Концепции ситуационного лидерства. 2

ВВЕДЕНИЕ

Одна из важнейших истин такова: лидерство есть лидерство независимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена меняются, технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинное лидерство постоянно - посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Лидерство неопровержимо, поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. несмотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.

Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его организации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уровень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспекте руководства.

              Объект исследования: система управления персоналом предприятия.

Предмет исследования: лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии.

Цель данной работы  исследовать и проанализировать теории лидерства в современном менеджменте.

Задачи исследования:

1. Изучение теории лидерских качеств.

2. Анализ концепции лидерского поведения.

3. Рассмотрение концепций ситуационного лидерства (Танненбаума-Шмидта, Фидлера, Херсея и Бланшарда.

ГЛАВА1. ТРАДИЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значи­тельное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образ­цов поведения лидера.

1.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств, является наиболее ранним подходом в изучений и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникаль­ный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, уче­ные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.[1]

В этом направлении были проведены сотни исследований, поро­дивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обоб­щить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характери­зуют лидера:[2]

- ум или интеллектуальные способности;

- господство или преобладание над другими;

- уверенность в себе;

- активность и энергичность;

- знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Майна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказате­лем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный ре­зультат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определив­шим следующие четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием, или способность так представить сущ­ность результата или исхода, цели или направления движе­ния (действий), чтобы это было привлекательным для последова­телей;

- управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием, или способность построить свою деятель­ность с таким постоянством и последовательностью, чтобы по­лучить полное доверие подчиненных;

- управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресур­сы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож­ность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе.

Последующее изучение привело к выделе­нию четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологи­ческие или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые (табл. 1).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако, быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтвержда­ют факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой исто­рии. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, пола­гаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.[3]

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило под­тверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сде­лать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в табл. 1 черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выпол­нение этих функций, как известно, связано с наличием рассматрива­емых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.[4]

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затрудне­но. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяю­щими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качест­ва, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли при­годятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи­чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неуда­ча в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организа­ции или ситуации, не удалось установить тесную связь между рас­смотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.[5]

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изу­чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожале­нию, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведен­ческих и ситуационных основ лидерства.

1.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось нака­нуне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верно­го пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличие от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специ­ально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются сле­дующие:

- три стиля руководства;

- исследования Университета штата Огайо;

- исследования Мичиганского университета;

- системы управления (Ликерт);

- управленческая сетка (Влейк и Моутон);

- концепция вознаграждения и наказания;

- заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным амери­канским ученым-бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидав­ших наивысшей удовлетворенности и производительности от демо­кратического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффек­тивен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилет­них мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. По­дробно черты каждого стиля приведены в табл. 2.[6]

Таблица 2.

Содержание трех стилей руководства

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демо­кратический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоен­ный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отно­шений в группе: определение ролей, установление коммуникацион­ных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уро­вень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармо­ния, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.[7]

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых харак­теризуется одновременно наличием двух переменных, более эффек­тивны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характери­зовалось только одной из них. Позже были получены данные, свиде­тельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели про­фессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время при­знавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочислен­ные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного ли­дерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

- сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

- задание удовлетворяет работников;

- работники зависят от лидера в получении информации и указа­ний о том, как делать работу;

- работники психологически подготовлены быть полностью ин­структированными лидером;

- соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Рис.1. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:[8]

- задания являются рутинными и непривлекательными для ра­ботников;

- работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

- работники должны сами научиться чему-то;

- работники чувствуют, что их участие в принятии решений вли­яет на уровень выполнения работы;

- не существует значительных различий в статусе между лидером

и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов;

- организационная культура;

- используемая технология;

- ожидания от использования определенного стиля руководства;

- моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре­деленного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позво­лили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви­тию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управле­нию работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разра­ботанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1,2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, под­водило к выводу о том, что условием эффективного лидерства яв­ляется оказание поддержки работникам и привлечение их к при­нятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, ис­пользуемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что пос­ледние уделяют основное внимание человеческому фактору и стара­ются развивать групповой подход к выполнению работы по достиже­нию целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 2):

- лидеры, ориентированные на работников;

- лидеры, ориентированные на работу.

Рис. 2. Ориентация лидеров и производственные результаты

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 3). Система 1 представляет собой ориентированный на вы­полнение задания, сильно структурированный авторитарный лидер­ский стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориенти­рованный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промеж­уточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основ­ным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.[9]

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяю­щий определять стили руководства и управленческую культуру. Со­гласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже - к систе­ме 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему сис­теме 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Таблица 3.

Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих сти­лей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно вер­ный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонталь­ной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интере­са связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 3).

Рис 3. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило ги­потезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую попу­лярность у менеджеров. Она используется ими для выработки луч­шего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определен­ной мере может потребоваться обучение по большинству из указан­ных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности из­менить поведение менеджера, в том числе и через обучение.[10]

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведе­ния основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет че­тыре типа лидерского поведения в зависимости от применения воз­награждения или наказания (рис.4).

Рис 4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполне­ния работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетво­рения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отража­ется на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведе­ния так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется пове­дения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых замени­телей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовле­творенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт ра­боты, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны неза­висимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 4.

Таблица 4.

Заменители лидерства