Критерии результативности принятия управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические аспекты управленческих решений, их принятие и реализация…………………………………………………………………………....5

1.1 Сущность управленческих решений, их классификация…………………..…5

1.2 Технология принятия и реализации решений в управлении……………...…11

Глава 2. Критерии результативности принятия управленческих решений …....17

2.1 Факторы, влияющие на повышение результативности управленческих решений…………………………..............................................................................17

2.2 Принципы обеспечения результативности управленческих решений……...23

Заключение……………………………………………………………………….…27

Список использованных источников……………………………..…………….…29

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных составляющих любого управленческого процесса является принятие решения. В любой человеческой деятельности осуществляется разработка управленческих решений, которая имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятие решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

При этом очень важно, чтобы руководитель принимал  обоснованные, взвешенные решения, представляющие звенья цепочки от поставленной цели до конкретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное и ре6зультативное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний руководителя.

«Никто не знает, что происходит в голове руководителя в момент выбора», - заметил однажды Джон Ф. Кеннеди. Поскольку он сам не раз принимал важные решения - в частности те, которые касались Карибского кризиса и подталкивания мира к третьей мировой войне, а также другие, которые прокладывали человеку путь на Луну. Кеннеди считал, что даже тот, кто непосредственно принимает решения, полностью не понимает всех факторов или умственных процессов, которые при этом задействованы.

Часто мы завершаем анализировать решение уже после того, как оно принято, и чем дальше, тем больше понимаем, что причины, от которых мы отталкивались, вряд ли могли на что-то повлиять. Осознание этого не препятствует нам принимать решения, но и не облегчает их, однако дает понять, что мы ответственны за принятие решений.

На самом деле принятие решений - это не наука. Эффективные руководители это понимают и пытаются сбалансировать многочисленные факторы, среди которых можно назвать потребность в надежных фактах, добросовестном анализе, в моральных и этических оценках.

Рассматривать процесс принятия решений как строгую дисциплину - значит выпустить из вида изящество искусства. Здесь следует учитывать логику, интуицию и опыт, как три стороны треугольника.

Актуальность темы работы обусловлена важностью приобретения знаний и навыков будущими руководителями для дальнейшего принятия результативных управленческих решений в повседневной профессиональной деятельности.

Цель исследования – раскрыть и проанализировать принципы результативности принятия и реализации управленческого решения.

В соответствии с выявленной целью поставлены следующие задачи   исследования:

-  дать анализ технологиям принятия и реализации управленческого решения;

- охарактеризовать технологию принятия и реализации решений в управлении;

- рассмотреть факторы, влияющие на повышение результативности управленческих решений;

- сформулировать принципы обеспечения результативности управленческих решений.

Объектом исследования выступают управленческие решения.

Предмет исследования – вопросы повышению результативности управленческих решений.

Изучению вопроса принятия и реализации управленческого решения посвящено достаточно большое количество работ.   Однако особого внимания, на мой взгляд, заслуживают работы   таких   отечественных исследователей,  как  Бурганова Л. А.,  Алехин И.А.,  Калюжный А.С.  и т.д.

ГЛАВА  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ИХ ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ

1.1 Сущность управленческих решений, их классификация

С того времени, как человек просыпается, и до момента, когда его голова снова опускается на подушку (а иногда даже после этого), человеческий мозг занят бесконечным потоком решений, связанных с его личной и профессиональной жизнью. Они касаются и мелочей, которые встречаются в течение каждого дня - какой галстук и рубашку надеть на работу, поехать на машине или трамвае, и тех, которые требуют более серьезных размышлений: согласиться на новую предложенную должность или оставить все, как есть; или полностью переучиться для новой карьеры.

Также и управленческий работник, сидя за рабочим столом, прокручивает ежедневный круг решений, перетасовывая бумаги и письма из кучи в кучу в максимально быстром темпе. Бытует мнение, что типичный западный менеджер ежедневно принимает буквально сотни более или менее важных решений. Имея такую ​​статистику, очень странно, что человек не улучшает свою способность принимать решения, а оставляет ее такой, какая она есть.

Известный журналист Виджет Финны, занимающийся проблемами менеджмента, писал в газете «Times»: «В среднем менеджеры имеют шесть деловых встреч в неделю, но по последним опросам почти 80 % этих встреч оказываются непродуктивными. Около пяти или двух месяцев из рабочего года посвящается встречам с другими людьми, и эти встречи остаются безрезультатными. Несомненно, что скоро начнется подсчет ежегодных убытков от нерешительности в британском бизнесе»1.

Такие подсчеты показали бы, что убытки впечатляющие: наверное, только тогда компании признали бы важность навыков принимать результативные решения. Неоспоримым является факт, что мало кто из управленческих работников имеет определенные формальные знания в этой области. Скорее, это просто результат того, что организации не признают умение принимать решения за знание, которое может быть усвоено в процессе обучения.

Решение - это тот пункт, в котором выбор делается между альтернативными и, как правило, конкурирующими возможностями. Кажется, что отправным моментом может быть и момент, когда действие уже делается в определенном направлении, а остальные возможности отвергаются. Именно действие, произведенное в определенном направлении, предоставляет решению значимости. Не случайно слово «решение» происходит от слова, которое означает «резать»2.

Многократно исследователи в данной области говорили о существенной разнице между решением самим по себе и процессом принятия решений. Ученые считают, что решение является окончательным результатом процесса, а процесс принятия решения включает в себя только «события, ведущие к моменту выбора и которые происходят после него»3. Это достаточно справедливо. Однако, как и во многих других процессах, происходящих в человеческом мозге, здесь сложно (если вообще возможно) абсолютно разграничить причину и следствие.

Управленческое решение - это основной продукт управляющей подсистемы. Его результат отражается на управляемой подсистеме, которая развивается или тормозится, работает эффективно или убыточно. Наилучший результат появляется тогда, когда принимаемые целые системы решений, не противоречивы.

Решение является основной формой и специфическим продуктом управленческого труда. Это творческий акт руководителя по выработке и реализации оптимального варианта решения проблемы, возникающей в ходе выполнения производственных задач. А коротко: решение - это выбор альтернативы.

Принять решение - это больше, чем просто решить, что делать. Этот процесс включает еще и другую установку: умственную и эмоциональную. Более того, сюда часто добавляется установка к действию от имени других - особенно на работе или в семье, а также просьба воплотить вашу установку, направленную к другим4.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в процессе других видов деятельности человека. Кроме того  при принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового управления, методов социально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).

Решение порой работает на одного человека именно благодаря тому фактору, который мешает ему работать на другого. В обоих случаях решение может быть правильным, если оно было предусмотрено достаточно хорошо. Также верно и то, что многие из принятых решений неудачные, так как организациям не хватает решимости заставить их работать. Принимая решение, следует иметь это в виду.

Еще одним из моментов, который должен учитывать тот, кто принимает решение, является уровень общей скоординированности организации в процессе определенной деятельности. Это важно, потому что решение может иметь блестящую концепцию, но потерпеть поражение, потому что другие не склонны поддерживать его.

В теории управления принята следующая классификация видов управленческого  решения:

- по организации разработки различают решения индивидуальные (подготовленные одним лицом), коллегиальные (продукт группы представителей), коллективные (участвует весь коллектив);

- по функциональному содержанию решения бывают плановые, организационные, мотивационные, контролирующие;

- по причинам возникновения - ситуационные, директивные, инициативные, сезонные;

- по широте охвата - общие (касающиеся всех сторон хозяйственной деятельности) и частные.

- по периодам осуществления - прогнозные, плановые, оперативные5.

Интересно, что Меден Г.Сайн - глава информационного центра в Манчестерском институте науки и технологии и признанный эксперт в области принятия решений - рекомендует расслоить решение на несколько уровней, которые соотносятся с уровнями трансформаций внутри компании.

В последнем своем интервью  он делит решение на три уровня:

- ежедневные решения;

- тактические решения;

- стратегические решения6.

Ежедневные решения, отмечает он, это решения, которые принимаются служащими низших звеньев. Они ответственны за тысячи решений в день, большинство из которых временные и базируются на конкретной информации, например, ответы на запросы покупателей относительно характеристик товара. Их решения, конечно, меньше по масштабу и влияют на узкий диапазон производственных процессов.

С другой стороны, тактические и стратегические решения касаются длительного отрезка времени. Сведения для их принятия значительно шире распространены вне организации, а производная информация от этих сведений менее точная, медленнее меняется и вызывает больше ошибок.

Тактические решения забирают от нескольких недель до нескольких месяцев, эта группа содержит такие решения, как калькуляция цен на товары и услуги, рекламные и торговые издержки.

Стратегические решения - это решения, временной горизонт которых самый длинный - от года до пяти и более. Они, главным образом, касаются расширения или сокращения бизнеса и его ресурсов, или выхода на рынки других стран или выпуска новых видов продукции.

Есть и другие способы классификации решений. Один известный метод основан на определении их важности для организации или силы их потенциального влияния. Здесь можно было бы разделить решения на мелкие, средние и крупного масштаба.

Крупномасштабное решение будет зависеть от величины и природы самого бизнеса. Например, для малой фирмы инвестиция размером 5 млн рублей была бы масштабным решением, тогда как для крупного концерна - это капля в море. С другой стороны, такая же инвестиция могла бы быть значительным решением для начинающего менеджера, даже если этот вклад в дело организации мало влияет на ее рост7.

Главным, однако, является то, что некоторые решения все же весят значительно больше, чем другие. Взять хотя бы, например, отдел торговли пищевого предприятия. Ряд решений, расположенных по возрастанию их значимости, имел бы такой вид:

- мелкое решение - решение о небольших изменениях упаковки имеющихся товаров (оперативное решение);

- решения среднего масштаба - решение о введении новых товаров в имеющийся ассортимент (оперативное решение, но с небольшим оттенком стратегичности);

- крупномасштабное решение - решение выйти на новый рынок (стратегическое решение).

Понимая уровень значимости решения, можно определить, какие ресурсы надо привлечь. Причиной поражения многих ответственных работников является недостаточное осознание того, что наиболее дефицитным из ресурсов есть время, - и не имеет значения кому оно принадлежит.

Иная классификация решений была предложена американским писателем и общественным деятелем Роджером Далсаном. По его мнению, решения могут быть связаны:

- с деньгами;

- с человеческими ресурсами.

Например, ценный работник, грозит увольнением из компании, если не получит повышения уже и так большой платы, является проблемой для организации. К правильному решению можно приблизиться, только оценив причину и возможный исход ультиматума.

Тот, кто будет принимать решения в данном случае, имеет в первую очередь прозондировать почву для того, чтобы определить последствия. Внешне это решение связано с деньгами. Но действительно это вопрос денег, или, может, работник просто чувствует ущемленным на своем рабочем месте и хочет почувствовать свое значение? Если первое требует открытых жестких переговоров, то последнее - внимательности и, возможно, творческого подхода к проблеме, например, предоставление работнику совершенно нового статуса8.

Таким образом, управленческое решение - это основной продукт управляющей подсистемы. Его результат отражается на управляемой подсистеме, которая развивается или тормозится, работает эффективно или убыточно. Решение является основной формой и специфическим продуктом управленческого труда.

1.2 Технология принятия и реализации решений в управлении

Существует целая академическая дисциплина, посвященная усвоению навыков принятия решений в менеджменте. Многие аспекты данной дисциплины базируются на фундаменте, заложенном экономистами еще в ранний индустриальный период, когда верили, что при определенных обстоятельствах человеческое поведение будет логичным и его можно будет предсказать. Исходя из этого условия, строили модели для объяснения коммерческих процессов, которые, согласно их представлениям, должны были двигаться в том направлении, куда их направляли решения.

Такие модели опираются на некоторые предположения относительно того, как будут действовать при определенных обстоятельствах субъекты экономики - например, люди, которые управляют компаниями.

Прежде всего, считается, что работники будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они будут приходить к логическому выводу о решении, которое повлечет желаемый результат. Другим важным постулатом является то, что бизнес-решения происходят от желания увеличивать прибыль.

Такого рода представления позволяют математикам вывести формулу, которая будет базироваться только на теории, но и предлагать менеджерам полезный инструментарий для принятия решений. Этим грубым, простым анализом затрат и выгод пытались помочь менеджерам оценить альтернативы выбора. Однако теория и практика - не одно и тоже.

И это не удивительно. Ведь в основе этого математического подхода лежат несколько некорректных представлений. Например, процесс принятия решений, на который возлагаются менеджеры, должен быть:

1) последовательным;

2) базироваться на точной информации;

3) быть свободным от эмоций и предубеждений;

4) быть рациональным9.

Несмотря на разнообразие управленческих решений, можно утверждать, что технология их принятия осуществляется по схеме, указанной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема технологии принятия управленческого решения

Исходным моментом принятия решения является возникновение ситуации, требующей его выработки. Ситуация может заключаться в поступлении распоряжения от вышестоящего органа или какой-то инициативы от низших звеньев, или появляется такое положение дел, которое не соответствует запланированному или желаемому уровню. На этом этапе необходимо установить, существует ли проблема и какова ее суть. Для этого необходимо собрать информацию и проанализировать ее. Информация должна быть достоверной и полной. На основе анализа внутренних ресурсов и внешних обстоятельств определяются ограничения, которые сужают возможности принятия решения.

Анализ и оценка собранной информации позволит выработать варианты решения. Одним из основных отличий проблем, возникающих в управлении, является их многовариантность, т.е. наличие многих путей перевода системы из одного состояния в другое, или возможность принятия многих решений выхода из одной и той же проблемы. В таких условиях возникает необходимость выбора оптимального варианта управленческого решения, что, в свою очередь, требует формулировки критерия оптимальности, по которому определяется лучший вариант. Критериями оптимальности могут быть нормы, стандарты или другие требования, выраженные количественно.

Подготовка решения заключается в оформлении выбранного варианта в виде проекта документа или в какой-либо другой форме, пригодной для утверждения. Принятие решения - это система действий, которая связана с санкционированием наилучшего варианта. Окончательно принятое решение оформляется в виде документа (приказа, распоряжения, постановления) и доводится до исполнителей с учетом распределения обязанностей, ответственности и обеспечения необходимым инструктивным материалом.

За выполнением решения осуществляется контроль, который заключается в непрерывном надзоре за ходом работы, выявлении отклонений и корректировке решения для получения наилучшего результата. При этом решение уточняется и при необходимости изменяется.10

Особым этапом в схеме действия управленческого решения занимает процесс непосредственной реализации управленческого решения. На рисунке 2 представлена типовая схема технологии реализации управленческого решения.

Рассмотрим каждую оставляющую технологии реализации управленческого решения отдельно.

1) Определение этапов, сроков  и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение  делят на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Рисунок 2 - Схема технологии реализации управленческого  решения

Конечным результатом на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: Что делать? Где делать? Кому делать? Когда делать? Как делать? В какой последовательности делать?

2) Обеспечение работы по выполнению решения. Осуществляется доведение информации до исполнителей; обеспечение исполнителей всем необходимым; выбор рациональных методов работы; подбор и обучение кадров; разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации; определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечный результат данного этапа - создание исполнителям соответствующих условий для их эффективной работы.

3) Выполнение решения. В данном случае осуществляется наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей; учет и контроль промежуточных результатов; регулирование действий исполнителей; корректировка решения.11

Обязанностью исполнителей является осуществление своих действий в рамках предусмотренного в решении варианта достижения цели. Но внутри этих ограничений сотрудники имеют достаточную свободу для проявления инициативы и самостоятельности. Они вносят собственный творческий вклад в способы и последовательность применения используемых средств, в подходы к воздействию на неблагоприятные условия, к усилению благоприятных условий и преобразование предметов обработки в предметы потребления.

Инициатива исполнителей должна основываться на глубоком знании дела и складывающейся ситуации. Проявление же самостоятельности без глубокого понимания происходящего чревато серьезными и даже гибельными для дела последствиями (как «слон в посудной лавке»). Поэтому руководителям процесса реализации решения необходимо наблюдать за исполнительской деятельностью, причем, не ограничиваясь постоянным или периодическим наблюдением хода работы. Следует использовать и другие источники информации. Время, отводимое на наблюдение, и степень внимания к нему зависят от добросовестности и компетентности участников реализации решения, успешности выполнения заданий и сложности складывающейся ситуации.

Недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей, даже потере чувства ответственности за порученное дело. Исполнители часто расценивают факт малого к ним внимания как потерю руководителем интереса к данному делу и к ним самим. А это, естественно, гасит их старательность выполнения задания. Иногда само присутствие руководителя, факт его заинтересованного внимания ведет к значительному улучшению дела, росту производительности труда исполнителей, снижению издержек и более эффективному использованию ресурсов.12

Процесс принятия решений согласно синоптической модели состоит из следующих этапов:

1) определение проблемы;

2) прояснения проблемы и определение целей;

3) определение альтернатив;

4) оценка альтернатив (с применением соответствующего анализа);

5) сравнение прогнозируемого результата по каждой альтернативе с целями;

6) выбор одной из альтернатив, которая больше всего подходит к поставленным целям.13

Проблема синоптической модели заключается в том, что, хотя она и предлагает логическое объяснение, как принимать решение, наш собственный опыт подсказывает нам, что на самом деле все происходит не совсем так.

Часто мы завершаем анализировать решения уже после того, как оно принято, и чем дальше, тем больше понимаем, что причины, от которых мы отталкивались, вряд ли могли на что-то повлиять. Осознание этого в коей мере не препятствует нам принимать решения, но и не облегчает их, однако дает понять, что мы ответственны за принятие решений.

Таким образом, технология реализации управленческого решения состоит из следующих составляющих:

- определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения;

- обеспечение работы по выполнению решения;

- выполнение решения.

ГЛАВА  2.  КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Факторы, влияющие на повышение результативности управленческих решений

От результативности управленческих решений зависят результаты деятельности коллектива, его престиж, авторитет руководителя, морально-психологический климат в коллективе. К качеству управленческого решения предъявляется ряд требований, основными из которых являются:

- обоснованность - решение  должно приниматься с учетом  действия экономических, социальных  законов, анализа конкретной обстановки  на основе достоверной информации  и базироваться на последних  достижениях науки и техники;

- правомерность - решение  должен принимать орган, который имеет на это право. Превышение прав или их недоиспользование негативно влияет на действенность решения;

- непротиворечивость, т.е. единство и согласованность во  всех звеньях с законами, нормативными  актами, ранее принятыми решениями;

- полнота - управленческое решение должно включать цель, основные пути и средства его достижения, взаимодействие исполнителей, контроль и сроки исполнения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов нарушает четкость и логичность решения и вносит дезорганизацию в его исполнении;

- комплексность - учет всех возможных  взаимосвязей и взаимозависимостей  в деятельности предприятия;

- своевременность - решения следует  принимать  в тот момент, когда  этого требуют обстоятельства (когда  возникла проблема). Запоздалые или преждевременные решения одинаково бесполезны, а порой и вредны. Преждевременным решение может оказаться потому, что в момент его принятия не достаточно точно была обнаружена проблема или отсутствовала информация о ней. Запоздалое решение теряет смысл выполнения;

- гибкость - возможность внесения  изменений в ходе исполнения  решения;

- директивность - означает обязательность  исполнения решения, она обеспечивается  полномочиями руководителя;

- экономичность, эффективность и  оптимальность. Требование эффективности заключается в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при минимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных, финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно выдерживается зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принимаемое решение будет результативным.14

Результативность решения зависит от многих факторов. Среди них - уровень риска, время и окружение, которые непрерывно меняются, личные оценки и поведенческие факторы лица, принимающего решение.

Во многих случаях при принятии решений существует неуверенность в их реальном достижении, т.е. существует определенный риск, который необходимо учитывать. Отклонение будущего результата может быть связано не только с потерями, но и с дополнительными положительными результатами, например, с дополнительной высокой прибылью. Именно поэтому идут на риск при принятии решений руководители предприятий.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Их можно классифицировать как условия определенности, риска и неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, если относительно каждой альтернативы известно, что она непременно приведет к некоторому конкретному результату. Например, вложение свободных средств в облигации внутреннего государственного займа. Организация, за исключением чрезвычайных обстоятельств, всегда получит соответствующий процент на вложенные средства. В условиях определенности принимается сравнительно немного управленческих решений.

Решения принимаются в условиях риска, если результаты не являются определенными, но известна вероятность каждого результата.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место тогда, когда факторы, которые необходимо учитывать, настолько новые и сложные, что о них невозможно получить информацию. Неопределенность присуща решениям, которые принимаются в быстроменяющихся условиях.