Корпоративные изменения в компании «ТД ОстАП»

      ЕВРОПЕЙСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

       ЦЕНТР БИЗНЕС - ОБРАЗОВАНИЯ 

      ПРОГРАММА МАГИСТР БИЗНЕС АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 
 
 

      АННА  ОСТАСЕВИЧ

       Магистрант I курса 
 

      Корпоративные изменения  в компании «ТД ОстАП» 
 

      КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 
 
 
 

      Руководитель: Ерофеенко А.Г. 
 

Вильнюс, июль 2010 года

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………….  3

1.  ТЕОРИЯ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ ……………….  6

1.1.Модели планируемости изменений ……………………………………………………… 6

1.2.Взаимодействие уровней компании в фазах изменений ……………………………….. 8

1.3.Критические точки фаз изменений .................................................................................... 10

2.  ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ ……………………………….. 12

2.1.Анализ  ситуации   и рассмотрение  фаз организационных  изменений   в компании

ТД ОстАП ……………………………………………………………………………………… 12

2.2.Цели, задачи и функции отдела маркетинга и сбыта компании ТД ОстАП …………... 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................................... 17

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .......................................................................................................... 20

ВВЕДЕНИЕ

        Сейчас мы все живём и работаем в условиях постоянно меняющейся среды. Компаниям, для того, что бы оставаться успешными необходимо противостоять неопределённости. Именно это часто приводит к тому, что когда возникает необходимость в принятии решения, оно принимается без необходимой информации о факторах среды. И не один руководитель не способен точно спрогнозировать, как и в каком временном периоде, изменится среда. Среда это всё что вокруг и соответственно всё, что внутри компании. Представителями внешней среды, которые вносят неопределённость, могут быть:

• кризис,
• принятие новых законов,
• введение новых налогов,
• по отношению к другим валютам изменчивый рыночный курс белорусского рубля,
• изменяющиеся потребности покупателей,
• появляющиеся новые технологии,
• увеличивающиеся и изменяющиеся рынки.

 А представителями внутренней среды, могут быть:

• снижение производительности труда,
• изменение целей компании, задач и структуры,
• необходимость повышения квалификации сотрудников,
• обучения сотрудников,
• возникающие конфликты внутри персонала и много всего другого.

Всё это  требует незамедлительного, чётко определённого реагирования со стороны руководства компаний, принятия ими решений, направленных на обеспечение качественной работы компаний в новых изменившихся условиях. Процесс приспособления, определённо новой работы компании в изменившихся условиях, может быть не совсем простым для всех сотрудников.¹

 В  связи с этим, куда бы ни был направлен процесс изменений в компании, он должен быть хорошо организован. Будь то изменение целей деятельности, изменение задач, изменение организационной структуры или обязанностей отдельных работников, введение новых должностей или правил деятельности сотрудников или компании в целом, все происходящие перемены должны дать как можно больше положительных результатов с наименьшими затратами сил, финансовых вложений и нервов, как сотрудников, так и руководства компании.

      Перемены  это вечный вопрос, который в разное время, касается всех компаний, независимо от её  размеров и направлений деятельности.

      «Перемены в прогрессивной стране неизбежны. Перемены – это постоянная величина» Бенджамин Дизраэли.

      «Если Вы заметили, что Вы на стороне большинства, это верный признак того, что пора меняться» Марк Твен.

      Изменения могут происходить в компании в различных сферах. В инновационных технологиях, в способах и ценностях деятельности компании, также в организационной структуре компании, что может вызвать сокращение штата сотрудников, новые должностные назначения и т.п. При этом сотрудников необходимо полностью информировать и максимально направить силы на обучение  их тому, как справляться с такими различными ситуациями, тем самым снижать риск возникновения сопротивления со стороны персонала компании.

      Несомненно, в современном ритме жизни, изменения  набирают рост, их темп ускоряется, непредсказуемость, порой приводит в затруднительное положение дел.

            «Hе всякая перемена означает рост, не всякое движение направлено вперед».²

        Все наши компании живут и  работают в двух временных  периодах: настоящем и будущем.  Наше будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо и неоспоримо. Поэтому руководителям и соответственно менеджерам приходится сейчас уметь управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим, которое плавно выходит из сегодня. В наше неспокойное, непредсказуемое время мы не можем на 100% полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня, и всё будет идти так же, как и было до этого времени. Напротив, мы должны научиться управлять изменением,  как новой возможностью, которая поможет нам достичь улучшения, роста и успеха во всём. Не исключён и тот момент, если мы не будем изменяться, то наша постоянство, возможно, станет нам  скрытой  угрозой. «Когда компания процветает - хорошо всем»³

      Итак, для того чтобы развиваться, компании необходимо меняться. Иными словами, изменение является самым неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, которые происходят в компаниях, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно планируем и реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант»  своего светлого будущего.

