Корпоративное финансовое планирование

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

“РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени Г.В. ПЛЕХАНОВА”

Факультет государственной службы, труда и занятости

Кафедра финансов и цен

К У Р С О В А Я     Р А Б О Т А

По дисциплине: Корпоративные финансы

На тему: Корпоративное финансовое планирование

Выполнила студентка гр.

Руководитель:

Москва

2013

Оглавление

Введение

Основной целью курсовой работы является описание и исследование понятия корпоративного финансового планирования. Для достижения поставленной цели мной была описана система планирования и бюджетирования в крупной холдинговой структуре -  ЗАО «Объединенная металлургическая компания».

Целью работы является описание и исследование систем планирования и бюджетирования в крупных холдинговых структурах.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотрение организационной структуры предприятия.

2. Анализ бизнес-процессов планирования и бюджетирования на рассматриваемом предприятии.

Предмет исследования: методика построения систем  планирования и бюджетирования в крупных холдинговых структурах.

Объект исследования: бизнес-процессы планирования и бюджетирования в крупных холдинговых структурах.

1. Финансовое планирование и бюджетирование

     Актуальность  вопросов, связанных с финансовым  планированием и процессом бюджетирования, очевидна в нынешних условиях  российской действительности. Связано  это, прежде всего, с переходом  от командной модели экономики  при которой планирование осуществлялось  централизовано, к рыночным отношениям. Сложность и высокая подвижность  происходящих на нем процессов  создают новые предпосылки для  более серьезного применения  планирования. Можно сказать даже  больше - финансовое планирование  и внедрение процесса бюджетирования  в организации - есть необходимый  элемент достижения успехов в  бизнесе. 
    В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий, независимо от сферы деятельности и формы собственности, является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. 
    Организация планирования и бюджетирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по планированию и бюджетированию в организации должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. 
Среди основных преимуществ, которых нам дает планирование можно выделить следующие:

• устранение неопределенности;
• точное определение целей и действий по их достижению;
• появление осмысленности в деятельности;
• избежание ошибок в будущей деятельности;
• возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время.

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.  
 
Финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса является установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.

 
В процессе финансового планирования устанавливается оптимальная пропорция между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организациях взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана (объема производства, реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т.д.). В процессе составления проекта финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного использования производственной мощности предприятия, более рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др.  
Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовый план организации выступает в виде балансовых форм, сгруппированных в них статей доходов и расходов, планируемых к получению и финансированию в предстоящем периоде. Степень детализации плана зависит от принятой в организации формы документов. Форма финансового плана вместе с методологией составления и методикой разработки показателей не тождественна одной из форм финансовой отчетности – бухгалтерскому балансу. 
Финансовые планы разделяются на долгосрочные, текущие и оперативные.

В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков.  
В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяется влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде.  
Оперативный финансовый план включает краткосрочные тактические действия – составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю.

Финансовое планирование в организации призвано решить следующие задачи:

• выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации;
• эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
• увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации;
• обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами.

В практике финансового планирования следует выделить три способа планирования:  

При первом способе планирования оно осуществляется «снизу вверх», от низших уровней иерархии к высшим. Низшие структурные подразделения сами составляют детальный финансовый план своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхних ступенях, образуя в итоге финансовый план организации.  
 
При втором способе финансовое планирование осуществляется «сверху вниз». В этом случае процесс финансового планирования осуществляется исходя из плана организации путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним финансовые планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений. 
 
Третий способ – «встречное планирование». Оно представляет собой синтез первого и второго способов финансового планирования. Этот способ предусматривает разработку финансового плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее финансовое планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный финансовый план по системе детализированных показателей. При этом в окончательные финансовые планы включаются по согласованию различных уровней наиболее удачные решения.

 
Финансовое планирование в организациях осуществляется поэтапно.

• подготовка финансовой службой проекта приказа о порядке и сроках разработки ожидаемого исполнения финансового плана за текущий год и финансового плана на предстоящий плановый период;
• оценка исполнения финансового плана за истекший период с начала текущего года и прогноз его исполнения до конца отчетного года;
• сбор, рассмотрение и разработка отчетных, ожидаемых до конца года и проектируемых показателей, на базе которых определяется система плановых показателей финансового плана;
• проведение предварительных финансово-экономических расчетов показателей по каждой статье финансового плана организации;
• разработка предварительного планового баланса (финансового плана) и его балансировка по объемам доходов и расходов, платежей, ассигнований, целевых поступлений;
• проверка взаимной увязки финансовых ресурсов с их использования на полное покрытие планируемых расходов;
• корректировка и уточнение расчетов показателей финансового плана для достижения его сбалансированности;
• окончательная балансировка и подготовка проекта финансового плана к утверждению в соответствии с принятым критерием оптимальности;
• представление проекта финансового плана руководству организации и пересчет его показателей с учетом корректировок;
• подготовка отчета об исполнении планового баланса доходов и расходов организации в истекшем году и его утверждение при рассмотрении проекта финансового плана на очередной год.

