Макдоналдс. Управленческие нововведения

Министерство Образования и Науки Российской Федерации

Государственное Учреждение Высшего Профессионального Образования

Государственный Университет  Управления

Институт  Инноватики и Логистики

Кафедра инновационного менеджмента

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Основы менеджмента»

 

На тему:

Макдоналдс. Управленческие нововведения.

 

 

 

 

 

Выполнил:                                                         Ерёмкин В.А.

Студент___2____группы_______________  ______________________

                                                  (подпись)       (инициалы и фамилия)

 

 

Проверил:

 

       Д.э.н., профессор                    Масленникова Н.П.

_______________              _  ____________  _______________________

(ученая степень, звание)         (подпись)       (инициалы  и фамилия)

 

 

 

 

Москва 2007 г

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………………3

1.Проблемы…………………………………………………………………………....6

2.Содержание и сущность управленческого  нововведения «Макдонализация поставщиков»…………………………………………………………………………………8

  2.1. Принцип приоритета работы с небольшими компаниями…………………8

    2.2. Принцип лояльности………………………………………………………….9

    2.3. Принцип работы с поставщиками без заключения контракта…………….10

    2.4. Принцип совместной разработки новых и усовершенствования существующих продуктов…………………………………………………………………..11

    2.5. Принцип открытости коммерческих секретов внутри сети поставок Макдоналдса …………………………………………………………………………………12

    2.6. Принцип ответственности и контроля………………………………………13

    2.7. Принцип Централизации поставок…………………………………………..14

3. Этапы и процедуры внедрения…………………………………………………...15

4. Преимущества и недостатки «Макдонализации поставщиков»………………..17

Заключение……………………………………………………………………………20

Список использованной литературы………………………………………………...21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Целью данной курсовой работы является изучение управленческого нововведения на примере компании Макдоналдс. Сейчас это компания-гигант мирового рынка быстрого питания, но она прошла долгий и трудный путь развития и выбилась наверх исключительно за счет управленческих талантов и блестящей гибкой инновационной политике.

 В конце сороковых годов Дик и Мак Макдональд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы – 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме. 

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов.

Когда новый ресторан братьев  Макдональд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков  страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Индустрия ресторанов быстрого обслуживания была готова к старту.

Братья Макдоналд не хотели лично  контролировать расширение бизнеса  по их концепции во всей стране, поэтому  Рей Крок стал их исключительным агентом по френчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт. 2 марта 1955 года Крок основал новую френчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.».

В конце 1956 года товарооборот 14 ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,2 миллиона  долларов, было продано около 50 миллионов гамбургеров. Всего через 4 года было уже 228 ресторанов с товарооборотом 37, 6 миллиона долларов. К середине 1960 года компания продала 400 миллионов гамбургеров.

Но Крок понимал, что для дальнейшего  роста ему необходимо выкупить дело у братьев Макдональд, чтобы снять договорные ограничения, в соответствии с которыми он работал. Несмотря на успешную работу ресторанов чистая прибыль компании Крока составила в 1960 году всего 77 000 долларов, а долгосрочные долги – 5,7 миллионов долларов. Братья запросили 2,7 миллиона долларов наличными, из которых 700 000 долларов уходило на налоги, и каждому из них оставалось по миллиону. Разумная плата для того времени, думали братья, за изобретение индустрии быстрого обслуживания. В 1961 году Кроку удалось получить заем под недвижимость компании. И хотя  в конечном итоге на выплату займа у него ушло 14 миллионов долларов, он купил возможность контролировать свою растущую систему.

Вехами роста в США стали: товарооборот, количество ресторанов, количество проданных гамбургеров и установление таких стандартов качества, культуры обслуживания, чистоты и доступности (ККЧ и Д), какие были не известны ранее в индустрии быстрого обслуживания. К 1963 году Макдоналдс продавал один миллион гамбургеров в день, миллиардный гамбургер Рей Крок продал Арту Линклеттеру во время телевизионного шоу.

Первая национальная встреча лицензиатов  – владельцев ресторанов прошла в  Голливуде, штат Флорида, в 1965 году в  ознаменование десятилетия сети. И в этом же году «Макдоналдс» стал акционерной компанией, пустив свои акции в открытую продажу по цене 22,5 доллара. В течение нескольких недель цены на акции взлетели до 49 долларов за акцию.