          «Организации никогда не бывают  статичными: в них всегда что-то  меняется. К примеру, в организацию  приходят новые люди или уходят  старые, вводятся новые административные  процедуры, на сцене появляется  новый клиент и новые рынки  …»  - так писал в 1992 году экономист Доусон.⁴

      Данное  изречение отражает как нельзя лучше суть курсовой работы. В данной работе, будут рассмотрены именно кадровые изменения в компании «ТД ОстАП», необходимость в которых возникла из-за реальной возможности достичь увеличения объемов продаж.

      Данная  работа состоит из двух частей: в первой главе будут рассмотрены основные теоретические моменты изменений, во второй главе будут рассмотрены практические кадровые изменения, происходящие на примере компании ТД ОстАП .

      В заключении будут сделаны выводы о происходящих изменениях в компании и будет выстроено практическое решение по внедрению изменений.

      Цель  работы заключается  в анализе  изменений происходящих в   компании ТД ОстАП.

        Задачи работы заключаются в:

1. Изучение теоретических основ управления изменениями;
2. Исследование результатов изменений в компании;
3. Подведение итогов и выводов по результатам исследований.

1.ТЕОРИЯ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ

1.1. Модели планируемости  изменений

      Рассмотрим, каким образом в компании корпоративные системы реагируют на изменения.

      Большая часть литературы, посвященная организационным  изменениям,  основана на описанной  трёхступенчатой шаговой модели Курта Левина планируемости изменений: Размораживание, Осуществление изменения  и Замораживание.

          1. Размораживание – анализ необходимости изменений, информирование о планируемом

              изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление

              людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении и признать

              необходимость изменений.

                 В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым

              было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей,

              кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908)⁵.

          2. Изменение – непосредственное  осуществление изменения; оказание поддержки и

              обучение; мониторинг.

        Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей

        практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы

        болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к

              лечению.

3. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации

              желаемого состояния,  закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами  
 

          изменений, так же устанавливаются новые нормы поведения.⁶

           Данная стадия является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Данную  стадию  можно  считать   успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными⁷.

      Вышеуказанная модель была усовершенствованна Липиттом до пятифазной модели. В данной модели Липитт заменил слово «Шаг» фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность. Липитт в модели  выделил фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение.

      В модели, предложенной Рашфордом и Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности компании: индивидуальный  (поведение отдельных работников), командный (взаимоотношения внутри команд), групповой (деятельность подразделений) и организационный (политика и стратегии).

      Данные  уровни могут рассматриваться как  типы вовлеченности или степени  сложности в зависимости от того, чья это точка зрения: индивидуума, вовлекаемого в деятельность компании, или компании, оценивающей вовлеченность сотрудников. С точки зрения индивидуума, наименее сложными являются его отношения с компанией, более сложным - управление отношениями внутри команды, обеспечивающее вовлечение последней в процесс изменений.

      Еще более сложным является вовлечение в изменения на уровне групп или подразделений. Здесь необходимо обеспечить эффективную совместную работу команд для решения сложных и масштабных задач. Наконец, самым сложным с точки зрения индивидуума является управление взаимоотношениями компании с внешним окружением, включая конкурентов, которые борются с компанией за ограниченные рынки сбыта  или продажу сходных продуктов и услуг.⁸ 
 
 

1.2. Взаимодействие уровней компании в фазах изменений

      На  примере семи последовательных фаз изменений, мы рассмотрим, как взаимодействуют   в   них   уровни   компании. Фаза (от греч. phasis – появление), период, ступень в развитии какого-либо явления;⁹

      Фаза 1. Индивидуум вносит идею изменений в организацию, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После того как он сам утвердится во мнении, что изменения должны быть осуществлены, ему необходимо найти способы убедить в этом всех других. И побудить всех, задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением - «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.

      Фаза 2. После того как ключевая фигура пройдет индивидуальные стадии отрицания и уклонения, он переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

      Фаза 3. На этой фазе происходит объединение  нескольких команд группы для противодействия  изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции компании. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. ¹⁰

      Каждая  функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано  с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение:

      «Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем  не будет». На этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также  желательное будущее состояние  компании. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений компании с внешним окружением.¹¹

      Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как  отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (учредители, конкуренты, отребители, поставщики). В результате тщательного анализа конкуренции будет достигнуто ясное понимание положения компании относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований.

      Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от него/неё уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

      Фаза 6. Команда вступает в стадию поддержания  изменений после того, как определена конечная цель изменений. Ключевая команда  определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, т.к. импульс изменений передан всей компании.

      Фаза 7. Компания как единый организм вступает в фазу поддержания изменений  после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и учредителями, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, т.к. изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем.¹²  Процесс изменений может быть прерван в любой момент и в любой из его фаз. ¹³

1.3. Критические точки фаз изменений

      Процесс изменений может быть прерван  в любой момент и в любой  из его фаз. Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса с очень высокой вероятностью приводит к полному отказу от изменений. Эти критические точки, показанные на рисунке 2, требуют к себе особого внимания.