Методы финансового планирования

Нормативный метод

Суть метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются: ставки налогов, тарифы, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах.

Нормативный метод считается самым простым. Зная норматив и объемный показатель, можно рассчитать плановый показатель.

Расчетно-аналитический метод

Суть метода состоит в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя.

 
     Данный метод применяется  в тех случаях, когда отсутствуют  технико-экономические нормативы, а  связь между показателями может  быть установлена косвенно, на  основе анализа их динамики. В  основе этого метода лежит  экспертная оценка. 
 
Расчетно-аналитический метод широко применяется, например, при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонд накопления, потребления и резервный фонд. Расчет планируемой величина финансовых показателей можно отразить в следующих виде:

ФП.пл. = ФП.отч. х I,

где ФП.пл. – планируемая величина финансового показателя; ФП.отч. – отчетное значение финансового показателя; I – индекс изменения финансового показателя.

Балансовый метод

Балансовый метод состоит в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Применение балансового метода призвано обеспечить сбалансированность доходов и поступлений с расходами и отчислениями, т.е. соответствие источников финансовых ресурсов и финансирования за счет них. Для рационального использования всех источников финансовых ресурсов организации необходима полная сбалансированность объемов финансирования каждого расхода на основе распределения каждого источника. Использование балансового метода в процессе финансового планирования определяет характер составления финансового плана.  
Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и другие. Например, балансовая увязка по финансовым ресурсам имеет вид:

Он +П=Р+Ок,

где Он – остаток средств на начало периода; П – поступление средств; Р – расходование средств; Ок – остаток средств на конец периода.

Метод оптимизации плановых решений (метод многовариантности расчетов)

Сущность метода заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.

При этом могут применяться разные критерии выбора:

• минимум затрат;
• максимум прибыли;
• минимум вложений капитала при наибольшей эффективности результата;
• минимум времени оборачиваемости оборотных средств;
• максимум дохода на рубль вложенного капитала;
• минимум финансовых потерь от финансовых рисков.

Метод позволяет найти количественное выражение взаимосвязей показателей с факторами, их определяющими.

Бюджетирование

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения на отечественных предприятиях неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития в части финансового планирования предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.  
 
Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.  
 
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
• Бюджетирование – сложная система включающая:
• совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
• управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
• отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

 
Целями бюджетирования являются:

• осуществление периодичного планирования;
• обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
• требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
• обеспечение осведомленности по затратам;
• создание системы оценки и контроля исполнения;
• мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
• исполнение требований законов и договоров.

Рассмотрим более подробно функции бюджетирования. 
 
1. Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.  
2. Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.  
3. Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. 
4. Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

• помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

5. Оценка. Отклонения от  бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля  в течение всего года. Сравнение  фактических и бюджетных данных  за год часто является главным  фактором оценки каждого центра  ответственности и его руководителя  в конце года.  
6. Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. 
 
Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

• Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
• В рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия.
• Осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

2. Общая характеристика ЗАО «ОМК»

2.1. Организационная характеристика ЗАО «ОМК»

Объединенная металлургическая компания – один из крупнейших отечественных производителей труб, железнодорожных колес и другой металлопродукции для энергетических, транспортных и промышленных компаний. В составе ОМК 4 крупных предприятия металлургической отрасли: Выксунский металлургический завод (Нижегородская область), Альметьевский трубный завод (Республика Татарстан), завод Трубодеталь (Челябинская область) и Литейно-прокатный комплекс (Нижегородская область).

    Среди основных  потребителей продукции ОМК - ведущие  российские и зарубежные компании: «Газпром», «Российские железные  дороги», «ЛУКойл», «АК Транснефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК-ВР», ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, General Electric, Samsung. Продукция  ОМК поставляется в 20 стран мира.