Год спустя, 5 июля 1966 года, «Макдоналдс» появился в списках Нью-Йоркской биржи, что являлось серьезным достижением для сети ресторанов, торгующих гамбургерами. В 1967 году цена гамбургера в «Макдоналдс» поднялась с 15 до 18 центов, это было первое повышение с тех пор, как браться Макдональд установили цену в 15 центов два десятилетия назад. А на следующий год тысячный ресторан открылся в Дез-Плензе, штат Иллинойс, недалеко от первого ресторана Крока.

К 1970 году товарооборот почти 16 000 ресторанов «Макдоналдс», расположенных во всех 50 штатах и в 4 странах за пределами  США, составил 587 миллионов  долларов. В том же году ресторан в Блумингтоне, штат Миннесота, первым достиг ежегодного товарооборота в 1 миллион долларов, а ресторан в Вайкики на Гавайях стал первым рестораном, где посетителям предлагали завтрак. На следующий год первый Макгородок открылся в Чула Виста, штат Калифорния.

В 1975 году первый ресторан МакАвто  появился в Сьерра-Виста, штат Аризона. Это новая система обслуживания сегодня дает почти половину товарооборота  всех ресторанов «Макдоналдс» в США. В том же году товарооборот 3076 ресторанов компании, работающих в 20 странах, составил 2,5 миллиарда долларов. В следующем году был продан 20-миллиардный гамбургер.

Ко времени серебряной годовщины  в 1980 году 6263 ресторана в 27 странах  делали товарооборот 6,2 миллиарда долларов, было продано свыше 35 миллиардов гамбургеров. 14 января 1984 года умер Рей Крок, осуществив свои мечты, связанные с «Макдоналдс». В том же году товарооборот его компании превысил 10 миллиардов долларов, было продано 50 миллиардов гамбургеров, в 36 странах работало 8300 ресторанов. Ресторан «Макдоналдс» открывался в мире каждые 17 часов, и ежегодный объем товарооборота среднего ресторана составлял 1 264 000 долларов. К 1990 году товарооборот возрос до 18,7 миллиардов долларов, количество проданных гамбургеров превысило 80 миллиардов. 11 800 ресторанов «Макдоналдс» работали в 54 странах мира.

Сейчас Макдоналдс является гигантом ресторанного бизнеса и неотъемлемой частью американской культуры.

 

 

 

 

 

1. Проблемы

К середине 70-х годов в индустрии питания США благодаря усилиям Макдоналдса произошли глубокие изменения. Компания возглавила революцию, после которой питание в кафе, ресторанах и так далее стало столь же обыденным делом, как и домашняя пища. А телевизионная реклама Макдоналдса, выходившая в эфир по национальным телесетям, способствовала распространению концепций торгового имени в индустрии, в которой прежде торговых названий никогда не существовало. Однако одно из наиболее значительных новшеств компании в основном оставалось незамеченным вплоть до сегодняшнего дня. Макдоналдс изменил природу индустрии питания не только с точки зрения обслуживания, но и работы с поставщиками продукции.

Макдоналдс был, есть и будет  инновационной компанией. Он всегда стремился создать новый продукт. И в этом своем стремлении он был очень зависим от возможностей и желаний компаний-поставщиков.  Крупные компании зачастую проявляли нежелание перестраивать свое производство ради создания одного нового продукта для одной компании.

Так английская компания «Бэйз», лидер в производстве английских булочек, потеряла свой заказ вскоре после того, как его получила. Именно к этой компании обратился Макдоналдс, когда его новый гамбургер «Эгг Макмаффин» опробовали в нескольких предприятиях и он приобрел популярность. В Макдоналдсе хотели, чтобы края поставлявшихся «Бэйз» английских булочек были более ровными, а сами булочки имели одинаковую форму. Управляющие «Бэйз» ответили, что компания печет булочки только с неровными краями и только различной формы и что это традиция выпечки английских булочек, от которой компания отказываться не намерена.

Иногда получалось так, что  большая компания не являлась надежной. Например, до 1973 года «Хайнц» удовлетворяла 90% потребностей Макдоналдса в кетчупе и маринованных овощах. Однако в период, когда сократилось производство помидоров, эта компания отказалась поставлять кетчуп Макдоналдсу.

А случалось и такое, что крупные  компании просто не обращали внимания на пожелания Макдоналдса. Раньше весь сыр Макдоналдсу поставлялся фирмой «Крафт». Но после того, как она не учла пожелания Макдоналдса придать чеддеру более резкий вкус, корпорации пришлось искать других поставщиков.

Итак, мы видим из истории Макдоналдса, что отношения с поставщиками играют одну из ключевых ролей в  развитии компании и что зачатую с ними возникали некоторые проблемы и разногласия. Поэтому компания выработала свой собственный, инновационный, неповторимый подход в области работы с поставщиками. В своей книге «О чем молчит БИГ МАК?» независимый американский журналист Джон Ф. Лав, детально изучивший многие принципы работы Макдоналдс, называет этот новый метод «Макдонализация поставщиков».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Содержание  и сущность управленческого нововведения  «Макдонализация поставщиков»

Качество продуктов питания в первую очередь зависит от качества сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Поэтому Макдоналдс тщательно выбирает своих поставщиков. Он предъявляет строгие требования на соответствие их продукции стандартам качества в стране и высоким стандартам Макдоналдс.

 

2.1. Принцип  приоритета работы с небольшими  компаниями

Хотя в начале становления в  Макдоналдсе не было предубеждений  против крупных и всем известных  поставщиков продуктов,  с течением времени они возникали и крепли. Причину тому следует искать, прежде всего, в том, что Макдоналдс предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования. Когда Макдоналдс высказывал пожелания, чтобы в рестораны поставлялись особые, никем больше не использовавшиеся продукты, оказывалось, что многие крупные компании по переработке продовольствия были готовы поставлять лишь то, что они поставляли всем. Увеличение загрузки имеющихся производственных мощностей казалось им делом гораздо более надежным,  чем создание новых мощностей в надежде на возможное выгодное в перспективе деловое сотрудничество с Макдоналдсом.

Впрочем, проблема не сводилась  к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. Когда Макдоналдс требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким. А мелким поставщикам было что терять, но и получать от заказов Макдоналдса они могли немало. Они дорожили заказами и действовали более гибко.

 

 

 

 

 

 

2.2. Принцип  лояльности

Наладив деловые отношения с  мелкими поставщиками, Макдоналдс, развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производительные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. Макдоналдс всячески избегал принятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жестокие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивающийся бизнес с Макдоналдсом.

Короче говоря, Макдоналдс мог рассчитывать на лояльность поставщиков потому, что первый проявлял подобную лояльность по отношению к ним. Ни с одним из поставщиков деловые отношения не прерывались только потому, что в поле зрения Макдоналдса появилась какая-то другая компания, запросившая более низкую цену.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Принцип  работы с поставщиком без заключения контракта

Макдоналдс не связан юридическими обязательствами вести дела лишь с теми или иными поставщиками. Его контракты с ними – это рукопожатия, и никогда – письменные документы. Это правило распространяется даже на те компании, бизнес которых целиком зависит от Макдоналдса. Хотя данное обстоятельство нередко тревожит банки, имеющие деловые контакты с такими компаниями, сами поставщики по этому поводу беспокойства не проявляют. «Нужно быть глухим, немым, несведущим человеком, чтобы Макдоналдс отказался иметь с тобой дело, если отношения уже установились», - Замечает Перлман. А Уильямс из компании «Голден стейт» добавляет: «Если ваши дела с Макдоналдсом прекращаются, в этом следует винить только самого себя».

Принцип работы с поставщиком без  заключения каких-либо договоров о  поставках– это выражение взаимного стопроцентного доверия. В случае неудачи одного терпит неудачу и другой, а если бы были юридические связи, то о равенстве понесенных убытков вряд ли можно было бы говорить. Этот принцип довольно четко сочетается с принципом лояльности. Макдоналдс придерживается своих принципов в работе с абсолютно любыми поставщиками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Принцип совместной разработки новых и усовершенствования существующих продуктов

Ни в какой другой сфере приверженность поставщиков тому, чем они занимаются, не проявляется столь же очевидно, как в сфере разработки новых и совершенствования существующих продуктов. С годами поставщики превратились практически в филиалы отдела разработки новых продуктов корпорации. По собственной инициативе они вкладывают миллионы долларов в разработку новой продукции и более эффективных технологий. В роли пряника в данном случае выступает уверенность в том, что если новый продукт станет популярным, или новый процесс окажется эффективным, Макдоналдс предоставит их разработчику неограниченный заказ на них.

