Конкурентоспособность турфирмы «1001 тур»

Введение

За последние несколько лет  в нашей стране туризм приобрел значение социального явления. На начальном  этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного  влияния. В наши дни он считается  экономическим и массовым социальным явлением. Туризм сегодня представляет одну из крупнейших отраслей, которая  дает 10% мирового валового национального  продукта.  
Туризм помогает устранить физические и психологические барьеры, которые разделяют людей различных рас, культур и религий, проживающих в разных странах и находящихся на разных уровнях социально-экономического развития, тем самым он развивает народную дипломатию.  
Туризм является не только экономическим, но и социальным, культурным, экологическим и политическим явлением.  
При росте и постоянном изменении туристического рынка конкуренция чрезвычайно высока. В условиях усиления конкуренции компании вынуждены сосредотачивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. У компаний, которые не делают этого, нет будущего. Именно поэтому индустрия путешествий нуждается в возрастающем числе профессионалов маркетинга, понимающих глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях маркетинга. 

Вышесказанное позволяет  утверждать, что проблема конкурентоспособности  в туристическом бизнесе является актуальной, так как с ежегодным  ростом количества новых туристических  фирм ожесточается конкурентная борьба.

Объектом исследования в дипломной  работе выступает компания ООО «1001 тур», а предметом исследования конкурентоспособность  турфирмы ООО «1001 тур». Целью настоящей  работы является исследование и оценка конкурентоспособности турфирмы и  разработка рекомендаций по ее повышению.  
Задачами в курсовой работе являются изучение:

- изучение понятия  конкурентоспособности предприятия;

- рассмотрение особенностей  конкуренции на туристическом  рынке;

- краткая характеристика  предприятия «1001 тур»;

- рассмотрение внешней  и внутренней среды «1001 тур»;

- оценка конкурентоспособности   «1001 тур»;

- рекомендации по  совершенствованию конкурентоспособности    «1001 тур».

Курсовая работа состоит  из введния, трех глав, заключения и  списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II.Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

1.1 Понятие  конкурентоспособности фирмы 

В настоящее  время не существует единого определения  понятия "конкурентоспособности". Основными факторами, которые обуславливают  возможность множественности трактовок  этого понятия, являются различные  исходные позиции экономистов, а  также и то, что в качестве производителя  рассматривается лишь отдельное  предприятие, отрасль или вся  экономика в целом.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению  к другим предприятиям данной отрасли  внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность  не является имманентным качеством  фирмы, это означает, что конкурентоспособность  фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся  к одной отрасли, либо фирм, выпускающих  аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность  можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в  масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность  фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может  быть признана конкурентоспособной, а  в рамках отраслей мирового рынка  или его сегмента - нет. Оценка степени  конкурентоспособности, т.е. выявление  характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими  фирмами, заключается в первую очередь  в выборе базовых объектов для  сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или  за ее пределами. Такая фирма-лидер  должна обладать следующими параметрами:

• соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
• соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
• соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может  быть оценено в том случае, когда  обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся  к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение  будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность  отражает продуктивность использования  ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования  ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением  прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются  в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может  быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде  ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной  оценки конкурентоспособности фирмы  ее руководству необходима возможность  слежения рынка, особенно за пределами  страны.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у  руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы  над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с  поддержкой необходимого уровня конкурентного  преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы  фирма была конкурентоспособной  в борьбе с ведущими фирмами, требуются  совершенно новые подходы к организации  производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались  в прошлом. И прежде всего новые  подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии  технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и  технологии.

Конкурентоспособность предприятия  зависит от ряда факторов, которые  можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить  на три группы факторов:

• технико-экономические;
• коммерческие;
• нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы  включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или  услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности  труда, издержек производства, наукоемкое(tm) продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

• конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
• предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
• рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
• имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической  и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и  патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый  период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы  является гарантом получения высокой  прибыли в рыночных условиях. При  этом фирма имеет цель достичь  такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном  отрезке. В связи с этим перед  любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности  предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному  поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению  сервиса, рекламы.

 

1.2 Конкурентоспособность туристической  фирмы

На этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство  “случайных” компаний, которые  не имели достаточных сведений о  структуре рынка, на котором они  пытались организовать деятельность, не учитывали уже сложившихся  традиций в отношениях между работающими  в данной области структурами. Ввиду  того, что новые производственные связи и финансовые возможности  вытекают из уже сложившихся, необходимо отметить, что развитие без учета  интересов этих структур затруднено.

Стратегия конкуренции  фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех  мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы  успешно вести бизнес в этих незанятых  нишах рынка, фирма должна иметь  четкую специализацию, внимательно изучать свой сегмент рынка. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность.¹

Сильный имидж туристической  фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными  деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В настоящее время  существует проблема, которая заключается  в определении содержания конкурентоспособности  для туристических фирм. Большинство  сосредотачивается на параметрах туристического продукта и затем для оценки конкурентоспособности  сопоставляет между собой некоторые  интегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта  оценка охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности  подменяется сравнительной оценкой  качества конкурирующих аналогов.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана  с предоставляемой услугой как  таковой и в значительной мере  сводится к качеству. Другая связана  со сбытом и сервисом туристического  продукта. Наконец, третья связана  с экономическими возможностями  и ограничениями потребителя  и отражает все то, что может  быть приятно или неприятно  потребителю как клиенту, как  человеку, как члену той или  иной социальной группы и т.  д.

2. Клиент – главный  оценщик туристической услуги. А  это приводит к очень важной  в рыночных условиях истине: все  элементы конкурентоспособности  туристического продукта должны  быть настолько очевидны потенциальному  покупателю, чтобы не могло возникнуть  малейшего сомнения или иного  толкования в отношении любого  из них.

3. Как известно, туристический  рынок характеризуется “своим”  покупателем. Поэтому изначально  неправомерна идея о некой  абсолютной, не связанной с конкретным  рынком, конкурентоспособности².

Следовательно необходим  анализ конкурентов и выявление  конкурентных преимуществ.

 

1.3 Выявление конкурентных преимуществ  фирмы

Изучение позиций  и возможностей организаций-конкурентов  в целом предполагает поиск ответов  на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы  слежения за конкуренцией:

1.  Каковы основные цели конкурента?

2.  Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3.  Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4.  Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три  группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих  стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Анализ конкурентов  проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление  имеет целью сгруппировать конкурентов  в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми  ими продуктами.

При этом выделяются следующие  предприятия:

-  предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

-  специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

-  намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

-  предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов  по типу применяемых ими стратегий  предполагает выделение предприятий:

-  осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

-  использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);

-  применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать  процесс исследования конкурентов  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты  определенному анализу. Те, кто оказывает  или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются  особенно тщательно.

Сбор всех данных, необходимых  для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому  часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что “цель анализа  конкурентов состоит в том, чтобы  построить профиль характера  и успеха вероятных изменений  стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого  конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого  конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти”.³

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие  стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов  имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной  стороны, определить степень удовлетворенности  последних их позицией на рынке, с  другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки  сил.

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

-  Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

-  Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

-        Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

-  В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

-  Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?

-  Какова организационная структура управления предприятием?

-  Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?

-  Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое  значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

-  В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?

-  Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?

-  Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

-  Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?

-  Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой  информации для анализа. Поэтому  при появлении первых признаков  активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах  развития событий.

Для этого прибегают  к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или  косвенно информируют о целях, задачах  и мотивах их поведения. Умение правильно  выделять из всей информационной среды  данные о намерениях конкурента и  адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной  М. Портером.

Конкурентная карта  рынка представляет собой классификацию  конкурентов по занимаемой ими позиции  на рынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективным  показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия.

Конкурентная карта  рынка может быть построена с  использованием двух показателей:

-  занимаемой доли рынка;

-  динамики доли рынка.

Распределение доли рынка  позволяет выделить ряд стандартных  положений туристских предприятий:

-  лидеры рынка;

-  предприятия с сильной конкурентной позицией;

-  предприятия со слабой конкурентной позицией;

-  аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в  виду, что он представляет собой  статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем  что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции  изменения данного показателя и  связанное с ним изменение  конкурентной позиции предприятия. При равенстве рыночных долей  для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень  приверженности клиентов к услугам  фирмы и показывает, какую часть  в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет  однозначно распределить предприятия  внутри каждой классификационной группы.

Анализ конкурентов  позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления  деятельности, открывающиеся перед  предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется.

Американские исследователи  А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд  предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым  позволяет составить список сильных  и слабых сторон предприятия, а также  возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

-  компетентность;

-  адекватные финансовые ресурсы;

-  хорошая репутация у покупателей;

-  признанный лидер рынка;

-  изобретательный стратег;

-  защищенность от сильного конкурентного давления;

-  преимущество в области издержек;

-  преимущество в области конкуренции;

-  инновационные возможности;

-  высокие маркетинговые способности;

-  лучшие возможности производства;

-  проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

-  недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

-  слабый финансовый потенциал;

-  низкие маркетинговые способности;

-  отсутствие четких стратегий;

-  слабое представление о ситуации на рынке;

-  уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

-  внутренние производственные проблемы;

-  отставание в области исследований и разработок;

-  узость ассортимента продуктов;

-  недостаточный имидж;

-  неудовлетворительно организованный сбыт;

-  недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

-  перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

-  расширение производства;

-  расширение ассортимента;

-  ослабление позиций конкурентов;

-  появление новых технологий;

-  рост емкости рынка;

-  уменьшение барьеров на рынках;

-  производство сопутствующих товаров;

-  возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

-  появление новых конкурентов;

-  рост продаж товаров-заменителей;

-  замедление роста рынка, спад;

-  неблагоприятная политика правительства;

-  затухание деловой активности;

-  усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

-  изменение потребностей и вкусов покупателей;

-  неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

-  неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного  списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз  необходимо установить взаимосвязь  между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями  следует понимать привлекательные  направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны  для туристского предприятия  и позволяют ему побеждать  в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются  физическими и финансовыми ресурсами  предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Часто определение маркетинговых  возможностей осуществляется с помощью  метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы).

Анализ конкурентов  и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем  реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны  конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить  собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов.

Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая  возможность:

-  полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

-  легче определять приоритеты;

-  быстрее реагировать на действия конкурентов;

-  вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

-  повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

-  обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

-  совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

-  лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке

Вместе с тем следует  проанализировать конкурентные стратегии  фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Краткая характеристика ООО «Мастер»

2.1 Общая характеристика туристической  фирмы

Сеть  турагентств «1001 тур» насчитывает 130 отделений на 2012 год, из которых 4 в  Санкт-Петербурге, 4 – в Подмосковье, 15 – в Москве и 107 – в других городах. Компания «1001 Тур» работает с 2002 года. Все офисы «1001 Тур» работают по единому стандарту качества, с единой on-line базой туров. Фирма ежегодно обслуживает более 10000 туристов. У нас можно заказать авиа и ж/д билеты по всем направлениям России и зарубежья;

Сеть турагенств имеет  множество наград за плодотворное сотрудничество от туроператоров и иных организаций  среди которых Pegas Touristik, Infoflot, Intourist, TEZTour, Natalie Tours, Ривьера.

Особенность данной компании – сотрудничество с туристическими базами и отелями, а также иностранными туристическими фирмами напрямую. Это способствует снижению цены тура в конкурентной борьбе с другими туристическими предприятиями и привлекает внимание многих клиентов, для которых цена является очень важным фактором при выборе места отдыха.

Целью деятельности “1001 тур” является получение прибыли  и оказание услуг на высшем уровне с тем, чтобы у клиента, который  съездил один раз через эту  фирму, появилось желание вернуться  снова в это турагентство.

Компания «1001 тур» предлагает 44 направления. Компания сотрудничает с такими туроператорами как,  «Tez Tour», «Инна тур», «Mostravel», «VKO Travel»,  «PAC Group», « Natalie Tour»,  «Space Travel»,  «Sunmar Tour»,  «Coral Travel»,  «Pegas Touristik», «Lanta Tour» и «ПАКС», а так же с косметической компанией «Mary Kay», с производителем часов «Ника» и цветочной компанией «Эрмитаж». 
Одним из направлений своей деятельности выбрала обучение за рубежом. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.  
По мере развития туристической компании «1001 тур» появилась необходимость выделить международный туризм.  
 
В настоящее время туристическая фирма работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки и Океании.  
«1001 тур» предлагает широкий спектр услуг: обучение за рубежом, каникулы для детей и студентов, пляжный отдых, экзотические туры, автобусные туры по Европе, лечение и оздоровление в России и за рубежом, туры для молодоженов, горнолыжные туры, корпоративные туры, шоп-туры, визы.  
Подходы турфирмы «1001 тур» к работе с клиентами и предлагаемым услугам новы и максимально эффективные. Сотрудники турфирмы работают оперативно и точно. Оформление поездки каждого клиента осуществляется в максимально сжатые сроки. С помощью сайта все путешествующие могут найти полную информацию по странам и городам, в которые они направляются. «1001 тур» также оказывает юридические консультации путешественникам и туристическим фирмам.  Сеть туристических агентств «1001 тур» оказывает услуги по организации туристического отдыха на самом высоком уровне в странах Европы, США и России. Предлагает и разрабатывает индивидуальные туры, учитывая интересы, увлечения и пожелания клиента. 

 

2.2 Анализ внутренней среды туристической фирмы «1001тур» 
Туристическая компания «1001 тур» работает на туристском рынке России с 2002 г.   Документы, которые турфирма «1001 тур» имеет на туристическую деятельность: 
1.                 Сертификат, подтверждающий, что данная компания является Уполномоченным агентством «1001 тур» ; 
2.                 Свидетельство «О внесении сведений о туроператоре в единый федеральный реестр туроператоров»; 
3.                 Собственный Устав;