО «Амурагроцентр»:

1) ООО «Новый проект» - 66%;

2) Сарапкин А.В. - 6,6%;

3) Воронов Е.Г. - 6,6%;

4) Фонд имущества Амурской области - 20,7%.

Проведём анализ масштабов деятельности предприятия (табл. 1).

 

Таблица 1 — Анализ размеров хозяйственной деятельности ООО "Амурагроцентр" за 2007-2009 гг.

 

Предприятие динамично: ежегодное увеличение выручки от реализации продукции товаров и услуг составило 44%. При этом сравнительно устойчива имущественная база. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов за два года стала меньше на 8%. В то же время объём среднегодовых остатков оборотных средств предприятия в рассматриваемом периоде растёт высокими темпами. В 2008 году наблюдаемое увеличение составило 40,9%, а в 2009 - 59,1 % относительно уровня 2008 года, что говорит о развитии предприятия. В рассматриваемом периоде наблюдалось постоянное увеличение количества работающих на предприятии. Так, в 2008 году относительно 2007 года увеличение составило 13,1% (+9 человек), а в 2009 году относительно 2008 0,9% (+19 человек).

Основными видами производимой продукции на предприятии являются:

- соевое масло;

- шрот пищевой;

- шрот кормовой;

- комбикорма;

- белково-витаминиый минеральный концентрат (БВМК). Динамика выпуска основных видов продукции предприятия (табл. 2).

 

Таблица 2 – Динамика продаж основных видов продукции ООО «Амурагроцентр» за 2007- 2009 гг., тыс.руб.

Из данной таблицы  видно, что предприятие основные доходы получает от реализации соевого  масла, шрота (пищевого и кормового). Прочие источники доходов значительно  уступают по объёмам, однако по ним  также наблюдается уверенный рост.

 

Характеристика  основных средств ООО «Амурагроцентр» в целом по предприятию приведена в таблице 3

 

 

 

 

 

Таблица 3 – Анализ состояния основных фондов  ООО «Амурагроцентр» за 2007-2009 г.

 

Группы основных средств	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отношение, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
Здания	352455	350200	347460	99,3	99,1
Сооружения	132456	131400	129600	99,2	98,6
Машины и  оборудование	195000	193900	196000	99,4	101
Транспортные  средства	25000	23000	23700	92	103
Итого	704911	698500	696760	99	99,7

 

Из таблицы  видно, что подавляющую часть  основных средств составляют здания, но их балансовая стоимость снижается в 2008 на 0.7%, и в 2009г. снижается еще на 0,2% по сравнению с 2008 г., это связано с амортизацией. В общем, по предприятию общая балансовая стоимость основных фондов снизилась в 2008 на 1%, а в 2009 возросла на 0,7 процента по сравнению с 2008.  В целом состояние основных фондов в ООО «Амурагроцентр» благополучное.

Трудовые ресурсы ООО «Амурагроцентр» рассмотрены в таблице 4

Численность работников — является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Численность измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность  работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенную дату. Этот показатель учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами.

 

 

Таблица 4- Анализ трудовых ресурсов ООО «Амурагроцентр»  за 2007-2009 гг.

                               по   квалифицированности персонала

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Темп  прироста, %
	Числ., чел.	Числ., чел.	Числ., чел.	2008 к 2007	2009 к 2008
Списочная численность, всего	1317	1489	1502	113	101
в том числе:
- работники   высокой   квалификации	446	512	526	115	103
- работники  средней   квалификации	504	580	594	115	102
- работники  низкой   квалификации	367	397	382	108	96

 

Проведя анализ трудовых ресурсов по квалифицированности персонала, приходим к выводу, что численность работников значительно возросла, так в 2008 по сравнению с 2007 на 13%,а в 2009 по сравнению с 2008 г. на 1% . В целом за 2007-2009г. возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации. Т.к. управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию.

Состояние финансово  – экономической деятельности ООО  «Амурагроцентр» за период 2007 – 2009 гг. можно рассмотреть на основе данных таблицы 5

 

 

 

Таблица— Анализ финансово- экономической  деятельности ООО «Амурагроцентр»  за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	898263	1300955	1880733
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	883000	1281150	1860230
Прибыль (убыток) всего по хозяйству, тыс. руб.	15263	19805	20503
Уровень   рентабельности   (убыточности), %	1,73	1,55	1,1
Дебиторская задолженность, т. р.	15600	13200	11050
Кредиторская  задолженность, т. р.	16200	14500	10020
Отношение дебиторской  задолженности к кредиторской	0,96	0,91	1,1

 

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что финансово – хозяйственная деятельность ООО «Амурагроцентр» является прибыльной (рентабельной). В динамике за 2009 г. является самым прибыльнм-20503 тыс. руб..

Уровень рентабельности положителен на протяжении трёх лет и держится примерно на одном уровне, так в 2007 г. уровень рентабельности составил 1,71%, а в 2009 - 1,1%.Следует отметить разрыв между кредиторской и дебиторской задолженностью не большой и он сокращается.

 

2.2 Выявление  проблем текущего функционирования ООО «Амурагроцентр»

 

Рассмотрим  общее состояние рынка, на котором  действует предприятие. Основным товаром, который производит ООО «Амурагроцентр», является продукция из сои. Структура  рынка соевых продуктов представлена на рисунке 2. Из рисунка видно, что подавляющая доля (80%) приходится на поставки для пищевых нужд, при этом, конечные поставки на потребительский рынок составляют всего 20% от общего объёма рынка соевой продукции. Условно рынок сои можно сегментировать следующим образом: