Консультирование в менеджменте

Введение

Консультирование в  менеджменте, являясь специальной  сферой приложения экономическо-управленческих знаний, представляет собой особую сферу услуг. Оно - составная часть инфраструктуры рыночной экономики.

Консалтинг  в Беларуси, как и на всём постсоветском пространстве, существовал ещё в условиях централизованно планируемой экономики, но не в том виде, какой принят в мировой практике. Консалтинг, как известно, представляет собой работу по представлению информации и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях.

Однако в  советский период не было рыночной экономики и, соответственно, не требовались независимые консультанты. Определённая степень независимости предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась в рамках хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и независимых от государства сторон.

К 1990-м годам  ситуация стала меняться. Заказчиками  всё в большей степени становились не только государственные, но и частные либо смешанные предприятия. Стали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Это принципиально важно, т. к. независимость консультантов - одно из необходимых условий востребованности их как специалистов.

Спрос на консалтинговые услуги увеличивается в силу радикальных изменений в экономике Беларуси. Потребности рынка влекут за собой усложнение экономических процессов, активизацию теоретико-практических исследований, увеличение рисков. Важнейшее условие развития этих консалтинговых услуг- объективная востребованность интеллектуального потенциала высококвалифицированных специалистов. Формирование сети фирм менеджмент-консалтинга способствует рационализации управления, совершенствованию организации производства, ускорению инновационных процессов.

В Беларуси происходит процесс перехода к рыночной экономике со всеми сопутствующими этому явлению кардинальными социально-экономическими изменениями, усложнениями обстановки на рынке, обострением конкуренции. В этих сложных условиях в любой области дея-тельности не представляется возможным выжить без поддержки специалистов-консультантов - для решения постоянно появляющихся проблем.

На самом  деле спектр современных консалтинговых услуг достаточно широк.

Со стороны  консультантов управленческое консультирование является профессиональной деятельностью по оказанию специализированных услуг и получению за них вознаграждения. Со стороны заказчиков управленческое консультирование является механизмом получения информации с целью повышения результатов своей деятельности, разработки инновационных проектов и их успешной реализации.

Целью написания курсовой работы явилось желание познакомиться  с консалтингом, расширить и углубить свои знания по этой теме, так как  он решает вопросы управленческой, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведение бизнеса, исследование и  прогнозирование рынков сбыта, движение цен, что необходимо учитывать и в фармацевтической деятельности.

Актуальностью данной темы является то, что современный консалтинг — это огромная индустрия, которая может быть полезной для любого бизнеса. Но крупному бизнесу в нынешних условиях все более глобализируемого и усложняющегося рынка, обострения конкуренции и непредсказуемости макроэкономических факторов без индустрии консалтинга просто не обойтись.

Выделим основные задачи курсовой работы:

1) Изучить понятие консалтинга и  виды консалтинговых  услуг;

2) Рассмотреть виды консалтинговых услуг в Беларуси;

3) Проанализировать на примере, сделать соответствующие выводы.

 

Глава 1.Теоретическая  часть

Определение понятия  консалтинга

Определений консалтинга  существует множество как в отечественной, так и в зарубежной литературе, но общепринятое отсутствует. По мнению А.П. Посадского консалтинг – это «предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг».

Два аспекта консультирования выделяет М. Кубр:

- консультирование  - метод усовершенствования практики. Рассматривается автором с позиции практических действий, сформированных в виде метода и направленного на усовершенствование сложившейся практики ведения дел.

- профессиональное консультирование  как служба или как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Данный аспект характеризует консалтинг в виде самостоятельной сферы профессиональной деятельности, обеспечивающей практические советы и помощь клиенту.

Некоторые авторы считают, что «консалтинг» происходит от английского «consulting»; другие от латинского «consultatio» - советующий, совещаться, советоваться, заботиться.

Э. А. Уткин определяет консалтинг как « профессиональное содействие, оказываемое специалистами  по управлению руководителям управленческому персоналу различных предприятий в решении проблем их функционирования и развития, оказываемое в форме рекомендаций и совместно выработанных решений.

В современных условиях консалтинг представляет собой самостоятельный  вид предпринимательства на ряду с производственным, коммерческим, финансовым. Являясь элементом рыночной экономики, он направлен на удовлетворение ее потребностей и в управлении, и в других видах профессиональных услуг, а товарный характер рассматриваемых услуг определяет проблему ценообразования на данном рынке [2 , стр.8-9].

Традиционно считается, что консалтинг – это оказание помощи: личные отношения, установленные  между двумя или более людьми, пытающимися решить проблему или  разработать план (клиент), и одним  или большим количеством лиц ,старающихся помочь им в этом деле (консультант). Шейн рассматривает три модели предоставления организации консалтинговых услуг.

Модель «врач - пациент».

Консультанты, действующие  по модели «врач - пациент», - это эксперты по вопросам организаций, их структуры и действиям сотрудников. Этих экспертов приглашают с целью выявить проблемы и получить рекомендации по их устранению. Часто проблемы, из-за которых приглашают консультанта, всего лишь признаки более глубоких противоречий или более сложных ситуаций, в которых предстоит разобраться консультанту. В данном случае многое зависит от коммуникабельности самого консультанта – его умения завоевать доверие клиента, вести беседу; в ходе ее человек или группа лиц, с которыми связана возникшая проблема, предоставили бы информацию, необходимую для выявления сущности и причин затруднений; при этом немаловажную роль играет и способность консультанта правильно интерпретировать полученные сведения. Однако не меньшей степени этот метод зависит от желания способности клиента выполнять полученные рекомендации. Совершенно очевидно, что данная модель консалтинга подразумевает некую власть консультанта: сначала он берет  на себя обязательство выявить проблему и предложить способы ее устранения, а потом требует от клиента выполнения рекомендаций. Самое важное при этом – доверительное отношение между клиентом и консультантом.

Процессуальный консалтинг.

Процессуальная модель консалтинга основана на том, что  возникшая проблема – это дело клиента, таковой она остается в  течении всего периода оказания консалтинговых услуг. Процессуальный консультант устанавливает с клиентом отношения с единственной целью – расширить возможности последнего в сфере всестороннего анализа проблемы. Этот метод или тип консалтинга требует от консультанта тех же навыков, что и при использовании модели «врач – пациент», то есть умения завоевать доверие, вести беседу на трудные, а нередко и личные темы. Однако этот подход основан на совершенно ином отношении к поставленной задаче и клиенту. Процессуальный консалтинг предполагает, что за успех или неудачу предпринятых действий в полной мере отвечает клиент. Консультант лишь делит с клиентом полномочия и обязанности.

Экспертный консалтинг.

В случае экспертного  консалтинга клиент покупает необходимую  информацию или опыт. В этом случае, задача консультанта – предоставить клиенту знания, необходимые для решения возникшей у него проблемы, или соответствующие услуги. Успешное использование данной модели зависит от того, насколько правильно клиент выявил и разъяснил эксперту сущность проблемы, а также от того, насколько точно он оценил способность эксперта предоставить ему необходимые знания. В данном случае властью обладает клиент. В последнее время этот тип консалтинга стал означать предоставление организации некого «продукта», например продажу или установку какого-то либо конкретного программного обеспечения[1 , стр. 14- 15].

 

Виды консалтинга

На рисунке 1 представлен  спектр современных консалтинговых услуг.

                      Рис. 1. Современные виды консалтинговых услуг

Консалтинг  ИТ-бизнеса - вид управленческого консалтинга; разработка рекомендаций по внедрению автоматизированных систем управления, информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Проект-консалтинг (проект-менеджмент) - мероприятие, ограниченное во времени и ресурсах, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Консалтинг  страхования - консультирование по видам страхования, формированию и использованию целевых фондов для возмещения убытков, возникших в результате страхового случая.

Франчайзинг-консалтинг (в стадии формирования) - консультирование по вопросам осуществления деятельности с использованием технологий, лицензий, ноу-хау, фирменной торговой марки, логотипа фирмы-партнера.

Консалтинг реструктуризации - консультирование по вопросам  пересмотра сроков кредитов, увеличения уставного фонда хозяйственного общества, а также организационной, управленческой, имущественной, финансовой и технической адаптации к условиям экономики и измене-    нию номенклатуры выпускаемой продукции в целях повышения эффективности производства.

Консалтинг  реинжиниринга - консультации по вопросам оздоровления предприятий, фирм, компаний и деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте.

Процесс-консалтинг (в стадии формирования) - последовательность спланированных процессов, посредством которых человеческие ресурсы организации идентифицируются, используются и развиваются таким образом, чтобы повысить эффективность организации в целом.

Инвест-консалтинг - подготовка инвестиционных меморандумов; разработка и комплексная экспертиза инвестиционных проектов; анализ, мониторинг и сопровождение инвестиционных проектов; управление финансовыми рисками.

Консалтинг  для государственной власти - сбор средств (для проведения избирательных компаний); прямая почтовая рассылка (корреспонденция); проведение исследований (по заказу партий или государственных учреждений); обеспечение связей с прессой; электоральный менеджмент; лоббирование; спичрайтинг (подготовка речей для политиков).

Консалтинг  стратегического управления - консультирование по прогнозам развития отрасли, динамики рынка, потенциальных перспектив развития конкретного предприятия, вариантов стратегического планирования.

Консалтинг  антикризисного управления - консультирование по вопросам недопущения возникновения кризисных ситуаций, предложение вариантов выхода, в случаях попадания в кризисные и проблемные

ситуации.

Хеджантинг - поиск и трудоустройство различных специалистов для различных сфер деятельности; оценка отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы; подготовка кадрового резерва.

 Аутстаффинг - способ прямого поиска топ-менеджеров и редких специалистов путем их переманивания из других компаний.

Коучинг - технология, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, персональное консультирование руководителей.

Даунсайзинг - сокращение персонала; реформирование организации; изменение организационной структуры и производственного процесса.

Налицо многообразие, широта охвата и очевидная перспектива  развития отдельных видов консалтинговых услуг.

Результатом взаимодействия консультантов с  предприятием (организацией) является совершенствование практики управления, повышение её эффективности. Реализация консалтинга производится консультационной фирмой, специализированным подразделением, либо отдельным консультантом. На тех или иных условиях ими могут быть как специалисты предприятия-клиента, так и консультанты-субподрядчики [2, стр.22-24].

 

Консалтинг  в Беларуси

Белорусскому консалтингу  всего несколько лет. Поначалу зная не так уж много, консультант со временем обретает опыт, концентрирует его. Он хорошо знаком именно с промышленными кризисами, переходя с одного завода на другой. Его квалификацию можно сравнить с опытом, приобретаемым хирургом в палате скорой помощи. На Западе говорят, что пять лет работы консультантом - то же самое, что пятидесятилетний опыт работы обычного бизнесмена. Все эти пять лет, консультант занимался сложнейшими проблемами. Кроме того, со временем консультант учится чему-то у своих клиентов, и, прежде всего - на их ошибках. Профессионального консультанта еще можно сравнить с дорожным указателем, который всем помогает найти и обосновать правильный путь.

Есть один принцип, которого обычно придерживаются компетентные консультанты и который применим почти к  любой ситуации. Его можно сформулировать так: "Настоящий мастер в первую очередь заботится о своих инструментах". Столкнувшись с какой-нибудь серьезнейшей проблемой нашего времени (противоборство между сверхдержавами, борьба промышленности за рынки сбыта, дефицит торгового баланса), политик или обычный человек сразу же задается вопросом: "Как нам поступить: так или этак ?". А консультант, прежде всего, спросит: "Сможем ли мы при нашей организации дела решить данную проблему?". Он, прежде всего, заботится о методе, структуре, возможностях, распределении ресурсов.

Если бы наши политики позвали профессионального консультанта и спросили его, что им делать, то он наверняка ответил бы: "Ничего до тех пор, пока не приведете свой дом в порядок". А если они спросят его, какой путь избрать, то он, вероятно, ответит, что их обветшалая и скрипучая повозка совсем не годится для поездок. В пылу споров между теми, кто призывает взять левее, и теми, кто хотел бы взять еще левее, все забыли о старой телеге, которая давно уже развалилась, стоя на обочине. А долг консультанта - разъяснить, что на этой телеге вообще невозможно пускаться в путь". Это высказывание принадлежит С. Паркинсону.

Таким образом, сегодня  можно констатировать факт становления  профессионального консалтинга  в Беларуси.

Анализ белорусского консалтингового рынка представлен  на рисунке 2.

                       Рис. 2. Рынок консалтинговых услуг в Беларуси

Информация, содержащаяся в Интернете на сайте  «Консалтинг в Беларуси» более чем по 40 компаниям, оказывающим консалтинговые услуги, свидетельствует о том, что данный вид деятельности стал активно развиваться и в Беларуси. При этом подавляющая часть компаний оказывает достаточно широкий спектр услуг. Наиболее характерным из них является следующий комплекс:

- кадровый консалтинг (рекрутмент);

- реклама и отношения с общественностью;

- маркетинговый консалтинг;

- информационно-технический консалтинг;

- управленческий консалтинг;

- инвестиционный консалтинг;

- обучение.

Несколько обособлен юридический  консалтинг, который, как правило, не входит в число комплексных услуг одной компании. В целом, анализ консалтинговых услуг позволил вывести следующие соотношения между основными видами:

- на консалтинг в области управления кадрами и их обучение 
- приходиться около 25% от общего числа анализируемых услуг;

- на инвестиционное консультирование - 23%;

- юридическое консультирование - 22%;

- консультирование в области информационных технологий - 17%;

- бизнес-консультирование-12%;

- прочие виды (инновационное управление качеством, безопасность организации и т.д.) - около 1%.

Таким образом, консалтинг-менеджмент во второй половине XX века стал важной самостоятельной отраслью мировой экономики. В Беларуси профессиональный управленческий консалтинг появился в 1990-е годы, после обретения государственной самостоятельности и в связи со становлением рыночных отношений и развитием предпринимательства.

Классификация консалтинговых структур, действующих в Беларуси, приведена на рисунке 3.

 Можно видеть, что спектр консалтинговых структур Беларуси уже достаточно широк, несмотря на относительную «молодость» этого вида

интеллектуальных услуг.

Консультанты по управлению должны быть способны оказать услугу заказчику в достижении желаемого результата: поиск необходимой информации, обучение сотрудников, анализ и выявление проблем, решение сложных вопросов, выработка инновационных предложений, разработка бизнес-плана (технико-экономического обоснования) и т.п.

Любой консультационный проект должен иметь логическое завершение, т.е. разработку рекомендаций, алгоритма решения проблемы. Подробности и глубина предлагаемых инноваций определяется требованиями клиента, информационным обеспечением консультантов, опытом решения аналогичных проблем, располагаемым временем и т.п.

Рис. 3. Классификация консалтинговых структур в Республики Беларусь

Главным в  этой работе является то, что все нововведения, изменения, предложенные консультантами, должны снимать проблемы, поставленные заказчиком.

Иногда консультанты после  анализа собранной информации могут  сами поставить себе задачу с обоснованием её актуальности и необходимости решения.

Обычно консультантов  приглашают в ситуациях, когда в  организации нет работников, которые могли бы решить определённые проблемы, или такие специалисты имеются, но они заняты решением других проблеем.

 Одним из направлений  развития управленческого консалтинга является привлечение консультантов для работы за рубежом.

Классификация услуг по управленческому консультированию в Республики Беларусь приведена на рисунке 4.

Рис. 4. Классификация услуг по управленческому консультированию                                             в Республики Беларусь

Можно видеть, что набор этих услуг уже достаточно широк. Но, несомненно, он предполагает дальнейшую диверсификацию.

На рисунке 5. консалтинговые услуги в Беларуси ранжированы приоритетно, по степени их значимости [2, стр. 18-31].

Рис. 5. Приоритетные области  консалтинга в Республики Беларусь

 

 

Глава 2. Практическая часть

Организационная структура  предприятия

Оршанский льнокомбинат - лидер легкой и текстильной промышленности Беларуси и стран СНГ - ведет свою историю с первой половины прошлого века. В 1930 г. на правом берегу Днепра была построена небольшая льночесальная фабрика, которая за 77 лет своего существования, разрастаясь и совершенствуясь, превратилась в крупнейшего в Европе производителя льняных тканей. Сейчас продукция РУПТП «Оршанский льнокомбинат» не просто широко известна, но и востребована во всех странах СНГ, в странах Восточной и Западной Европы, странах Средней и Южной Азии, Китае, Австралии, США, Канады, странах Южной Америки .

На территории только одной Беларуси открыто 124 фирменных секций, где продукция Оршанского льнокомбината предоставлена в самом широчайшем ассортименте, кроме того открыты официальные представительства на территории России, Эстонии, Украины, Казахстана. Слаженная дилерская сеть позволяет узнать нашу замечательную продукцию в самых удаленных уголках бывшего союзного государства.

В настоящее время  территория льнокомбината занимает 47 гектаров, в состав предприятия  входят 4 фабрики, структурными подразделениями  которых являются 21 цех и 122 производственных участка. Льнокомбинат перерабатывает длинное и короткое льноволокно. Мощность льнокомбината сегодня - это 49,4 тысячи прядильных веретен и 1130 ткацких станков, в том числе 842 типа СТБ.

Основными видами деятельности предприятия являются:

· производство и реализация льняных тканей и изделий из них;

· экспортно-импортные, коммерческие и посреднические операции;

· фирменная торговля;

· оказание услуг.

Производятся такие  изделия как: столовое белье, постельное белье, костюмно-платьевые, сорочечные ткани, декоративные ткани и изделия, швейные изделия, технические ткани, мешки, пряжа.

Перерабатывая как длинное, так и короткое волокно, предприятие  выпускает практически весь ассортимент  тканей, который можно выработать изо льна.

Ассортиментная политика направлена на удовлетворение потребностей населения в потребительских товарах; промышленных предприятий – в пряже, тканях для дальнейшего производственного потребления, а также предусматривает расширение экспорта. Разнообразие ассортимента способствует развитию связей с торговлей, зарубежными партнерами, и усиливает внутриреспубликанскую кооперацию между промышленными предприятиями, поскольку продукция комбината служит сырьем у швейников, мебельщиков, фабрик художественных изделий, ковровых и др. предприятий.

Товарная политика комбината  направлена на продажу льняных тканей как непосредственно предприятиям торговли, так и для потребления  промышленными предприятиями (мебельными и швейными, фабриками художественных изделий и т.д.)

Важной характеристикой товарной политики предприятия являются каналы продвижения и сбыта продукции и их эффективность. Сбыт готовых льняных тканей осуществляется как по прямому, так и по косвенным каналам. К прямому каналу сбыта нулевого уровня можно отнести фирменную торговлю, которая осуществляется через фирменные магазины льнокомбината (фирма «Беллен») и фирменные секции. К косвенным одноуровневым каналам сбыта относится госторговля,  крупные универсальные магазины. К косвенным двухуровневым каналам сбыта относится потребкооперация (райпо, базы облпотребсоюза, межрайбазы). Базы берут продукцию от льнокомбината и поставляют их в магазины и другим розничным торговцам.

Структура предприятия  представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Структура РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Следовательно, можно  сделать вывод, что на предприятии линейно-функциональная структура управления. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

Управление  заводом  осуществляется в соответствии с  действующим законодательством  и Уставом завода на основе сочетания  прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Руководителем завода является генеральный директор.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных законодательством.

С дальнейшим ростом предприятия  активность функциональных подразделений  усиливается, как и давление на сотрудников  в части соблюдения множества  новых требований, объективно выдвигаемых  специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями.

Если ситуация быстро меняется и требует перманентного  пересмотра контролируемых показателей  и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к их согласованной работе по достижению интегрированного результата.

Основные экономические показатели работы Оршанского льнокомбината представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные экономические показатели работы РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Следует обозначить некоторые проблемы:

1) снижением спроса  на продукцию;

2) сокращением экспорта;

3) потеря некоторых  заказчиков;

В связи с этим наблюдаются неблагоприятные тенденции:

1) снижение зарплаты  у работников;

2) временные простои производства;

3) значительное сокращение выпуска продукции;

4) уменьшение производительности труда.

Руководство приняло  ряд мер по улучшению ситуации, но на данном этапе это не дало положительных  результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Авторская новизна. Предложения о путях решения вскрытых проблем

 На предприятии РУПТП «Оршанский льнокомбинат» используется линейно-функциональная структура. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры:

1)освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

2)построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

1)каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

2)отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

3)чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

4)аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.