Концепции и методы современного менеджмента

МИНОБРНАУКИ РОССИИ 

Федеральное государственное бюджетное образовательное 

учреждение  высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический  университет» 

Кафедра логистики и организации перевозок 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине:

«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

на тему:

«Концепции  и методы современного менеджмента»

Применение  концепции конкуренции, основанной на факторе времени, в управлении предприятием 

Выполнил: студент 4 курса группы 2/2282

Блинникова  А. А.

№ зачётной книжки: бк065/11

Проверил: Плетнева Наталия Геннадиевна

Оценка __________ 
 
 

Санкт-Петербург

2012 

Содержание

Введение……………………………………………………………..……………….3

1. История возникновения и развития концепции конкуренции, основанной на факторе времени…………..…………………………………………..……………..6
2. Время, как конкурентное преимущество………………………..……..……….8
3. Роль фактора времени в управлении……………………………..…..………..13
4. Тайм-менеджмент или управление временем……………………….………..15
5. Концепция конкуренции по времени в управлении цепями поставок…...….17

Заключение……………………………………………………….………...……….20

Список  литературы……………………………………………………...….………23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Целью курсовой работы является приобретение умений самостоятельно анализировать  теоретические и практические проблемы в области менеджмента и определять меры по их разрешению.

      Данная  курсовая работа выполнена на тему: «Концепции и методы современного менеджмента», и направлена на рассмотрение проблемы, связанной с применением концепции конкуренции, основанной на факторе времени, в управлении предприятием.

     Конкуренция по фактору времени требует максимальной структурированности компании в отношении затрачиваемого времени. Причина в том, что процессы и системы, которые без особой необходимости отнимают слишком много времени, оказывают прямое воздействие на конкурентоспособность. Медлительность слишком дорого обходится. К сожалению, традиционные иерархические организации создаются без учета фактора времени. Установлено, что более 95% времени циркуляции продуктов внутри организации тратится зря. Большие запасы, а также простои в производственном процессе стоят денег. Многие сторонники понятия «конкуренция по времени» считают, что менеджмент должен сосредоточиться на выполнении трех ключевых задач. Во-первых, необходимо добиться, чтобы «системы создания стоимости в компании стали в два-три раза гибче и подвижнее подобных систем у конкурентов». Во-вторых, руководители компании должны «определить, насколько их клиенты ценят разнообразие и быстроту реакции, сфокусироваться на наиболее чувствительных потребителях и в соответствии с этим устанавливать цены». Наконец, руководители должны «разработать стратегию, которая способна застичь конкурентов врасплох».

     В целом, логика конкуренции, основанной на факторе времени, неоспорима. «Быстро» - это без сомнения хорошо, а «быстрее конкурентов» - прямая дорога к конкурентоспособности. Однако, как и в случае со многими другими подобными идеями, возникает подозрение, что это просто переиначенные основополагающие принципы бизнеса. Научный менеджмент Фредерика Тейлора в начале XX в. был также основан на сокращении временных затрат ради повышения до максимума эффективности, а следовательно - и прибыльности.

     «Пустая трата времени отличается от пустой траты материалов тем, что она  необратима», - отметил Генри Форд [1], который одним глазом смотрел на часы, а другим - на издержки. В этом, а также в некоторых других отношениях Форд опередил свое время.

     В большой степени конкуренция  по фактору времени опирается  на философию и практику общего управления качеством и других теорий о качестве, возникших в Японии, таких как производство «точно-в-срок». Они подразумевают, что качественные продукты можно выпускать в больших объемах, если внедрена система качества и привилось соответствующее мышление. На Западе принято было думать, что качество и количество - взаимоисключающие понятия.

     Это, в свою очередь, привело к появлению  концепции реинжиниринга. Необходима глубинная перестройка систем и  процессов, а не «заделывание дырок» наспех и кое-как.

     Хотя  идея сочетания скорости и качества не нова, ожидания, связанные с увеличением скорости процессов в компании, несомненно, возросли. Из конкурентного преимущества процессы, эффективно использующие время, превратились в конкурентную необходимость. Время вывода на рынок раньше было второстепенным вопросом, а теперь оно стало жизненно важным. «В бизнесе есть два вида людей - быстрые и мертвые», - рассуждает Майкл Делл [2].

     Объявляя  о переменах в одном из своих  подразделений, ЗМ («Три Эм»: MMM - американская диверсифицированная инновационно - производственная компания) констатировала: «Нашей компании 93 года, и у нас свой способ вести дела. Но мы не успели». Ни сейчас, ни раньше ЗМ нельзя было упрекнуть в медлительности. Она всегда славилась своими темпами инноваций. Быстро, но недостаточно быстро. «Раньше нам требовалось 4 дня - от получения сырья до отгрузки продукции, теперь - 25 минут. Но этого все равно недостаточно», - отмечает компания.

     Стагнация на рынках традиционных товаров и  услуг приводит к возникновению и расширению новых рынков. Цикл разработки, выпуска и распределения новой продукции становится всё короче. В связи с ускорением морального износа жизненный цикл товаров также неуклонно сокращается. Фактор времени в условиях рынка покупателя приобретает важнейшее значение. В современных условиях логистика становится всё более решающим фактором в конкурентной борьбе товаропроизводителей.

     От  двух до пяти процентов в общих  затратах времени, отводимых на складирование, производственные операции и доставку, составляют затраты времени на собственное производство. Таким образом, свыше 95% времени оборота приходится на логистические операции. Поэтому логистика рассматривается в качестве фактора повышения конкурентоспособности фирм. В связи с этим становятся актуальными задачи нахождения способа контроля издержек и показателей, наиболее корректно отражающих связь логистики с основными экономическими и финансовыми индикаторами фирм.

     С экономической точки зрения логистика является одним из определяющих элементов производственно-коммерческого процесса. При производстве и использовании товара есть два сдерживающих фактора – фактор времени и пространственный фактор.

     Фактор  времени заключается в том, что  товар, произведенный сегодня, может  понадобиться только через некоторый  промежуток времени. Решают эту проблему при помощи складирования, а также необходимой для этого техники, оборудования и определенных технологий хранения.

     Значимость  фактора времени возрастает в связи с появлением логистических концепций, требующих сокращения запасов (в том числе и запасов, находящихся в пути), которые существенно ограничивают использование материальных и товарных ресурсов, т. е соединяют капитал.  
 
 

     1. История возникновения  и развития концепции  конкуренции,             основанной на факторе времени

     Принцип действия конкуренции по времени известен уже несколько десятилетий, однако, она вошла в моду среди менеджеров только в начале 1990-х гг., в основном благодаря работе Boston Consulting Group. Главными сторонниками понятия «конкуренция по времени» были два консультанта из Boston Consulting Group - Джордж Сток и Томас Хаут. Их книга «Competing Against Time» («Соревнование со временем») призывает компании добиваться снижения затрат времени на каждой стадии каждого процесса. «Время - это секретное оружие бизнеса, потому что преимущества быстрой реакции влияют на все остальные переменные, из которых складывается общее конкурентное преимущество, - пишут Сток и Хаут [3]. - Обеспечение максимума стоимости при минимальных затратах за минимальное время - вот новая модель успеха компаний».

     Они обращают наше внимание на триумфальную победу Honda в 1980-е гг. в долгой борьбе с Yamaha. Honda выпускала 60 новых мотоциклов в год, и однажды ей удалось  выпустить 113 моделей за полтора  года. Такая скорость позволила компании оставить Yamaha далеко позади и выйти победительницей.

     Сокращение  жизненного цикла продукции и  рост темпов ее разработки означают, что  скорость - это главное. У любой  инновации в запасе совсем немного времени, прежде чем ее скопируют конкуренты.

     Так, у фотокамер жизненный цикл составляет всего шесть месяцев. Число моделей на рынке постоянно растет, по мере того как конкуренты жадно копируют их друг у друга. Практически любой продукт на свете можно моментально скопировать. Есть соблазн предположить, что имитирование продукции - удел отчаявшихся, жуликов или нищих. Но это не так. Крупнейшие корпорации мира вовлечены в непрерывный цикл копирования.

     В сфере финансовых услуг любой  новый продукт - будь то счет для  пожилых клиентов или более гибкие условия кредитов на недвижимость - копируется практически мгновенно. Существует постоянный поток продуктов и услуг: старые подновляются, заменяются или переделываются, вводятся совершенно новые. За один год британский банк NatWest предложил 240 новых или усовершенствованных продуктов. В этом уже больше нет ничего необычного. Быстро - значит хорошо.

     Ухватившись за идею конкуренции по фактору времени, руководители западных компаний как  всегда думают о снижении издержек. «Время - более важный инструмент управления, чем издержки. Издержки - это в основном показатель отставания, симптом, набор контрольных счетов post factum. На практике конкуренция по фактору времени часто использовалась для снижения затрат, а не для повышения конкурентоспособности. Более короткие временные циклы - это повышенная эффективность при более низких затратах. Вместо того чтобы искать квадратуру круга качества и количества, конкуренция по фактору времени невольно спровоцировала рост популярности даунсайзинга, столь привлекательного благодаря тому, что он снижает издержки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Время, как конкурентное преимущество

      Уменьшение потерь рабочего времени. Условия эффективного улучшения трудовых процессов. Различные методики получения временных данных. Время создания полезной стоимости и суммарное время исполнения заказа. Сегодня с этим утверждением никто не станет спорить. Многим наверняка приходилось выплачивать проценты за пользование кредитом или штрафные санкции за непоставленный вовремя товар. Доказательства этому можно приводить очень долго. Давайте посмотрим на этот вопрос немного шире.

      Прошли  те времена, когда было достаточно просто произвести определенное количество продукции. В современных рыночных условиях, когда жесткая конкуренция выдвигает все новые и новые требования к белорусским компаниям, свое присутствие и успешное развитие на рынке возможно обеспечить лишь обладая определенным конкурентным преимуществом.

      Традиционными конкурентными преимуществами являются:

- качество  продукции;

- технология изготовления (ноу-хау);

- цена;

- время, затрачиваемое на изготовление и поставку продукции клиенту.

      Одновременное обладание всеми названными преимуществами потребует существенных финансовых затрат, что может позволить себе далеко не каждая компания. Но даже если имеются ресурсы для инноваций, направленных на сокращение сроков и повышения качества, то возникают проблемы с сохранением конкурентной цены.

      Сокращение времени выполнения заказа — это наиболее эффективная возможность получения конкурентного преимущества. Решение этого вопроса позволяет снизить затраты и по большей части является организационной задачей, не требующей существенных финансовых вливаний.

      Время — деньги, но если финансовые возможности у всех различны, то временем все располагают в одинаковой мере. У каждого в сутках 24 часа. И от того, насколько эффективно они используются компанией, зависит, станет ли время ее конкурентным преимуществом.

      Эффективная организация работы является необходимым  условием успешного существования компании. Это влияет не только на скорость работы, но и на количество используемых материальных и человеческих ресурсов. Причем внимание данному вопросу должно уделяться как на уровне топ-менеджмента, так и на уровне каждого отдельного рабочего места.

      Актуальной  проблемой является острая нехватка квалифицированных специалистов для решения задач организации рабочих систем и процессов, анализа данных процессов и управления ими, нормирования и создания гибкой системы оплаты труда и т.п. В последние полтора десятилетия в сфере подготовки специалистов, владеющих современными инструментами и навыками для решения названных задач на всех уровнях компании, образовался своеобразный вакуум. На белорусских предприятиях, к сожалению, утрачены методики научной организации труда. Обрывочные данные, полученные из книг о процессном менеджменте и бережливом производстве, бессистемны и не позволяют создать реальные инструменты для организации производства, отвечающего потребностям сегодняшнего рынка.

      Вместе  с тем в экономически развитых странах, таких как Германия, накоплен богатый опыт эффективной организации труда как важнейшего фактора рационального использования рабочего времени. Стоит отметить в связи с этим, что в послереволюционной России и затем в Советском Союзе также много внимания уделялось вопросам научной организации труда. Так, например, еще в начале 1920-х годов в России, в условиях острой нехватки квалифицированных рабочих, под руководством видного ученого А. К. Гастева, создателя Центрального института труда, была разработана система подготовки высококвалифицированных производственных кадров.

      Однако  на настоящем этапе развития технологий и методов организации производственных процессов при сравнении отечественного и западного опытов налицо преимущество последнего.

