Конкурентоспособность туристической фирмы

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

    «Институт управления  бизнес-процессами и экономики»

кафедра экономика  и менеджмент

 

 

 

 

 

НА  ТЕМУ: «Конкурентоспособность туристической фирмы»

 

 

 

 

Студентка УБ 10-05                                                                       О.А. Первухина

                                                                                                         

Руководитель                                                                                  Ю.В. Улас    

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2012

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Конкурентоспособность туристической фирмы……………………………....6

2. Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ……………..9

3. Конкурентные стратегии фирм……………………………………………......21

Заключение………………………………………………………………………...25

Список  использованных источников…………………………………………....26 
Введение

 

Рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где продукты, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их отклонение от этих требований. При совершении покупки  каждый индивидуальный покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему  продукта среди ряда аналогов и приобретает  только наиболее удовлетворяющий его  потребности.

В масштабе общества наибольшее признание среди  продуктов, предназначенных для  удовлетворения общественной потребности, получает тот, который наиболее соответствует  ей по сравнению с продуктами-конкурентами. Это и выделяет его из общей  товарной массы, обеспечивает успех  в конкурентной борьбе. Другими словами, позволяет говорить, что он является конкурентоспособным.

При выборе туристического продукта потребитель  ориентируется на его особенности, которые представляют для него существенный интерес.

Во-первых, это параметры, отражающие качество и полезность продукта, так как  важнейшим условием его выбора является совпадение свойств и характеристик, которым потребитель отдает предпочтение.

Во-вторых, для определения конкурентоспособности  существенным является не только сравнение  по степени соответствия конкретной потребности, но и учет связанных  с ними затрат потребителя. При этом следует принимать во внимание, что  покупка означает только обязательное условие, исходный пункт удовлетворения потребности. Суммарные же затраты  состоят из двух частей: единовременных (продажная цена туристического продукта) и текущих (затраты в месте  пребывания – экскурсии, дополнительное питание, транспорт, развлечения и  т.д.). В целом же общая сумма этих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности (цены потребления).

Наряду  с вышеизложенным уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие новых видов услуг и стимулирование появления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские разработки, рекламу и маркетинг.

Это, прежде всего, относится к постоянному  обновлению ассортимента услуг, безостановочной  разработке и быстрому освоению новых  видов услуг, эффективности, снижению всех видов издержек. Особое место  занимает обеспечение стабильного  роста качества и надежности новых  видов услуг при одновременном  снижении цен.

Суть  этого подхода заключается в  том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение новых услуг; во-вторых, на повышение качественных и потребительских характеристик  при снижении цен на услуги.

Находясь  в конкурентном окружении, фирмы  прибегают к множеству различных  форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы  традиционной конкуренции продуктом.

Перечислим  основные методы, используемые для  повышения конкурентоспособности  предприятия: установление более низких цен на услуги, чем цены конкурента; выведение на рынок нового турпродукта, услуг и созданию новых потребностей; улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки; улучшение и расширение системы сбыта и распределения; усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На этапе  формирования рыночных отношений в  России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имели достаточных  сведений о структуре рынка, на котором  они пытались организовать деятельность, не учитывали уже сложившихся  традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся, необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур затруднено.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место  на рынке, сконцентрирована на захвате  тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы  успешно вести бизнес в этих незанятых  нишах рынка, фирма должна иметь  четкую специализацию, внимательно  изучать свой сегмент рынка. Все  это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных  условиях нестабильного российского  рынка.

Вышесказанное позволяет утверждать, что проблема конкурентоспособности в туристическом  бизнесе является актуальной, так  как с ежегодным ростом количества новых туристических фирм ожесточается конкурентная борьба.

Цель  работы – проанализировать и выявить пути повышения конкурентоспособности туристической фирм.

Данная  работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе освещены теоретические аспекты конкурентоспособности  фирмы. Вторая глава представляет собой анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ. В третьей главе рассматриваются основные конкурентные стратегии фирм.

 

 

 

 

 

 

 

1. Конкурентоспособность туристической  фирмы

 

Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся  конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с  положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного  преимущества предприятия, который  мы назовем конкурентоспособностью компании.

Конкурентоспособность – это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама.

А так же под  конкурентоспособностью фирмы мы понимаем способность создавать такое  превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.

Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно  вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего  – это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

• понимание нужд потребителя и тенденций их развития;
• знание поведения и возможностей конкурентов;
• знание состояния и тенденций развития рынка;
• знание окружающей среды и ее тенденций;
• умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента .

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

• качество продукции и услуг;
• наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• уровень квалификации персонала и менеджмента;
• технологический уровень производства;
• налоговая среда, в которой действует предприятие;
• доступность источников финансирования.

В настоящее время  существует проблема, которая заключается  в определении содержания конкурентоспособности  для туристических фирм. Большинство  сосредотачивается на параметрах туристического продукта и затем для оценки конкурентоспособности  сопоставляет между собой некоторые  интегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта  оценка охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности  подменяется сравнительной оценкой  качества конкурирующих аналогов.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько  важных положений содержания конкурентоспособности.

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана  с предоставляемой услугой как  таковой и в значительной мере  сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Клиент –  главный оценщик туристической  услуги. А это приводит к очень  важной в рыночных условиях  истине: все элементы конкурентоспособности  туристического продукта должны  быть настолько очевидны потенциальному  покупателю, чтобы не могло возникнуть  малейшего сомнения или иного  толкования в отношении любого  из них.

3. Как известно, туристический рынок характеризуется  “своим” покупателем. Поэтому  изначально неправомерна идея  о некой абсолютной, не связанной  с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Одним из элементов  составляющих конкурентоспособность  фирмы является конкурентоспособность  её продукта.

Конкурентоспособностью  туристического продукта понимают некую  относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя.

Следовательно необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

 

Изучение позиций  и возможностей организаций-конкурентов  в целом предполагает поиск ответов  на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы  слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения  будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным  четырем областям дает достаточно полную картину их действий.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе  информации о потенциале конкурентов  и уровне его использования. Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление  имеет целью сгруппировать конкурентов  в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми  ими продуктами.

При этом выделяются следующие предприятия:

• предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;
• специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
• намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
• предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов  по типу применяемых ими стратегий  предполагает выделение предприятий:

• осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
• использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);
• применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать  процесс исследования конкурентов  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты  определенному анализу. Те, кто оказывает  или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются  особенно тщательно.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система  исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что “цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти”.

Предложенная  М. Портером схема состоит из четырех  основных элементов, характеризующих  конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей  конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с  одной стороны, определить степень  удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.

В первую очередь  необходимо выяснить, в чем заключается  основа целеполагания:

• Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?
• Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

- Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

• В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?
• Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?
• Какова организационная структура управления предприятием?
• Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?
• Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо  основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

• В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?
• Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?
• Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?
• Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?
• Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто  бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов  необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально  будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и  проясняться. Вместо того чтобы ожидать  полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при  различных вариантах развития событий.

Для этого  прибегают к изучению внешних  проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют  о целях, задачах и мотивах  их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно  диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих  изменений на рынке.

Заключительным  этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная  карта рынка представляет собой  классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство  специалистов сходятся во мнении, что  наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия.

Конкурентная  карта рынка может быть построена  с использованием двух показателей:

• занимаемой доли рынка;
• динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд  стандартных положений туристских предприятий:

• лидеры рынка;
• предприятия с сильной конкурентной позицией;
• предприятия со слабой конкурентной позицией;
• аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем  что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции  изменения данного показателя и  связанное с ним изменение  конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить  с помощью величины темпа роста  рыночной доли.

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

• быстро улучшающаяся;
• улучшающаяся;
• ухудшающаяся;
• быстро ухудшающаяся.

Конкурентная  карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет  выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования  конкурентных преимуществ и потенциальной  возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве  рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует  степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

 

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Доля рынка   Темпы роста доли рынка	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Конкурентная позиция предприятия
Быстро улучшающаяся	1	5	9	13
Улучшающаяся	2	6	10	14
Ухудшающаяся	3	7	11	15
Быстро ухудшающаяся	4	8	12	16

 

Оценка  конкурентного положения фирмы  дает возможность решить ряд взаимосвязанных  задач:

• определить особенности развития конкурентной ситуации;
• выявить степень доминирования предприятий на рынке;
• установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ  конкурентов позволяет выявить  рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых  оно функционирует. При этом в  первую очередь учитываются внешние  условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней.

Чтобы успешно  справляться с угрозами и действительно  использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей. Можно также  располагать информацией об открывающихся  возможностях, но не обладать потенциалом  для их реализации. Например, хорошие  перспективы оказания широкого комплекса  туристических услуг могут стать  нереальными при отсутствии необходимых  финансовых средств. Именно поэтому  в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны  внутренней среды предприятия.

Американские  исследователи А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая репутация у покупателей;
• признанный лидер рынка;
• изобретательный стратег;
• защищенность от сильного конкурентного давления;
• преимущество в области издержек;
• преимущество в области конкуренции;
• инновационные возможности;
• высокие маркетинговые способности;
• лучшие возможности производства;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые  стороны:

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• слабый финансовый потенциал;
• низкие маркетинговые способности;
• отсутствие четких стратегий;
• слабое представление о ситуации на рынке;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• внутренние производственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
• узость ассортимента продуктов;
• недостаточный имидж;
• неудовлетворительно организованный сбыт;
• недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

• перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производства;
• расширение ассортимента;
• ослабление позиций конкурентов;
• появление новых технологий;
• рост емкости рынка;
• уменьшение барьеров на рынках;
• производство сопутствующих товаров;
• возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

• появление новых конкурентов;
• рост продаж товаров-заменителей;
• замедление роста рынка, спад;
• неблагоприятная политика правительства;
• затухание деловой активности;
• усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;
• неблагоприятные демографические изменения.

После составления  конкретного списка слабых и сильных  сторон, а также возможностей и  угроз необходимо установить взаимосвязь  между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями  следует понимать привлекательные  направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может  добиться конкурентных преимуществ.

 

Рис. 1. Определение конкурентних преимуществ

 

Конкурентные  преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также  сферы деятельности, которые стратегически  важны для туристского предприятия  и позволяют ему побеждать  в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы).

Этот метод  предполагает использование матрицы (рис. 2) (Портер М., 2000, с. 92).

Матрица образует четыре поля: “СИВ” (сила и  возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них  необходимо рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при определении  маркетинговых возможностей предприятия.

 

Рис. 2 Матрица SWOT

Наиболее  благоприятные маркетинговые возможности  открывает поле “СИВ”, позволяющее  использовать сильные стороны предприятия  для получения соответствующей  отдачи от возможностей, появившихся  во внешней среде. Поле “СЛВ” позволяет  за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле “СИУ”. Наибольшую опасность представляет попадание в поле “СЛУ”, где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.