Выксунский металлургический завод (ВМЗ, г.Выкса, Нижегородская область), основанный в 1757 году, является одним из исторических центров российской металлургии. Потенциальная мощность предприятия – более 2 млн.т труб в год. Потенциал предприятия позволяет выпускать практически все виды прямошовных труб, необходимых для различных отраслей народного хозяйства. Основная продукция предприятия – стальные трубы диаметром от 15 до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм для транспортировки нефти и газа, обсадные трубы для обустройства нефтяных и газовых месторождений. Трубы выпускаются с двух- и трехслойным антикоррозионным полиэтиленовым покрытием. Завод - лидер трубного рынка и крупнейший мировой производитель цельнокатаных железнодорожных колес для пассажирских и грузовых вагонов, локомотивов и поездов метрополитена.

Литейно-прокатный комплекс (ЛПК, Выксунский район Нижегородской области) – современное уникальное предприятие, построенное по передовым мировым технологиям.

 Объединенная металлургическая  компания ввела ЛПК в строй 3 октября 2008 года. Проектная мощность  комплекса составляет 1,2 млн тонн  проката в год, с вводом второй  очереди ее планируется увеличить  до 3 млн тонн.

Гибкая технологическая схема ЛПК позволяет выпускать прокат широкого спектра типоразмеров из стали сверхуглиродистых, высокопрочных и коррозионостойких материалов.

Итоги работы за 2012 год:

Выксунский металлургический завод:

• 1,4 млн. тонн труб различного сортамента
• 850 тыс. штук железнодорожных колес. Такой объем производства железнодорожных колес - рекордный показатель в истории завода.
• Завод «Трубодеталь»:
• 21 840 тонн продукции.
• Объемы производства по нанесению теплоизоляционного покрытия превысили 4 000 кв. метров, что существенно превышает показатели 2011 года (697 кв. метров).
• 52 690 кв. метров изоляционного покрытия было нанесено  в 2012 году, что на 760 кв. метров больше, чем в 2011 году.

Альметевский трубный завод:

• 215 тыс. тонн труб различного сортамента, что превышает показатели 2011 года (188 тыс. тонн) на 14,6 %.
• 213 тыс. тонн составила отгрузка труб собственного производства, что превышает уровень 2011 года (183 тыс. тонн) на 16 %.

Основополагающим источником прибыли ЗАО «ОМК» служит доход от производства, реализации и установки выпускаемой продукции.

Главными целями производственной деятельности ЗАО «ОМК» являются:

• получение прибыли и обеспечение высокой рентабельности производственной деятельности;
• исполнение всех заключенных с заказчиками и хозяйственными агентами ЗАО «ОМК» контрактов и договоров в срок и на определенных в них условиях.

Обе указанные цели непосредственно связаны между собой, так как без производства и реализации продукции получение прибыли предприятием невозможно.

Существующая организационная структура в полном объеме соответствует всем целям и поставленным задачам для предприятия на данном этапе своего развития.

Корпоративные ценности компании ЗАО "ОМК":

• Обеспечение максимальной доходности акционерного капитала.
• Уважение и доверие к сотрудникам и партнерам.
• Поддержка инноваций и постоянное улучшение качества продукции.
• Соблюдение баланса интересов акционеров, топ-менеджеров и сотрудников.

Стратегия компании ЗАО "ОМК" направлена на реализацию возможностей роста на традиционных рынках и повышение операционной эффективности с целью повышения доходов компании при оптимальных инвестициях.

При этом компания ЗАО "ОМК" концентрируется на нескольких стратегических направлениях развития:

• Вертикальная интеграция
• Повышение возможностей производств
• Расширение продуктовой линейки
• Повышение эффективности операционной деятельности
• Диверсификация рынков
• Управление критичными рисками

Основные направления развития ЗАО "ОМК" представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Развитие ЗАО "ОМК"

2.2.  Структура сводного укрупленного планирования ЗАО «ОМК»

     Целью укрупненного планирования является обеспечение координации и оптимизации планирования деятельности сбыта, закупок, производства, логистики и финансов на горизонте 20 (19, 18 – в зависимости от положения месяца создания плана в квартале создания плана) месяцев в месячной, квартальной, годовой детализации. Результаты укрупнённого планирования являются входом для расчёта оперативных планов и расчёта бюджетов.

При этом первый месяц укрупнённого плана совпадает с первым месяцем планирования, таким образом, входные данные предоставляются на горизонте в 20 (19, 18 – в зависимости от месяца создания плана)   месяцев, результаты планирования используются на горизонте 18(17, 16 – в зависимости от месяца создания плана)  месяцев.

В качестве критериев оптимизации могут выступать следующие бизнес-цели:

• Максимальная маржинальная прибыль на всём горизонте планирования
• Максимальное удовлетворение спроса
• Максимальная загрузка оборудования
• Минимизация оборотного капитала