Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления

Содержание 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3 
Глава 1.Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления……………………………………………………………….…4

1. Возникновение и распознавание стадий кризиса……………………4
2. Принятие решений в кризисной ситуации…………………………...8

1.3 Этапы принятия и разработки управленческих решений в условиях антикризисного управления………………………………………….….16

Глава 2.Расчетный пример по применению методов финансового анализа бухгалтерской отчетности организации по диагностике вероятного кризисного состояния предприятия, оценки угрозы банкротства и выработке рекомендаций по нейтрализации кризиса……………………………...19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………….…..38 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………….…39

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………..…40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

   Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

   Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

   Прежде  чем начинать на предприятии изменения, имеющие целью выход предприятия  из кризиса, обеспечения его эффективного функционирования и развития, необходимо определить и проанализировать причины того, что предприятие оказалось в кризисном положении, работает неэффективно.  
Очень часто, единственной (или главной) причиной кризиса предприятия менеджеры высшего звена (директора предприятий) считают отсутствие денег: отсутствие средств на приобретение сырья и комплектующих, на выплату заработной платы и т.д.

   Главной целью данной курсовой работы является подробное рассмотрение критериев принятия управленческих решений в условиях антикризисного управления

   Именно  это и определяет актуальность выбранной  цели исследования. Объектом исследования выступает ОАО МК «Милк», предметом  исследования выступает финансовое состояние предприятия и возможность  его реструктуризации. Для достижения цели исследования в работе будут решены следующие задачи: 
• теоретическое исследование кризисных явлений в деятельности предприятий;  
• финансовый анализ ОАО МК «Милк» 
• предложение по реструктуризации ОАО МК «Милк» и ее результаты. 

Глава 1. Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления.

1.1 Возникновение и  распознавание стадий  кризиса.

По данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800 трлн. руб.)

Почему  ранее благополучные предприятия  оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, причины в несоответствии стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

 Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация - вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот  момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии [3].

Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику, и способность  добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности [4].

Ранее благополучные предприятия оказываются  в кризисном состоянии из-за: изменения  рыночных условий; давления конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельности проверяющих  или контролирующих государственных  органов; введения новых законов или других нормативных актов, изменений в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийных бедствий и т.д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Очень важно своевременно обнаружить сигналы  формирования кризисной ситуации, и  предвидеть его наступление. 

Выделение стадий кризисных процессов необходимо для определения запаса времени  на разработку и оптимизацию управленческих решений по недопущению развития кризиса или его преодоления, либо принятие решения о ликвидации организации.

- Стадия  потенциального кризиса – отсутствуют  достоверные симптомы кризиса,  состояние предприятия определяется как почти нормальное, однако уже наблюдается небольшие задержки платежей, просроченная КЗ и ДЗ на несущественные сроки. Периоды недостатка свободных ДС, незначительное снижение прибыли, сложности с поиском покупателей и заказчиков.

-Латентный  кризис (скрытый кризис).  В большей степени проявляются факторы, характеризующие потенциальный кризис. Кроме того сопровождается незначительным, но устойчивым снижением основных финансовых показателей, в т.ч. снижение ликвидности, финансовой устойчивости, эффективности деятельности и т.п. уже замечено уменьшение спроса, возможно числа клиентов предприятия, сужение сегмента рынка сбыта в обозримом будущем.

- Острый  преодолимый кризис. Предприятие  явно ощущает негативное воздействие,  существенное снижение практически всех показателей (ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости) . возможны уже убытки, неликвиды, явный недостаток средств в обороте, которые пытаются скомпенсировать частыми заимствованиями на короткий срок, существенное неисполнение сроков по ДЗ и КЗ, имеется возможность преодолеть кризис, но требуются мобилизация всех внутренних и внешних предприятий.

-Стадии  непреодолимого кризиса. Если  не удается принятыми мерами  преодолеть острый кризис или  эти меры не применялись, то  предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, который как правило заканчивается ликвидацией предприятия.