      Процесс  изменений может  прекратиться  уже на стадии отрицания (уровень 1). На уровне 2 критической является стадия уклонения, на которой возможны конфликты между инициаторами и противниками изменений. На этой стадии подвергаются испытанию взаимоотношения между членами команды. Стадию исполнения на этом уровне также следует считать критической, ввиду опасности перегрузки процесса изменений из-за попыток сделать слишком много. По аналогичным причинам стадия исполнения на уровне 3 может также оказаться критической: организация может утратить равновесие или потерять дееспособность вследствие слишком радикальных изменений.

      Стадия  поддержания на уровнях 3 и 4 также  критическая, поскольку изменения  с целью достижения желаемого  эффекта должны быть закреплены.

      Опыт  показывает, что опасность регрессии особенно велика в фазах 2 и 3. Когда индивидуум сталкивается с отрицанием изменений со стороны команды или команда сталкивается с сопротивлением со стороны группы, индивидуум или команда могут потерять уверенность и вернуться в стадию отрицания. Присутствие консультанта может оказаться чрезвычайно полезным для противостояния этой опасности. Консультант способен поддержать уверенность индивидуума или команды в правильности выбранного курса и решимость продолжать начатое. Если консультант помогает в сборе достоверной информации, участвует в принятии обоснованных решений и способствует укреплению внутренней убежденности в их правильности, то данная опасность может быть устранена.

      В теории и практике организационного развития внешнему консультанту в процессе организационных изменений отводится центральная роль. Консультант способен помочь отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом сохранить приверженность изменениям, идентифицировать и преодолевать последовательные стадии и фазы процесс а изменений. Консультирование в процессе изменений позволяет работникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, а также развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями. Консультант сотрудничает с членами организации в планировании отдельных мероприятий, необходимых для того, чтобы справиться с проблемами, возникающими на всех стадиях процесса изменений. Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом оказываются способными пройти через все фазы процесса изменений.¹⁴

      Для успешного прохождения всех фаз процесса изменений требуется знание и активное управление политическими процессами в организации. Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются глубокое понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование.¹⁵ 

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ 

2.1. Анализ ситуации и рассмотрение фаз организационных изменений    в компании ТД ОстАП       

               В качестве  примера возьмём компанию ТД ОстАП, которая было зарегистрировано 29 июля 2005 года. Компания ТД ОстАП ставит своей целью получение прибыли путем осуществления оптовой торговли продуктов питания (бакалейной группы товаров). В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и снабжения, а продажами занимались два торговых агента и директор, имеющие личные связи с директорами розничных магазинов и баз Гродненской области. Однако вскоре встал вопрос о новом развитии рынков сбыта и увеличении продаж. Были приняты на работу два менеджера и четыре торговых агента, которые взяли на себя развитие продаж в регионах. Недавно появилась возможность стать дистрибьютором ведущих производителей снеков России. Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако в июне 2010 года директор компании приняла решение принять  на работу специалиста по маркетингу и сбыту, которая возьмёт на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров.

      В связи со сложившейся ситуацией  рассмотрим основные фазы организационных  изменений в разрезе принятия проекта решения о создании отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, и с привлечением нового сотрудника.

      Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит  директору предприятия, которая, являясь  учредителем данной компании, и лично  заинтересована в увеличении объемов  продаж. Этого, по её мнению, и можно  достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда было принято решение о принятие на работу специалиста по маркетингу. В данном случае директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.¹⁶ 

      Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Директор настаивала на применении изменений. Однако торговые представители высказывались против изменений. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста кадрового агентства внесло некоторую ясность - оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия.  Новая система оплаты труда предусматривает переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

      Фаза 3. Возможность приема на работу новых  сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка  документов и отслеживание оплаты итак отнимает много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться, увеличится документа оборот. Не меньшее опасение возникло и у юриста компании, которая, занимается не только документальным оформлением договоров, но и следит за правильностью их составления, а также ведёт претензионную работу с клиентами по поводу возврата дебиторской задолженности, и полностью организовывает юридическую часть кадровой работы.

      Проблема  была устранена, путем введения помимо прочих, новой штатной единицы - сотрудников отдела маркетинга и сбыта, дополнительно, в функции которого войдёт  работа с договорами и отслеживанием дебиторской задолженности.

      Фаза 4. На этой фазе не возникло  проблем. Дело в том, что директор предприятия является единственным учредителем и самостоятельно принимает свои решения. Упорная работа команды привела компанию к тому, что были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план.

      Фаза 5. Директор нуждается в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен предоставить специалист, из кадрового агентства. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол директора. Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.¹⁷

      Фаза 6. Снова было проведено общее  собрание с представлением новых  сотрудников. Обсудили поэтапно все  необходимые вопросы, определили задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения.

      Фаза 7. Сейчас отдел маркетинга и сбыта  принимает непосредственное участие  в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием  нужд потребителей, для более полного их удовлетворения.¹⁸

      Структура подчинённости в компании ТД ОстАП

      Штатная численность ЧУП «ТД ОстАП» составляет 35 человека. В отделе маркетинга и  сбыта работают 5 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена: