Комплексное проектирование системы управления персоналом организации

Министерство образования Республики Беларусь

Институт парламентаризма и  предпринимательства

Кафедра экономики  и управления

Курсовая работа

по учебной  дисциплине «Управление персоналом»

на  тему «Комплексное проектирование системы управления персоналом организации»

Минск, 2012

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы формирования структуры управления персоналом 5

1.1 Структура системы управления персоналом 5

1.2. Цели и функции системы управления персоналом 7

2. Анализ системы управления персоналом 11

2.1 Анализ организационной структуры предприятия 11

2.2. Анализ организации системы управления персоналом 13

3. Проектирование системы управления персоналом 19

3.1. Анализ использования трудовых ресурсов 19

3.2. Организационное проектирование системы управления персоналом 22

Заключение 32

Список использованных источников 34

Введение

Фундаментом эффективного менеджмента и успешного  развития бизнеса принято считать  организационную структуру фирмы, которая образует некий «скелет» организации. Однако в большинстве  белорусских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления, а в частности и системы управления персоналом, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку. Например, численность персонала вместо целей организаций; увольнение персонала, вместо системы высвобождения кадров, и.т.д.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система  управления каждой организации имела  функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием  коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли  линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими  подразделениями, которые выполняют  функции управления кадрами. Для  решения социальных проблем в  организациях создаются службы социального  исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие  в их числе: социально-психологическая  диагностика; анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными  конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового  управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные  должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг  кадров; планирование и контроль деловой  карьеры; профессиональная и социально-психологическая  адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в  условиях командно-административной системы  эти задачи рассматривались как  второстепенные, то при переходе к  рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Для написания данной курсовой работы были изучены фундаментальные исследования вопросов, связанных с проектированием, организационным построением управленческих структур организаций. Различные ученые исследуют в основном организационные и управленческие вопросы построения системы управления персоналом, в то время как ее социально-психологическая, информационная и нормативно-правовая основы остаются без должного внимания. Недостаточно методик расчета и оценки социальной и экономической эффективности проектов создания целостной системы управления персоналом в организации, а также практических и методических рекомендаций по созданию оптимальных трудовых коллективов, обеспечивающих достижение стратегических и тактических целей развития предприятия.

Актуальность  выбранной темы исследования обусловлена  также рядом противоречий: системы  управления и организационных структур большинства отечественных фирм (в том числе ОАО «Строймаш») современным условиям развития рынка. Необходимость использования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом.

Данная курсовая работа будет рассмотрена на примере ОАО «Строймаш». Данное предприятие является развивающимся предприятием, которое занимает ведущие позиции на рынке бурильно-кранового оборудования в Республике Беларусь.

Целью представленной работы является исследование системы  управления персоналом и ее комплексное проектирование.

Эта общая  цель конкретизируется в следующих задачах:

- рассмотреть  методологические аспекты разработки  системы управления персоналом  предприятия;

- изучить  организационную структуру ОАО  «Строймаш»;

- провести  анализ организации системы управления  персоналом и кадровой работы  на предприятии ОАО «Строймаш»;

- разработать  концепцию усовершенствования системы  управления персоналом ОАО «Строймаш».

Предмет исследования — организационная структура  предприятия, структура системы  управления персоналом.

Объект исследования – ОАО «Строймаш».

  1. Теоретические основы формирования структуры управления персоналом

1.1 Структура системы управления персоналом

Управление  персоналом выступает одновременно как система организации, как  процесс и как структура. Система  управления персоналом – система, в  которой реализуются функции  управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и  реализации управленческих решений.

Система управления персоналом включает (рисунок 1.1.):

- подсистему  общего и линейного руководства; 

- подсистему  планирования и маркетинга персонала; 

- подсистему  найма и учета персонала;

- подсистему  трудовых отношений;

- подсистему  условий труда; 

- подсистему  развития персонала; 

- подсистему  мотивации поведения персонала; 

- подсистему  социального развития;

- подсистему  развития организационных структур  управления;

- подсистему  правового обеспечения; 

- подсистему  информационного обеспечения. 

В крупных  организациях функции этих подсистем  выполняются различными подразделениями  по работе с кадрами организации.

Рисунок 1.1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персоналом

Примечание: Источник: [10, c. 214, рисунок 19]

Подсистема  планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом[21, c. 217].

Подсистема  социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг.структуры управления, проектирование новой орг.структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг.структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности[14, c. 139].

1.2. Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

• экономические;
• научно-технические;
• производственно-коммерческие;
• социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом[1, c. 312].

Экономическая цель — получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг. Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.). Социальная цель—достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Структуризация  социальной цели может рассматриваться  двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать  у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация»?; «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит ;от, того, в какой степени; указанные группы целей будут совпадать.

До недавнего  времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное  руководство». Действительно, большую  часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление  не должно подвергаться критике. Тенденции  развития управления персоналом в международной  хозяйственной практике говорят  как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям  того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для  отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе[8, c. 304].

Необходимо  отметить, что в последние годы все большее число отечественных  организаций используют в своей  практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается  белорусской спецификой. Этому способствует также тот факт, Что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии я практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

В таблице 1.1 показаны в краткой форме важнейшие  этапы процесса управления персоналом. Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными  характеристиками персонала следует  понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в, определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли)[25, c. 93].

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

• через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;
• через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;
• через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга)[16, c. 217].

При определении  круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно  выделяют так называемые основные и  дополнительные задачи. Основными можно считать практически все перечисленные в таблице 1.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. Такого рода задачи: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1.1. Этапы процесса управления персоналом

Примечание: Источник: [6, c. 298, таблица 17.3]

По данным зарубежной литературы и оценкам  специалистов, общая численность  сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% общей численности  коллектива. Следует подчеркнуть, что  роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации  и позицией ее руководства[2, c. 114].

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах  проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом[19, c. 249].

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций  говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы, в общий мировой процесс.

2. Анализ системы управления персоналом

2.1 Анализ организационной структуры предприятия

Открытое  акционерное общество "Строймаш" (г. Минск) является ведущим изготовителем средств механизации строительного производства в Республике Беларусь. Общество создано путем преобразования Минского механического завода, имеющего почти 50-летний опыт производства. Сегодня оборудование с нашей маркой используется на многих стройках республики и далеко за ее пределами.

ОАО "Строймаш" осуществляет следующие виды деятельности:

  - производство строительных машин (для бетонных, земляных, отделочных, кровельных, гидроизоляционных и общестроительных работ);

  - производство грузоподъемных кранов и подъемно-транспортного оборудования;

  - производство чугунного литья;

  - разработки в области инженерии.

- изготовление  металлоконструкций, оснастки, узлов  и колес для грузоподъемных кранов.

- мехобработка деталей (в т.ч. крупногабаритных) по чертежам заказчика или по образцу.

Организации не возникают сами по себе, а создаются  людьми как средство достижения определенных результатов. Процесс изменения  организационных целей осуществляется под воздействием множества факторов, таких как увеличение масштабов  организации, развитие техники и  технологии и т.д. Производственная структура ОАО «Строймаш» определяет структуру управления им. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи. Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – отделы. ОАО «Строймаш» 11 отделов: отдел кадров, бухгалтерия, производственный отдел, отдел материально-технического снабжения, хозяйственный отдел, финансовый, конструкторский. Каждый отдел выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, то есть осуществляет функции управления.

Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали – на ступени  управления, которые образуют иерархию. Звено управления – это самостоятельный  орган аппарата управления. Существуют следующие основные виды организационных  структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и программно-целевая. ОАО «Строймаш», как уже было отмечено, линейно-функциональная организационная структура. Она состоит в том, что руководитель (генеральный директор предприятия) осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения: отделы, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Специалистами являются главный инженер, технический директор, финансовый директор, директор по развитию, директор по развитию, и т.д. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель. Помимо этого в принятие управленческих решений генеральному директору помогают – стратегический комитет и координационный комитет.

Линейно-функциональная структура управления, создававшаяся  в течение многих лет, действует  и поныне, и чаще всего характеризуется  работниками предприятия как  неоправданно сложная, иерархическая  и бюрократическая. Специалисты  считают, что при всей ее сложности  структура не имеет многих звеньев, необходимых для управления процессами рыночных преобразований. В качестве примера можно рассмотреть верхний  уровень управления.

В подчинении генерального директора предприятия  находятся:

• Директор по развитию,
• Финансовый директор,
• Технический директор,
• Директор ССПМГ,
• Директор ССПМ,
• Директор по ИТ,
• Директор качества,
• Директор по производству,
• Руководитель проекта «Бережливое производство»,
• Главный инженер,
• Директор по персоналу.

В связи с  переходом к рынку в структуру  внесены некоторые изменения  и дополнения, отражающие расширение прав и ответственности организации  в соответствии с Гражданским  кодексом Республики Беларусь, например, такие, как создание службы качества, внедрение руководителя проекта «Бережливое производство», безопасностью жизнедеятельности занимается технический отдел. В то же время отсутствуют важные звенья, необходимые для проведения маркетинговых исследований, на фоне всей организационной структуры отдел управления персоналом занимает крайне маловажное значение и ограничивается наличием: директора по персоналу, службой персонала, ОТ и З, БК и ДК. Также преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов отделов.

Производственные  подразделения завода - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие  в производственном процессе), связи  между ними составляют производственную структуру АО. Высшим органом АО является общее собрание акционеров. Оно утверждает устав АО, вносит в него при необходимости изменения, избирает членов правления, наблюдательного совета, ревизионной комиссии. Оно принимает решения о выпуске акций (в т.ч. дополнительных), определяет основные направления деятельности общества, утверждает годовые отчеты, определяет условия оплаты труда должностных лиц АО. В случае необходимости общее собрание принимает решение о прекращение деятельности АО.

В уставном фонде определяется доля участия  каждого акционера в АО. Чем  выше количество и стоимость акций, приобретенных отдельным акционером, тем больше голосов он имеет при  решении вопросов АО. В АО есть исполнительные органы — правление и совет директоров. Правление является коллегиальным органом. Оно организует выполнение на практике решений общего собрания акционеров, может представлять АО на всех уровнях. Возглавляет правление АО председатель, который одновременно возглавляет совет директоров. Совет директоров из своего окружения выдвигает и ставит на голосование общего собрания акционеров кандидата на должность генерального директора. Председатель правления отвечает за ведение протоколов заседания правления.

Важную роль контроля за финансовой и хозяйственной  деятельностью АО имеет ревизионная  комиссия, избираемая общим собранием, как из числа акционеров, так и  из представителей трудового коллектива, которые не имеют акции. Проверки финансово-хозяйственной деятельности правления ревизионная комиссия может проводить, как регулярно, так и эпизодически по поручению  общего собрания, наблюдательного совета, по требованию группы акционеров, обладающих в совокупности более 10% голосов  и по собственной инициативе. Обязательным при утверждении годового отчета и баланса общим собранием служит заключение ревизионной комиссии. Если выявлено злоупотребление или возникает серьезная угроза материальным интереса акционерам или АО, то ревизионная комиссия имеет право созыва внеочередного общего собрания акционеров.

2.2. Анализ организации системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных  подразделение системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба правления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Служба управления персоналом представлена на предприятии  – директором по персоналу, которому подчиняются 5 человек. Количество работников отдела кадров не соответствует установленным нормам (таблица 2.1.). То есть если учесть, что на начало 2011 года среднесписочная численность сотрудников составила 908 человек, то служба управления персоналом вполне может включать примерно 12 – 15 человек.

Таблица 2.1. Штат служб управления персоналом