Сегодняшние условия поставили многие предприятия  на последнюю стадию кризисной ситуации, что предполагает необходимость  разработки адекватной стратегии антикризисного управления[6].

Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных  причинах разразившегося кризиса предприятия  лежит много различных факторов. 

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени

• внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
• Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, которые во многом послужили причиной кризиса усиливают действие внешних факторов.
• Кризис в деятельности организации возникает в результате комбинированного негативного воздействия на предприятие внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

• Размер и структура потребностей, платежеспособный спрос населения.
• Покупательная способность, уровень цен, доступность кредитов.
• Фаза макроэкономического цикла. Новации нашего времени – макро  и мегакризисы несвязанные с цикличностью.
• Состояние рынка сбыта – конкуренция.
• Политическая стабильность.
• Государственное регулирование экономики, защита бизнеса, ограничение монополизма.
• Научно-техническое развитие: инновации, их наличие, возможность внедрения, разработки.
• Неплатежеспособность партнеров.

Внутренние  факторы:

• Философия фирмы: стиль руководства, квалификация и компетенция менеджеров, психологическая атмосфера, наличие злоупотреблений, умение приспособиться к быстроменяющимся условиям хозяйствования.
• Принципы деятельности фирмы: организация производства, учета, внутреннего контроля, рациональность структуры организации, вид и предмет деятельности и т.п.
• Ресурсы и их использование. Отрицательные факторы: высокие издержки, непроизводительные расходы и потери, устаревшие мощности, неликвиды в запасах, убыточное производство, не пользующаяся достаточным спросом продукция (продукт).
• Качество и уровень использования маркетинга. Обратить внимание на стратегическое планирование, рекламу, выбор партнеров, оценку рынка сбыта и рынка сырья, оптимизация каналов товародвижения, оптимизация ценовой политики и т.п. [5].

 
1.2 Принятие решений  в кризисной ситуации

Большинство кризисов на предприятиях возникают  из-за такого внутреннего фактора  как кризис управления. Антикризисный  управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления, критерий принятия решений можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий [8].При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.  
Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. 
Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

 Рассмотрим  мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи: 
Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. 
Продажа краткосрочных финансовых вложений  это наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить. 
Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене. 
Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. 
Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами. 
Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству. 
Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению текущей хозяйственной потребности (ТХП). 
Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

    В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам. 
    Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости. 
    В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами. 
     В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах. 
     Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем. 
        Уменьшение ТХП . Сущность этого действия заключается в максимально быстром и радикальном снижении неэффективных расходов. 
Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации. 
      На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов. 
      Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию).        При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан[3].

      Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет). 
     Уменьшение ТФП(текущая финансовая потребность).На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия - должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны. 
       Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия - должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп:

• выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
• сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
• допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

      Конвертация долгов в уставный  капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами. 
      Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. 
      Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Только в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

  Схема механизма  управления в кризисной ситуации:

  1) работа с внутренней средой организации. Персонал является важным ресурсом в кризисной ситуации. Разрешение кризиса возложено на менеджера организации, а впоследствии – и на весь персонал, которые осуществляют:

  а) создание команды, разрабатывающей стратегию выхода из кризиса и реализующей ее на практике. В состав такой команды входят руководители и управляющие. Процесс решения кризисной ситуации направлен на подготовку и реализацию плана; разработку физической системы с целью поддержания ситуации; тренировку рабочего персонала;

  б) сотрудничество с рабочим персоналом предприятия. С персоналом проводят психологические, деловые игры и тренинги на сообразительность. Рабочие должны расслабляться и избавляться от стресса, полученного на работе. Проводится урок правильного поведения;

  2) работа с внешней средой предприятия, включает:

  а) работу с масс-медиа. Большое значение отведено средствам массовой информации. СМИ, как правило, основной источник информации. Общество во многом зависит от массовой информации;

  б) разработка версии – выбор того или иного направления, ведь полученный результат во многом зависит от выбранной версии. Применение и выдвижение собственной версии – хороший шанс проявить себя и разрешить проблему;

  3) проведение работ с целевыми аудиториями. Следует правильно управлять целевой аудиторией в кризисной ситуации;

  4) разработка плана действия в кризисной ситуации, который является учебным пособием;

  5) определение вектора направления кризиса;

  6) создание кризисной команды;

  7) проведение анализа ресурсов компании (ресурса времени, финансового или коммуникационного ресурса);

  8) разработка коммуникационных стратегий для всего персонала предприятия, внешней среды предприятия;

  9) проведение текущего анализа ситуации;

  10) корректировка деятельности кризисной команды[5].