Стремясь сократить численность  работников в ресторанах  путем  доведения продуктов до более  высокой степени готовности на перерабатывающей фабрике, Макдоналдс тем самым создает  возможности для разработки новых  уникальных продуктов на основе опыта  и знаний в сфере переработки продовольствия, которыми обладают поставщики. Поэтому поставщики сетей предприятий индустрии быстрого питания вносят большой вклад в разработку новой продукции, а тем самым повышение своей конкурентоспособности.

Традиция разработки поставщиками новых продуктов идет от Бада Суини, ведущего счета клиентов компании «Гортон груп», которая в начале 60-х годов, после того, как Суини помог разработать новый рыбный сэндвич «Филе-о-фиш», получила заказ на поставки Макдоналдсу почти 80% всех потребляемых его предприятиями рыбопродуктов. Аналогичную личную заинтересованность в делах корпорации поставщики проявляли и в дальнейшем при разработке многих новых продуктов, и взамен Макдоналдс демонстрировал такую же лояльность.  Предоставив компании Джека Симплота заказ на поставки почти половины своих годовых потребностей, составлявших 1,8 миллиона фунтов картофеля, корпорация тем самым превратила ее в крупнейшего в стране поставщика замороженного картофеля для приготовления картофеля фри. Подобно Суини Симплот получил заказ потому, что продемонстрировал готовность сделать все возможное для того, чтобы поставить корпорации именно то, что ей необходимо.

 

 

 

 

 

 

2.5 Принцип открытости коммерческих секретов внутри сети поставок Макдоналдса

Стандартное условие, которое распространяется на всех поставщиков Макдоналдса: если поставщик разрабатывает новый продукт или технологию исключительно для Макдоналдса, он должен бесплатно передать любому другому поставщику по выбору Макдоналдса. Рэй Крок всегда говорил, что поставщики - часть системы Макдоналдса и поэтому, как и все прочие элементы этой системы, они должны заботиться, прежде всего, о ее благополучии.

Возможно, то, что поставщики делятся  своими коммерческими секретами  с другими, является самым важным свидетельством их веры в лояльность Макдоналдса. Макдоналдс вполне мог воспользоваться тем, чего добился один поставщик, и передать львиную долю заказов какому-нибудь другому поставщику. В этом смысле для поставщиков есть риск.

Однако, передав секрет другим поставщикам, еще ни одна компания никогда не оставалась в проигрыше. Так, например, маленькая компания «Эквити мит компани» разработала технологию замораживания гамбургеров. Но, к сожалению, она была не в состоянии удовлетворить огромный спрос Макдоналдса и приняла его стандартное условие и открыла секрет другим компаниям-поставщикам. Макдоналдс в свою очередь проявил лояльность и помог набрать обороты этой маленькой компании. Начав в 1970 году с нуля, «Эквити» стала крупнейшим в мире производителем гамбургеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6.Принцип ответственности и контроля

Макдоналдс не просто создал эффективную  систему поставок. Он воспитал у  своих поставщиков приверженность к системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. С  самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с Макдоналдсом. Поддержание и повышение качества работы все системы Макдоналдса для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был бы сам Макдоналдс. Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого Макдоналдса и , когда они считают, что какие-либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.

В Макдоналдсе от контролеров ожидают, что они будут соответствовать  тем высоким требованиям ответственности  и подотчетности, которые в компаниях  обычно предъявляют лишь к собственным  работникам.

Рассмотрим один яркий пример. Компания «Перлман-Рокк» реализовала решение корпорации продавать картофель, жаренный по-французски, в пакетиках из более тонкой и дешевой бумаги. Такие пакетики были изготовлены, но они оказались чересчур пластичными. В результате на предприятиях в них клали слишком много, или, наоборот, слишком мало картофеля. Когда об этом стало известно Тернеру, объектом его гнева был не только управляющий, распорядившийся о переходе на новые пакеты. Досталось и Прелману, хотя его фирма просто добросовестно выполнила необдуманный заказ. От него Тернер не ожидал подобного легкомыслия в реализации самого важного продукта Макдоналдса. Перлман, компания которого закупает все используемые системой Макдоналдс бумажные изделия, навсегда уяснил для себя, что от своих поставщиков в Макдоналдсе требуют высокой ответственности при ведении дел с компанией. «Моя роль заключается в том, чтобы не позволить Макдоналдсу бессознательно совершать ошибки»,- говорит он.

 

 

 

 

2.7.Принцип централизации поставок

В 60-е годы типичное предприятие  Макдоналдса напоминало склад, к которому то и дело подъезжали грузовики. Три раза в неделю грузовик пекарни привозил булочки. Грузовик с молочной фермы появлялся через день. Поставщики мяса снабжали своей продукцией 5 раз в неделю. Один грузовик доставлял кетчуп, второй – соус для «Биг Мака», третий – рыбу, четвертый – картофель, пятый замороженный полуфабрикат для приготовления пирога, шестой – сироп. Всего ежедневно предприятие Макдоналдса получало 25 отдельно взятых партий продуктов и изделий, поставляемых в большинстве случаев разными местными поставщиками. Поэтому франчайзи были вынуждены вести скрупулезный учет поставок и запасов, что было не просто. По мере расширения сети предприятий возрастала и опасность того, что раздробленная система поставок Макдоналдса станет неуправляемой.

Первым эту проблему увидел поставщик  изделий из бумаги Лу Перлман. Он создал и реализовал идею хранения на одном  центральном складе бумажных изделий  и последующей поставке и в  ресторан. Но и на этом Перлман не остановился. Он внедрил еще одно новшество. Он решил сконцентрировать на складе, помимо бумажных изделий, всю другую продукцию, необходимую предприятиям Макдоналдса. Например, производитель поставлял в кафе пять 75-фунтовых бочек сушеного лука, иными словами двухмесячный запас его. Поставщик сиропа доставлял 48 ящиков концентрата, то есть опять двухмесячный запас. Равным образом и сахар поставлялся предприятиям в количествах, достаточных для того, чтобы работать в течение двух месяцев. В итоге все предприятия Макдоналдса превращались в склады лишь потому, что производителям было невыгодно поставлять свою продукцию мелкими партиями. Но, совместив поставки всех этих продуктов с поставками бумажных стаканчиков, салфеток и упаковочных и оберточных материалов, Перлман мог доставлять в кафе меньшее количество каждого продукта. Поэтому он постоянно расширял ассортимент приобретаемых им продуктов и товаров, которые хранились на складе и комплектно доставлялись в кафе.

Все эти меры по централизации поставок принесли Макдоналдсу огромную экономическую выгоду. А он в свою очередь позаботился о том, чтобы компания Перлмана извлекла такую же выгоду.

 

 

 

 

 

3.Этапы и  процедуры внедрения

1. Выбор потенциального поставщика (по принципу приоритета работы с небольшими компаниями)
2. Первый визит и знакомство с возможным поставщиком
3. Поставщикам предоставляются все требования и стандарты компании "Макдоналдс": спецификация на конечный продукт, требования по организации и технологии производства, санитарно-гигиенические требования.
4. На основании требований, предъявляемых компанией Макдоналдс своим поставщикам, специалисты компании дают рекомендации по ведению производства, совместно определяют срок, за который может быть достигнут желаемый результат работы.
5. Через определенное время специалисты компании Макдоналдс наносят повторный визит. Если достигнут желаемый результат и соблюдаются все требования, начинается совместная работа.
6. Подписывается:
7. спецификация на продукт (органолептические характеристики, микробиологические требования), в которую также включены требования по хранению, упаковке и транспортировке данного продукта, требования по обеспечению и контролю качества.
8. Совместно с поставщиками компания Макдоналдс разрабатывает и внедряет специальную систему, обеспечивающую безопасность пищевых продуктов: "Система анализа опасного фактора и контроля критической точки" (ХАССП). Система направлена на предотвращение либо сведение к допустимому уровню физического, биологического или химического риска заражения продукции, для чего установлен постоянный производственный контроль.
9. Система ХАССП внедрена и действует во всех ресторанах Макдоналдс.
10. Начало регулярного выпуска и поставки продукции для компании Макдоналдс
11. Ежеквартально, а при необходимости и чаще, особенно в начале сотрудничества, специалисты Макдоналдс посещают поставщиков, проводят совместные проверки, делятся опытом.
12. Ежегодно поставщики посещают мероприятия по дегустации продукции компании Макдоналдс
13. Компания Макдоналдс постоянно проводит обучение поставщиков, предоставляя тем самым возможность для самостоятельного развития. Разнообразные семинары, курсы по обеспечению безопасности продукции, разработке системы ХАССП, сенсорной оценке продукции проводят специалисты отдела обеспечения и контроля качества продукции.
14. При тесном сотрудничестве начинается совместная разработка и внедрение инновационного продукта.