Лидерство в менеджменте

Федеральное государственное  образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ – филиал РАНХиГС» 
 
 

ФАКУЛЬТЕТ ГиМУ 
 
 
 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА  
 

Лидерство в менеджменте.

Санкт-Петербург

2012 

     ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

1. Лидерские качества менеджера….………………………….……………5
2. Тактика работы с подчиненными………………………………………..11
3. Теории мотивации………….......................................................................15
4. Концепции лидерства…………………………………………………….23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………...………………………………………………………..25

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………..………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

         Одной из важнейших  в управлении является проблема лидера. Последний, в сущности, также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет  за собой остальных, а те выступают  по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной  в отдельной личности, в наибольшей степени способной проявлять  инициативу.

         Должность формально  создает для руководителя необходимые  предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его  не делает. Можно быть первым лицом  в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден  приказом, а психологически признан  окружающими как единственный, кто  способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

         В крупных масштабах  систематическое изучение лидерства  было предпринято с начала 1930-х  гг. Тогда была поставлена цель выявить  те личностные характеристики, которые  делают человека лидером. Ими оказались: уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая  степень уверенности в себе, честность  и пр. Однако, исходящая из них  «теория великих людей» ¹не могла объяснить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

         Продолжающиеся поиски привели к формированию поведенческой  теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостатком этой теории стал 21ее вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска.

         Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными моментами успеха, но более  поздние исследования убедительно  доказали, что решающую роль в нем  могут сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и характер работы, особенности  внешней среды и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Лидерские качества менеджера

         Человеку, претендующему  на роль лидера в группе, необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления  лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой  степени определяет, почему одни члены  группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой  в качестве лидеров.

         Под лидерскими качествами лидера мы понимаем совокупность его  психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с  группой, обеспечивающих успешность выполнения им лидерских функций.

         Перечисление качеств, трактуемых различными исследователями  как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их перечень, тем меньше в нем  практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать какими-то качествами, отличающими  его от других членов группы. Перечень этих качеств необходимо составлять исходя из ситуационных переменных, среди  которых выделяются:

• Социальные и демографические особенности группы
• Специфика решаемых задач
• Особенности профессионального взаимодействия и др.

         На основе анализа  научной литературы и эмпирического  исследования лидерских качеств  можно выделить обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

1. Индивидуально-личностные  качества

         Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать  себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование себя, знание того, что человеку нравится и чего не хочется, являются важными элементами формирования адекватной Я - концепции, помогают ориентироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У. Беннис, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон и верность своим принципам являются важными качествами лидера.

         Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решительность  в критических ситуациях и  помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет  лидеру раздвигать границы своих  возможностей и приобретать новый  опыт. Эту идею обосновывал Б. Басс, который в 1981 году проанализировал  десять ведущих исследований лидерства  и подтвердил, что чувство уверенности  в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем  у последователей.

         Активная жизненная  позиция и стремление к лидерству. Активная жизненная позиция позволяет  лидеру быть в центре событий, что  необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству  и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и  самосовершенствования лидера. Эту  идею поддерживает Стивен Кови.

         Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и  ценностей группы, поэтому его  поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали — справедливостью, честностью, ответственностью, надежностью и  последовательностью в поступках. Б. Нанус это качество лидера называл  как «высокая честность и цельность  характера».

         Развитая лидерская  Я - концепция. Мировоззрение лидера и характер его взаимодействия с последователями во многом определяется лидерской Я -концепцией, включающей в себя систему представлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во взаимодействии с окружающими. 

2. Организационно-управленческие  качества

         Обращенность в  будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести  группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности группы. Это качество У. Беннис назвал как  «направляющее видение».

         Чувствительность  к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где действует огромное количество различных сил, многие из которых порой находятся за пределами  его знания, понимания и контроля в настоящий момент. Поэтому чувствительность к ситуации, способность быстро в  ней ориентироваться и принимать  правильное решение необходимы организационному лидеру. Схожее качество Макс Де Пре называл «ситуативной проницательностью».

         Способность создавать  команду. Важным качеством индивида, определяющим успешность его становления  в роли лидера, является умение притягивать  к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду  единомышленников. Формирование корпоративных  целей и ценностей, а также  контроль приверженности к ним последователей являются одними из важнейших задач  лидера. Схожее качество лидера в более  широком виде Б. Нанус назвал как  «способность к построению организации».

         Способность организовывать группу на решение поставленной задачи. Это качество является одним из фундаментальных  для организационного лидера. Оно  включает в себя умение распределять функции между членами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.

         Способность контролировать результаты совместной деятельности, благодарить и поощрять. 

          Это качество  также обеспечивает успешность  выполнения организационным лидером  соответствующих управленческих функций.

         Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера оказать последователю поддержку  в тех случаях, когда она очень  значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидерского статуса и последователей. Этот эффект является производным от феномена Ф. Хейдера, согласно которому, если лидер  воспринимается как человек, способный  достичь результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или  нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению  с лидером, неспособным достичь  желаемого, но предпринимающим явные  усилия для достижения цели. 

3. Социально-психологические  качества

         Межличностная чувствительность, способность понимать потребности  других людей. Лидерство является социальным феноменом и ориентировано на людей, поэтому видение других людей, чувствование их стремлений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер —последователи» во многом определяет успех организационного лидера. На значимость этого качества указывал Джеймс О’Тул.

         Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать контакты с  людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл «навыками работы с людьми».

         Умение создавать  условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для  самореализации последователей является основой для формирования доверия  к лидеру и готовности последователей следовать за ним.

               Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотношений в коллективе и должен быть объективен и справедлив в оценке действий и поступков других людей.

         Способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних  инстанциях, брать на себя ответственность  за групповую деятельность. Лидер  является представителем группы, поэтому  способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за внутригрупповую деятельность является важным качеством организационного лидера. Необходимость лидеру схожего  качества обосновывал Джон Гарднер.

4. Перцептивно-лидерские  качества

         Наличие вышеперечисленных  качеств составляет лидерский потенциал  организационного лидера, но обладание  ими не обязательно превращает индивида в лидера. Каждое из них может  быть значимо и полезно как  для руководителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к  успеху. На наш взгляд, качествами, которые  можно считать исключительно  лидерскими, являются те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с  этим особое значение приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание  его лидерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых  следовать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.

         Можно утверждать, что  если группа не наделяет индивида этими  качествами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, развиваемым в атрибутивных теориях  лидерства. 

Итак, в структуре  лидерских качеств организационных  лидеров мы выделили четыре основных компонента:

1. Индивидуально-личностный — включает комплекс личностных и профессиональных качеств.
2. Социально-психологический — включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми.
3. Организационно-управленческий — включает качества, востребованные в контексте организационных взаимоотношений младших командиров с подчиненными.
4. Перцептивно-лидерский — включает качества, которые приписывает лидеру группа.

         Для того чтобы индивид  мог подняться в группе с индивидуального  на актуально-лидерский уровень, ему  необходимо успешно реализоваться  на уровне внутригруппового взаимодействия. Члены группы, успешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия личностные, организационно-управленческие и социально-психологические качества, признаются группой в качестве лидеров  и наделяются перцептивно-лидерскими качествами. 
 

Тактика работы с подчиненными

         Управленческое воздействие  на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого  влияния на работников, а регулирует их поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила  выполнения работы). Активное воздействие  с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных  и пр.) мотивирует позитивное поведение; предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

         Рассмотрим для  примера некоторые формы управленческого  воздействия, такие как убеждение, внушение, критика и пр.

         Убеждение должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение  не должно ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это  — процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при  активной роли первого, происходящий в  форме явной или скрытой дискуссии.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

         Другим методом  социально-психологического воздействия  на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое  восприятие слов, выраженных в них  мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При  этом внушаемый не взвешивает и не оценивает информацию, а автоматически  реагирует, изменяя поведение.

         Степень внушаемости  зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния  психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

         Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении  людей и большинство поступков  продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому на последнюю  нужно обращать внимание прежде всего.

         Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала  и критика. Похвала должна следовать  за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно  конкретными и способствующими  достижению целей организации.

         К ней предъявляются  такие требования как дозированность , последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала — демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

         Чем больше позитивного  будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность  того, что они будут вникать  в трудности организации или  подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также  бывает необходима.

         Критика, то есть отрицательная  оценка недостатков и упущений в  работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

         К правилам ее осуществления  относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

         Любая критика, за исключением  явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в  деле устранения недостатков, поэтому  критикуемые не могут обижаться  на нее.

         Их задача состоит  в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить имеющиеся ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих  в нечестности, усложнять отношения; наоборот, нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить  более подробно остановиться на недостатках  и поделиться своими взглядами на пути к их устранению. 
 

         В то же время, наряду с конструктивной критикой может  иметь место псевдокритика, которую  руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует  со стороны других. Выделяют следующие  разновидности псевдокритики:

• Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.
• Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.
• Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля управления.
• Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.
• Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.
• Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.
• Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

Теории  мотивации

            Существует  ряд концепций того, как с помощью  удовлетворения потребностей можно  влиять на деловую активность  людей. Их знание необходимо  менеджеру, для лучшего понимания  того, что движет подчиненными  и использования в подходящих  случаях на практике.

         Патерналистская концепция  мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости  от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов, сколько от хорошего поведения и  членства в организации. Это делает привлекательной работу в ней, снижает  текучесть кадров, однако не оказывает  прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете не дает большого эффекта.

         Первым представителем содержательного подхода к мотивации, основанного на стремлении людей  к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор, выступивший с его  классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять  возрастающие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги.

         Исходя из этого, он разработал научно обоснованную систему  норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех  или иных операций — так называемых квот, ориентированных на наиболее сильных, а главное сноровистых  работников.

         При достижении более  высокой производительности, чем  та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность  более полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение задание влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей. 

         Другим вариантом  содержательного подхода к мотивации  стала концепция иерархии потребностей известного американского социолога  А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем.

         В соответствии с  ней люди постоянно испытывают различные  потребности, которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом  отношении друг к другу. Маслоу выделил  пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет  такую форму, поскольку, чем более  высокое место занимают потребности  в иерархии, тем для меньшего числа  людей они становятся реальными  мотиваторами поведения.

         Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают  людей к активным действиям, а  удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные  потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию  пирамиды, требуют первостепенного  удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности  следующего уровня, удовлетворить которые  можно гораздо более разнообразными способами.

         Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда  возможность его повышения значительно  увеличивает эффективность труда; в то же время удовлетворенная  потребность такую функцию утрачивает. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется  не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать. 

         К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание. Для этого необходим  минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

         Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые  с помощью заработной платы, превышающей  минимальный уровень, которая уже  позволяет приобретать страховой  полис, делать взносы в пенсионный фонд, и работать в солидной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

         Без удовлетворения потребностей первого и второго  уровня, которые можно считать  первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность  практически ни одного человека.

         На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности  в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

         Четвертый уровень  образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград .

         Наконец, на пятую  ступень иерархии Маслоу поставил потребности  в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких  потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач.

         Поскольку с развитием  личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.