Часто предприятие или организация  вырабатывают свою схему для выхода из кризисной ситуации. Предприятие, пройдя проверку на прочность, подтверждает свой статус и сплоченность.

  На  управленческие решения при антикризисном  управлении оказывают влияние многие факторы:

  1) категория проблем: стандартные, решение которых основано на четких правилах и стандартах, не подлежащих изменению; типовые – им присуще решение на основании множества ранее определенных правил; эвристические – присущ творческий подход для решения возникшего вопроса;

  2) условия разработки решений: относительно стабильные, благоприятные; экстремальные; кризисные;

  3) достаточность исходной информации: недостаточный объем; достаточный объем; избыточный объем;

  4) достоверность исходной информации: явно недостоверная; псевдодостоверная; полностью достоверная;

  5) масштаб проблемы: глобальная; локальная; микролокальная;

  6) техническое оснащение: отсутствует; имеется в достатке. 

3. Этапы принятия и разработки управленческих решений  в условиях антикризисного управления.

    Любая организация, начиная с момента  своего возникновения, сталкивается с  целым рядом проблем, которые  могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей  деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных  средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или к их временной  неплатежеспособности. Выделяют 11 этапов принятия и разработки управленческих решений в условиях антикризисного управления:

  Этап 1. Принятие мер для предотвращения кризисной ситуации или разработка определенных мер для выведения предприятия из кризиса.

  Этап 2. Проведение документального анализа  фирмы и всех ее подразделений, наиболее полный сбор и анализ информации о  деятельности организации.

  Этап 3. Выявление критических точек на территории организации, морфологический анализ внешнего и внутреннего состояния и выявление возможных угроз.

  Этап 4. Разработка путей для решения  кризисной ситуации и принятие мер  и правил по выводу организации из кризиса.

  Этап 5. Контроль за соблюдением норм и правил при выведении организации из кризисного положения без постороннего вмешательства, осуществление поддержки со стороны государственного органа или региона, создание благоприятной среды для осуществления запланированной политики.

  Этап 6. Если выведение организации из кризисного положения нереально  и принятые меры не оказывают должного влияния, необходимо произвести модель деструктуризации и прекратить деятельность, тем самым объявить себя банкротом.

  Этап 7. Построение эффективной модели, которая позволит спрогнозировать дальнейшую деятельность фирмы и определить правильный и верный путь для решения сложившейся проблемы.

  Этап 8. Рассмотрение и выявление трудовых ресурсов, необходимых для реорганизации  и решения поставленных целей.

  Этап 9. Разработка мер для воплощения целей по выводу организации из кризисного положения.

  Этап 10. Анализ возможности достижения установленных  целей.

  Этап 11. Разработка управленческих решений  для предотвращения кризисного положения  в организации на основании разработанных программ и намеченных целей.

Причины кризиса могут быть: объективными - связанными с циклическим развитием  системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних  факторов, и субъективными отражающими  ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики. Последствия кризиса представляют собой возможные  состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения  или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение  нового кризиса.

      Последствия кризиса  определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических  факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый  кризис[5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Расчетный пример по применению методов финансового анализа бухгалтерской отчетности организации по диагностике вероятного кризисного состояния предприятия, оценки угрозы банкротства и выработке рекомендаций по нейтрализации кризиса.

     Исходные  данные: бухгалтерская отчётность ОАО «Молочный комбинат «Милк» за 2009год. (Приложение 1.)

     Проследим динамику ликвидности баланса по критериям ликвидности (соотношение активов и пассивов).