«Кружки качества» и их значение в распространении японского опыта управления

«Кружки качества» и их значение в распространении японского  опыта управления

Содержание

Введение. 3

1. ЗАРОЖДЕНИЕ  КРУЖКОВ КАЧЕСТВА 5

2. Цели, принципы и задачи кружков  качества 8

3. Организация  работы кружков качества. 12

4. Работа  кружков качества в компании Toyota 16

Заключение. 20

Список  использованной литературы: 21

Введение

Повышение качества продукции  имеет большое значение для предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Потребление продукции улучшенного качества и большей потребительской стоимости уменьшает удельные издержки пользователей и обеспечивает более полное удовлетворение потребностей. Национальная экономика от высококачественной продукции имеет ряд преимуществ: увеличение экспортного потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышение жизненного уровня населения и авторитета государства в мировом сообществе. Ухудшение качества продукции приводит к появлению обратных тенденций: уменьшению объема продаж, прибыли и рентабельности, снижению экспорта, национального богатства и благосостояния народа. Отсюда вытекает необходимость постоянной, целенаправленной, кропотливой работы товаропроизводителей по повышению качества продукции в сравнении с аналогами конкурентов.

В каждом государстве в  силу ряда причин формируется специфическая система управления качеством продукции. И одной из стран, которая уделят самое пристальное  внимание качеству своей продукции, является Япония. Высокое  качество  японской  продукции  не  только  обеспечивает  ей устойчивое  господство  на  внутреннем  рынке,  на  котором   массовый потребитель   отдает   предпочтение   отечественным   образцам   перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

Успехам  Японии  в  этой   области   способствовал   комплекс   мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие   и   эффективное   использование   государственных    систем стандартизации   и   контроля   экспортной   продукции;    перестройка внутрифирменного управления и специальные организация  производства  и мотивация  труда  персонала, позволяющие  достигать   более   высокой производительности и качества  труда.  Особенно  важную  роль  сыграла специфическая японская форма организации  деятельности  малых  рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

В кружках качества решаются такие проблемы, как  уменьшение  брака; совершенствование технологических процессов; модернизация  инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и  обучение  персонала;  техника  безопасности;   организация   труда; трудовая дисциплина и т. д. На  всех   японских  предприятиях  управление осуществляется  посредством  кружков  качества.

Изучение опыта  Японии при организации работы кружков  качества является важной задачей, потому что их внедрение на предприятиях нашей страны могло бы помочь повысить качество отечественных товаров.

1. Зарождение кружков качества в Японии

До и во время Второй мировой войны японская продукция была дешевой, но уровень ее качества был крайне низким. Такое качество являлось следствием низкого уровня развития науки и техники, что, в свою очередь, объяснялось закрытым характером экономики Японии, почти полным отсутствием связей с внешним миром вплоть до XX века и милитаристским уклоном в менталитете общества, когда основное внимание уделялось армии, а не развитию экономики. После войны США поставили своей целью изменить этот менталитет и застраховаться от возможных конфликтов с Японией. Была принята новая конституция, ограничившая военные расходы на уровне 1 % ВВП, в страну направлены специалисты в различных областях, которые должны были перестроить экономику Японии по американскому образцу и заложить основы будущего сотрудничества Японии и США.

Процесс обучения управлению качеством  начался в Японии в 1949 году, когда  были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и  среднего звена, а через некоторое  время обучение распространилось и  на другие производственные группы. Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую  подготовку руководства высшего  звена и инженеров, не обеспечат  выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны быть вовлечены рабочие и мастера - те, кто фактически производит продукцию. Если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, то не сможет прогрессировать и система управления качеством.

Обучение рабочих и мастеров методам управления качеством имеет  большое значение. Однако в Японии в 50-х годах это считалось невозможным. Мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по всей стране.

Эта проблема была решена путем применения средств массовой информации и в 1956 году организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В 1957 году Японская радиовещательная корпорация согласилась транслировать программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радио курсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 году ЯСУИ (Японский союз ученых и инженеров) издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и Б)», которая пользовалась большим спросом. В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска: для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический  контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г. В этом журнале пропагандировалось проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

Первая заключалась в том, что  большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как появился специализированный журнал, у руководства не было гарантии, что рабочие будут его читать. Поэтому было решено создать кружки для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса.

Вторая причина состояла в том, что только чтение мало помогало улучшать качество. Любые приобретенные знания нужно было еще применять на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, нужно было адаптировать к реальным условиям. Важно было решать проблемы, возникающие на рабочих местах, либо самостоятельно, либо с помощью других служб. Поэтому групповая деятельность оказалась намного предпочтительнее. Таким образом, конечной целью создания кружков качества должно было стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Для создания более благоприятных  возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.  К апрелю 1965 г. было зарегистрировано только 3700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, что основополагающий принцип добровольности при создании кружков вначале не оправдал себя. Тем не менее, для того, чтобы движение продолжалось, нужно было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. Но, тем не менее, поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру.

В 1963 г. был создан штаб кружков  качества, основной задачей которого стало активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 8 региональных организаций. Эти организации публикуют журналы и книги, делают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков - специалистов в области управления качеством. Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также поездки научно-исследовательских групп за границу.

Опыт японских кружков  качества был перенесен в Америку  и Европу, а потом и по всему  миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили. В западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других – оказались малоэффективными. В последние годы их количество несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но если брать в целом, то они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.

Однако, японские аналитики  посчитали, что более важным для  компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

1. атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;
2. большей обеспокоенности коммерческими вопросами;
3. такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата. Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества.

2. Цели, принципы и задачи кружков качества

Кружок качества - это  небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством. Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.

Итак, кружок качества представляет собой:

• небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек);
• самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия);
• выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);
• на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основные идеи деятельности кружков качества:

• кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия;
• кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности;
• кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Конечной целью кружков  качества является полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Основные цели деятельности кружков качества.

• обеспечить победу в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы;
• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня,
• способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит  от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;
• создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач; стоящих перед кружками качества, рекомендуются следующие принципы:

• добровольность;
• саморазвитие;
• групповая деятельность;
• участие всех служащих в работе кружков;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность и непрерывность функционирования;
• взаиморазвитие;
• атмосфера новаторства и творческого поиска;
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках фирмы» наблюдались следующие последствия:

• надежность товаров повышается;
• затраты снижаются;
• объем выпущенной продукции увеличивается;
• появляется возможность разработать рациональный производственный график;
• отходы и переделки сокращаются;
• разрабатываются и улучшаются технические методы;
• сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;
• совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;
• расширяется рынок продаж;
• улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;
• сокращается количество ошибочной и неверной информации;
• более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;
• совещания проводятся более плавно;
• более рационально производится ремонт и установка оборудования;
• улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Можно выделить основные черты японского подхода:

• многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;
• последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;
• стремление к всеобщему участию;
• понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;
• организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;
• необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);
• широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;
• государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

3. Организация  работы кружков качества

1 этап – подготовительный. Решение об организации кружков качества на  фирме  принимает  высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из  которых  подготовительный  этап  оказывается  наиболее  трудным  и длительным.  От  того,  насколько  тщательно  проводится  планирование внедрения кружков  и  психологическая  подготовка  персонала,  зависит эффективность дальнейшей работы кружков.

На подготовительном этапе создается специальный  механизм  реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с  тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на  фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до  15  человек из представителей высшего и среднего  звеньев  управления,  инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей  политики  ее  внедрения, составление необходимых документов, обеспечение  ресурсами,  выработка рекомендаций  по  дальнейшему  расширению  сферы  действия  программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки  создаются  по  неформальному  признаку,  добровольно,   хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков  так,  чтобы  все рабочие  поняли  целесообразность  участия  в  кружках.  На   японских предприятиях  в  кружок  входят,  как   правило,   все   члены   одной производственной бригады. Функционирование таких  кружков  облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем,  возникающих  в процессе работы. Оптимальное число  членов  кружка  –  6  человек.  На подготовительном этапе создаются  экспериментальные  кружки,  лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная  работа  на   подготовительном   этапе   –   это   обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и  с  привлечением внешних  консультантов)  основам   статистических   методов   контроля качества,  построению  ведения  контрольных  карт,  различным  методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению  «семи инструментов  контроля  качества».  

Показателями,  характеризующими  готовность  к   внедрению   кружков качества, считаются организационное  обеспечение  программы,  согласие высшего руководства к принятию  предложений,  поступающих  от  рядовых работников, достаточность времени,  уделяемого  подготовке  программы, достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание  персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

2 этап - этап внедрения и этап функционирования кружков качества. Первые 4-6  месяцев  заседания  кружка  должны быть посвящены обучению  основам статистических методов контроля качества и различным  методам  решения возникающих   проблем.   В   дальнейшем   члены   кружков   собираются самостоятельно, без  наставника,  обсуждают  проблемы,  относящиеся  к обеспечению качества своей работы, находят их решение  и  представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются  в устойчивый, длительно функционирующий  механизм.  Другие  же  проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный  коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На  этом  этап  внедрения  можно  считать  законченным.   Начинается последний   этап –  этап   обеспечения   долговременного   и    успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь  план работы на год с разбивкой  по месяцам.  Число  тем,  одновременно  разрабатываемых   в   кружке,   в зависимости от числа его членов колеблется  от 3 до 5. Перед  каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных  планах  членов кружка  фиксируются   поэтапные   сроки   ее   выполнения.   Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа  ”добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т.  п. Для любой  проблемы  должны  указываться  реальные  пути  ее  решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка – выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь  подсказывает  выбор проблемы. По  мере  накопления  опыта  члены  кружка  смогут  выявлять проблемы  самостоятельно.   При   этом   используется   метод   опроса организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”.  Этот  метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке  доверия и  дружелюбия,  отсутствия  критики  любой,  самой  “безумной”   идеи, принятие  всех  идей  и  их  последующего  обсуждения.  В   результате “мозговой атаки” составляют перечень  проблем,  которые  члены  кружка обдумывают  до  следующего  заседания,  где  проблемы  сортируются  на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы  их  компетенции.

Проблемы  располагают  по  приоритетности  и  выбирают  проблему   для решения,  о  чем  сообщают  непосредственному  начальству.   Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются  организатору для  привлечения  компетентных  лиц  или  руководству.  Члены   кружка регулярно  получают  информацию  о  том  на  какой стадии   находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной  проблемой  начинается со сбора необходимой информации и ее анализа. 

Следующий  этап – анализ  причин,  породивших  проблему.  Для  этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето,  причины  распределяются  по  их  важности  и вероятности. Затем с помощью  “мозговой  атаки”  выдвигаются  идеи  по устранению наиболее значимых проблем. Работа   кружков   оформляется   документально.    Лидеры    кружков представляют  отчеты  об  их   деятельности   организаторам   кружков, отчитываются перед комитетом по  кружкам  качества.  Комитет  проводит конференции, на  которых  анализирует  их  успехи,  поощряют  наиболее отличившееся кружки и их членов.

На  всех  фазах  кружков  качества  в  той  или  иной  мере  проявляются противодействующие  силы,  которые  постепенно  снижают  активность   их деятельности.  Активность  деятельности  кружка  качества   определяется степенью   проявления   руководителем   своих    функций.    Способности руководителя кружка могут быть  повышены  путем  обучения.  Но  качество работы  руководителя  кружка  –  не  единственный  фактор,  определяющий активность членов кружков. Причиной появления  плохих  кружков  качества является  неудовлетворительная   работа   руководителей   подразделений.

Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в  котором  отражается  его  собственная  работа.  Средний   руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно  активную позицию, его руководящие указания и советы  носят  слишком  неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся  к  ним  без должного  внимания.  Для  активизации  деятельности   кружков   качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как  быстро руководители подразделений  изменят свое отношение к кружкам  качества  и примут на себя все главные вопросы  управления  кружками.  Их  задачи  - осуществлять  повседневное  конкретное  руководство,   анализировать   и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

4. Работа кружков  качества в компании Toyota

Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается. С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах.

Целью деятельности по контролю качества с участием всего персонала в компании является повышение активности организационных структур и персонала и повышение качества работ. Существует три принципа этой работы: «клиент превыше всего», «постоянные улучшения» и «участие всего персонала». Типичными инструментами контроля качества с участием всего персонала являются «контроль реализации курса» и «текущий контроль». При этом деятельность кружков качества является одним из важнейших направлений всей системы контроля качества.

Существует три цели деятельности кружков качества в компании Toyota.

Первая цель - самореализация персонала в ходе повышения своей  квалификации. Собственно, сама эта деятельность является средством самообразования, средством формирования работников высшего класса.

Вторая цель - уважение человека, создание достойных условий работы в своей организационно-технологической  единице, создание соответствующей структуры взаимодействия между начальниками и подчиненными, между коллегами.

Третья цель - посредством  работы в кружках качества влиять на развитие компании, совершенствование своей организационно-технологической единицы во всех ее аспектах. У каждого появляется возможность повышения своей квалификации. А благодаря созданию достойных человека условий сотрудник получает возможность не только развиваться духовно, но и совершенствовать качество своей функциональной работы.

В 1993 году возникла концепция обновленных кружков качества. На основе создания структуры взаимодействия с участием всего персонала формируются три важных элемента: совместный анализ проблем, возникновение чувства товарищества, формирование новаторского подхода. В ходе повседневной новаторской работы возникает истинная удовлетворенность трудом, осуществляется индивидуальное развитие и формируются организационно-технологические единицы, где все продумано и все понятно с одного взгляда. Все это ведет к реализации целей TQM: повышение активности человека и организации, повышение качества функциональных работ.