      Началом изучения вопросов организации труда  в Германии стало создание в 1924 году, с целью повышения эффективности немецких предприятий машиностроительной отрасли, Союза REFA. Сегодня REFA — это союз по организации труда, организации и развитию предприятий, который является одной из крупнейших в Европе организаций в сфере обучения, повышения квалификации и коучинга компаний, независимо от сферы их деятельности. Основой методики REFA является процессно-ориентированная организация труда. Ее концепция заключается в организации производственной цепочки и управления ею путем описания, анализа и оценки процессов и рабочих систем.

      Человек в структуре предприятия несет  ответственность за конкретный процесс, который является частью единого  процесса, направленного на удовлетворение требований клиента. Процессная ориентация позволяет компании гибко реагировать на требования рынка и своевременно осуществлять нужные изменения.

      Необходимой составляющей эффективной организации  является непрерывный процесс улучшений (НПУ). Его суть заключается в постоянном вовлечении всех сотрудников предприятия в процесс улучшения тех операций и процессов, в которых они участвуют. При использовании НПУ сотрудник компании более не является простым исполнителем своих функций согласно должностной инструкции, он становится соорганизатором того рабочего процесса, в котором участвует.

      Подобный  эффект достигается при помощи организации  так называемых производственных групп. Каждая группа сотрудников компании, занятая определенным процессом, наделяется полномочиями по внесению изменений и апробации данных изменений на своем участке.

      Одновременно  система мотивации должна быть увязана  с результатами компании, что позволяет  заинтересовать персонал в непрерывном  улучшении своего процесса, как части  единого процесса производства.

      Для эффективного улучшения процессов необходимо постоянно осуществлять следующие виды деятельности:

      - представление процесса;

      - определение данных процесса;

      - анализ полученных данных;

      - разработка необходимых изменений;

      - внесение изменений.

      Таким образом, при использовании НПУ  важную роль играет своевременное получение актуальных данных о процессе и оперативное реагирование на возникающие ошибки.

      В Германии широко применяются различные  методики получения данных о затратах времени, основными среди которых являются хронометраж и мультимоментный метод. Методики предусматривают разбиение наблюдаемых процессов на этапы и определение времени выполнения каждого из этапов процесса. После чего определяется и при помощи статистических методов оценивается фактическое время каждого из этапов. Анализ полученных данных позволяет выявить влияние каждого этапа процесса на общее время процесса, определить проблемные этапы и, соответственно, предложить необходимые изменения всего процесса.

      Кроме того, в соответствии с временными данными процессов определяются фактические затраты по каждому из процессов, что необходимо для расчета затрат на производство того или иного вида и объема продукции. А это является основой для гибкого и быстрого реагирования на запросы и требования клиентов.

      С применением временных данных процессов возможно построить гибкую дифференцированную систему оплаты труда и мотивации сотрудников, ориентированную на цели конкретной компании.

      Знание  реального времени выполнения заказа позволяет оптимизировать материальные потоки предприятия. Так, например, на российских предприятиях время создания полезной стоимости (использования материалов в производственном процессе) составляет всего лишь 5—10 % суммарного времени исполнения заказа, тогда как в Германии этот показатель находится на уровне 30 %, а в некоторых отраслях достигает 45—50 %.

      Среди известных немецких компаний, использующих описанные методики, можно выделить такие крупные концерны, как DaimlerChrysler, BMW, Siemens, BASF.

      Подводя итоги, отметим, что формирование стратегии  поведения компании на рынке напрямую зависит от внутренней организации компании и эффективного распределения и использования внутренних ресурсов.

      Основными факторами внутренней эффективности  в сегодняшних условиях конкурентной борьбы и развивающегося рынка является использование методик и инструментов, ориентированных:

      - на процессно-ориентированную организацию работы компании;

      - на эффективную организацию работы компании на всех уровнях;

      - на непрерывный процесс улучшений;

      - на гибкое использование времени как основного конкурентного преимущества.

      Четкое  планирование и реализация в компании организационных мероприятий ведет к существенной экономии времени и снижению затрат, что позволяет увеличить прибыль, а значит, получить преимущество перед конкурентами в дальнейшем перспективном развитии компании на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Роль фактора времени  в управлении

      Фактором  управления, стоящим в особом ряду, является время. Жесткие условия времени – одна из самых характерных особенностей работы ума руководителя-практика.

      Роль  фактора времени в управлении является важным элементом. В течение определенных временных промежутков или до конкретного времени должны быть достигнуты поставленные цели и результаты.

      Обычно, проект подходит к концу назначенного времени, оно тоже определено зaрaнее. И только иногда не представляется возможным определить, когда завершится проект.

      Тогда приходят к помощи проектных этапов. Если заданная цель не выполняется в течение конкретного  времени, то проект продляется на дополнительный этап, пока не наступит нужный результат. 

        В управлении  время также является величиной, которая определяет успех. Соблюдение определённых временных рамок для управления – это как  мерило успеха. Если же сроки  не выполняются, то успех проекта оказывается под угрозой, соответственно  под вопросом и  достижение цели.

      Если  речь идет о срочных проектах (связанных  с конкуренцией; по внедрению на рынок и т.д.), то рекомендуется экономить время и мириться с  высокими выплатами или расходами. Эти проекты относятся к разряду «выход на рынок любой ценой».

      Если  при этом устанавливаются или  выдерживаются  стандарты качества, то таким образом можно заполучить первенство на рынке. Требования к насыщенности и объёму планирования времени  различаются в зависимости от сложности и величины поставленной  цели. 

      Для того, чтобы  проект осуществился нужно, чтобы учитывались чистые проектные дни. Для этого необходимо подстраховать себя с  помощью  промышленного (проектного) календаря. Он составляется  только из важных для работы  дней. 

      Не  учитываются выпадающие  дни (выходные  дни, праздники,  отпуска и т. д.). Сюда также следует добавить некоторое число  выходных  в работе, связанных с религиозными мотивами, национальных праздников и др. 

      Таким образом, проектный календарь— это согласование  времени (проектного) с одним или несколькими  календарями (исламским календарем, григорианским календарём).

      Временной фактор очень значим в том обществе, в котором «время — деньги», поэтому  важно не тратить время зря. У  бизнесменов это является не только знаком хорошего тона, но и главным условием эффективности бизнеса.

      Время в управлении и в деловой жизни  становится параметром и может быть подвергнуто анализу как фактор и, в силу этого, использовано как  ресурс. Параметр – это объективно-цифровое значение, измерение чего-либо. Фактор – воздействующая на данный процесс (детерминирующая данный процесс или явление) величина. Фактор времени – это детерминанта, определяющая степень важности времени как параметра в протекании тех или иных процессов и в возможности оптимального (выгодного управляющему) на них воздействия. Ресурс – это наличие, запас чего-либо. Ресурс времени – наличие времени для свершения тех или иных действий. В нашем рассмотрении – наличие времени для осуществления управленческих воздействий на происходящие процессы.

      Важно, что в психологическом восприятии времени понимание его как  ресурса меняется с возрастом  человека. Для молодого человека время  представляется как неограниченный ресурс, что, конечно же, оказывается психологической иллюзией. Для пожилого время воспринимается (в зависимости от возраста и физического самочувствия) как все более ограниченный ресурс. Поэтому деятельный человек с возрастом все более ценит время. 
 
 
 
 
 
 

      4. Тайм-менеджмент  или управление временем

      Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.

      Но  способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника – это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов – тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.

      Тайм-менеджмент – управление временем. А если проще - это умение так распределить свое время, чтобы не приходилось работать по вечерам и по выходным.

      Тайм-менеджмент предусматривает решение двух ключевых задач. Первая - грамотное планирование рабочего времени. Вторая - рациональное распределение обязанностей между сотрудниками. Для руководителя важно не бояться давать ответственные поручения своим подчиненным. Возможно, в чем-то они даже более квалифицированы, чем он.

      Примерно  раз в месяц следует анализировать, как сотрудники используют свое рабочее время. Самое главное - постоянно корректировать распорядок дня в фирме вслед за изменением производственной ситуации.

      Можно выделить следующие достоинства  тайм-менеджмента:

      - возможность контролировать все текущие дела;

      - возможность концентрироваться на самых важных задачах;