Культура бизнеса

МИНИСТЕРСТВО  КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

МОСКОВСКИЙ  КИНОВИДЕОИНСТИТУТ

Контрольная работа

По  дисциплине «Культура  бизнеса»

Вариант № 1 
 
 
 
 
 
 

                                                   Выполнил: студент 6 полного курса

                                                         специальности экономика и управление

              Буюклян А.Г.

                                    Проверил: преподаватель

                     Трояновская Л.А. 
 
 

Москва, 2012 г.

Содержание 

1. Объект  и предмет изучения дисциплины «Культура  бизнеса», ее значение и место среди  других дисциплин:

Культура  бизнеса

В результате изучения дисциплины студенты приобретают  знания по:

• предмету и задачам дисциплины «Культура бизнеса»;
• инфраструктуре российского бизнеса, его особенностях и проблемах;
• особенности национальных культур в бизнесе, т.е. основы кросскультурного менеджмента;

На практике могут:

• составлять необходимые документы при заключении коммерческих сделок;
• использовать различные методы проведения коммерческих переговоров;
• проводить деловые телефонные переговоры, деловые совещания, в том числе с использованием электронных технических средств передачи информации;
• общаться с клиентами и посетителями;
• правильно говорить и др.

Приобретают навыки:

• использования различных сложных тактических и психологических приемов при проведении коммерческих переговоров;
• во владении техникой и тактикой успешных продаж;
• приема посетителей и общения с ними.

  Объект изучения дисциплины «Культура бизнеса» является культура делового общения, а предмет – формы экономической деловой активности в системе бизнеса.

        Среди других дисциплин «Культура  бизнеса» занимает немало важное  место, особенно, если  брать во  внимание дисциплины экономического характера. Культура бизнеса является неотъемлемым элементом организации предпринимательской деятельности. Она базируется на общих понятиях культуры и неразрывно с ней связана. Культура бизнеса — это определенная, сложившаяся совокупность принципов, приемов, методов осуществления предпринимательской деятельности субъектами в соответствии с действующими в стране (обществе) правовыми нормами (законами, нормативными актами), обычаями делового оборота, этическими и нравственными правилами, нормами поведения при осуществлении цивилизованного бизнеса.

2. Основные ошибки при приеме на работу:
1. Качества, необходимые для работы, не определены четко.
2. Повторные интервью с одинаковыми вопросами.
3. Ложное толкование данных кандидата. С правильного пути уводят гипотетические вопросы типа «что было бы, если бы...». Руководители «влюбляются» в человека, который умеет «рассказывать красивую байку». Интервьюеры становятся жертвами психологической проекции. В действиях других они усматривают мотивы, на самом деле принадлежащие им самим.
4. Оценка под влиянием предубеждений. Руководитель, который недолюбливает длинноволосых, любит привлекательных женщин или имеет собственное мнение о «типичном инженере», может осознавать или не осознавать свои предубеждения. Но они в большей или меньшей степени окрашивают личные решения.
5. Гало-эффект. Сила или слабость сигнала об одних качествах часто рассматривается как сила или слабость сигнала о других. Красноречие не свидетельствует о выдающихся способностях, так же как его отсутствие не дает оснований для недоверия.
6. Необдуманные решения. Руководитель может фактически принять решение, взглянув мельком на заявление о приеме, бросив взгляд на лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится формальностью. Информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.
7. Излишняя чувствительность к негативным факторам. Гипертрофированная чувствительность к признакам отрицательных характеристик.
8. Излишне высокое доверие к интервью. Недостаточное доверие к другим методам сбора информации (например, тестам).
9. Отсутствие системы отбора. Много времени тратится на опрос неквалифицированных людей. Отсутствие системы означает, что некоторые данные контролируются, другие нет, одних кандидатов тестируют, других — нет.
10. Отсутствие системы принятия решений. Руководители слишком часто сравнивают свои впечатления стихийно, не систематизируя выводы.
11. Большая спешка. Стремление заполнить рабочее место без промедления.
12. Относительные оценки вместо абсолютных. Решения часто принимаются в виде относительного соответствия кандидатов, находящихся под рукой, а не с точки зрения истинных требований к кандидату на эту должность. После проведения интервью с несколькими неудовлетворительными кандидатами средний представляется наилучшим.

3. Подготовка  к телефонным переговорам:

  Тщательная подготовка к переговорам во многом может предопределить их результативность. Высокий уровень подготовки позволяет снизить степень их непредсказуемости, а следовательно, и возможный ущерб от неудачных решений, принятых в экстремальной ситуации.

  Подготовка требует четкости представлений о том, как будут развиваться события на переговорах. Конечно, многое может пойти совсем не так, как вы этого ожидаете, но эффект неожиданности будет существенно снижен, если вы постараетесь продумать основные ключевые характеристики переговорного процесса. Для этой цели имеет смысл использовать четко разработанный инструментарий, облегчающий анализ и планирование по всем базовым элементам переговорного процесса.

  Хорошая подготовка вовсе не означает длительной работы. Иногда достаточно лишь сосредоточиться на конкретных вопросах и ответить на них, чтобы спокойно и уверенно провести переговоры. Задача в том, чтобы перечень вопросов был исчерпывающим и не были упущены важные составляющие переговорного процесса.

  Для качественной подготовки необходима некоторая система, позволяющая всесторонне учесть все детали предстоящих переговоров. Система может быть любой, удобной для вас и учитывающей специфику переговоров, которые вы проводите. Одна из систем подготовки основана на использовании в качестве инструментария рабочих таблиц.

  Посылкой, которая лежит в основе всех рабочих таблиц, которые мы с вами рассмотрим, является убежденность, что использование определенной структуры или системы поможет подготовиться надежнее.

  Подготовка в условиях дефицита времени

  Мы рассмотрим технологию подготовки в условиях дефицита времени. Она может быть использована также в простейших переговорах, с достаточно ограниченным числом вопросов и возможных вариантов решения проблемы. Таблица ускоренной подготовки позволит вам быстро получить представление о том, какие вопросы вы будете обсуждать и в каком направлении могут пойти переговоры.

Заполнение  таблицы позволит получить первоначальный навык подготовки перед тем как разрабатывать более сложные переговоры. В частности, таблица может быть с успехом применена для подготовки к телефонным переговорам. Заполните ее, а потом держите перед собой. Она поможет направить ваш деловой разговор в направлении конструктивных вариантов. 

Таблица ускоренной подготовки №1

Таблица ускоренной подготовки № 2

Таблица ускоренной подготовки № 3

  Дефицит времени не может быть основанием для проведения переговоров без подготовки. В этой ситуации вы можете достаточно надежно подготовиться, используя ускоренную подготовку.

  Подготовка по базовым элементам переговорного процесса

  В большинстве практических ситуаций ускоренная подготовка может показаться вам недостаточно полной. В этом случае вы можете использовать инструментарий для более тщательной проработки задач, которые могут возникнуть в ходе переговоров. Ниже приведены блоки вопросов. Они представляют собой набор типичных вопросов или проблем, которые возникают во время ведения переговоров.

1. Интересы. Часто мы ожидаем, что другая сторона будет оценивать ситуацию «нашими глазами». Однако нам необходимо хорошо представлять доводы другой стороны для проведения успешных переговоров. Если переговоры уже идут, необходимо получить информацию об интересах партнеров, задавая им вопросы: «Почему?» и « Чем вас это не устраивает?». Вы можете проанализировать их ответы на ваши предложения в ходе переговоров и понять суть их интересов.

  Если переговоры еще не начались, вы можете организовать предварительную встречу или воспользоваться иной информацией от третьих лиц. В любом случае, вам надо ответить на ряд вопросов для анализа и выработки стратегии проведения переговоров:

• каковы мои основные требования и условия;
• уверен(а) ли я, что хочу именно этого;
• определил(а) ли я приоритеты среди условий, важных для меня;
• каковы интересы и условия другой стороны;
• что бы я хотел(а), если бы был(а) на их месте;
• какова вероятность разногласий по поводу наших позиций;
• кого с нашей стороны могут затронуть результаты переговоров;
• каковы интересы людей, принимающих окончательные решения?

  Для ответа на эти вопросы предлагается заполнить приведенные ниже три рабочие таблицы. Они позволят вам определить и взвесить соответствующие интересы всех, кого могут задеть результаты переговоров. 

Лица, участвующие в  переговорах и  принимающие окончательное  решение

Прояснение  интересов групп  людей, которых затрагивают  переговоры

Глубинные интересы

2. Допустимые варианты  и альтернативы. Если вы достаточно подробно проанализировали свои интересы и другой стороны, у вас появляются отличная основа для анализа допустимых вариантов и представление о возможных альтернативах.

Для диагностики возможных вариантов  необходимо ответить: на следующие  вопросы:

• существуют ли очевидные предпосылки, что один участник переговоров должен победить, а другой проиграть?
• в каких вариантах и в какой степени наши интересы могут: быть совместимыми?
• можем ли мы участвовать с другой стороной в выработке оптимальных вариантов?
• возможно ли в ходе переговоров оказаться в тупике?
• должны ли мы обязательно достигнуть соглашения?
• обязательно ли, по нашему мнению, к достижению соглашения должна стремиться другая сторона?
• есть ли у нас сомнения по поводу того, что мы будем делать, если переговоры завершатся без заключения соглашения?
• как мы оцениваем возможности (силу) наши и другой стороны?
• знаем ли мы, что предпримем, если не заключим соглашения?
• как увязать интересы и варианты и сделать зримыми наши представления?

Обеспечение возможности выбора вариантов удовлетворения интересов

  Для удовлетворения ключевых интересов обеих сторон можно рассмотреть, какие одинаковые ресурсы можно объединить и получить выигрышный вариант. Для решения этой же задачи, возможно, придется объединить разные ресурсы сторон. Этот анализ позволяет провести следующая таблица. 
 

Объединение ресурсов для получения  оптимального варианта

  Проанализировать свои альтернативные варианты вы сможете, заполнив такую таблицу. 

Альтернативные  решения

3. Критерии. Теперь рассмотрим, что необходимо сделать, чтобы результаты соглашений, достигнутых на переговорах, были оценены с точки зрения существующих норм, стандартов, цен и других общепринятых показателей. Хорошо продуманные и убедительные критерии — это щит от необоснованного нажима и несправедливых решений.

  Здесь могут возникнуть вопросы при формировании системы защиты от несправедливых решений:

• какие критерии необходимо использовать;
• насколько эти критерии будут отражать суть вопроса и ограждать наши интересы;
• будут ли принятые критерии убедительны для другой стороны;
• как мы будем действовать, если наши критерии будут отвергнуты?

  Перейдем к обсуждению таблицы для подбора необходимых критериев. 

Выбор критериев

4. Взаимоотношения.  Для качественной подготовки к переговорам необходимо ответить на следующие вопросы:

• какова вероятность, что взаимоотношения на переговорах будут сложными;
• насколько эти переговоры способны повредить нашим взаимоотношениям;
• насколько нам важно поддержать нормальные взаимоотношения с партнерами и почему;
• что и как следует говорить по сути наиболее важных вопросов;
• готовы ли мы отвечать на некорректные вопросы?

Теперь  переходим к заполнению соответствующих  таблиц.

Какие сложности могут  быть, и что мы должны выяснить

Ключевые  предложения и  работа с возражениями

  Переходим к вопросам межличностных отношений. Нам четко необходимо знать, что мы собираемся делать и что необходимо подготовить для поддержания выбранной стратегии поведения. 

Приемы  построения отношений  с другой стороной

  Все рабочие вопросы и таблицы, по всей вероятности, окажутся полезными для хорошо подготовленного участника проведения переговоров. Каждый этап подготовки потребует затрат энергии и усилий, а также времени. Для того чтобы быть по-настоящему полезным, инструментарий по подготовке к переговорам должен давать вам возможность определить основные приоритеты в приложении ваших усилий во время встречи.

  Подготовка может вестись перед началом переговоров. Вы сможете спланировать ваши действия и тактические приемы. Однако не исключено, что придется готовиться в перерывах между встречами. В этой ситуации предлагаемые таблицы и вопросы также могут быть с успехом использованы.

Вряд  ли существует пригодная на все случаи жизни рекомендация о том, как  готовиться наиболее оптимально ко всем разновидностям проводимых переговоров. Однако вы можете, используя предлагаемые диагностические вопросы для  анализа конкретной ситуации, выявить основные приоритетные направления для подготовки и сосредоточить на них свое внимание.

  Получив хороший опыт по подготовке к переговорам, вы сможете выделить наиболее значимые для вашей специфики вопросы, которые необходимо проанализировать более тщательно. Не исключено, что вы создадите для себя собственную систему подготовки, основываясь на методике, представленной выше. Детальная и тщательная подготовка к предстоящим переговорам — это залог достижения максимальных результатов.

  Подводя итог, можно сказать, чтобы подготовиться к телефонным переговорам необходимы:

• Определить цели и объекты телефонных переговоров. 
• Информация: время, объем, расположение. 
• Проблемы: учет, варианты минимизации. 
• Эмоции: настрой и управление. 
• Построение основного и дополнительного планов. 
Практика: постановка целей, определение проблемных мест и способов преодоления, составление плана переговоров; проведение подготовки к переговорам; упражнения на управление эмоциональным состоянием.  
 
 

4. Организация и ведение дискуссий на совещании:

  Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:

• На совещании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).
• Совещание дает руководителю дополнительную возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т.п.
• Совещание может дать начальнику информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании.
• Совещание дает возможность руководителю узнать мотивы поступков подчиненных.

  Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.