Маркетинговая деятельность предприятия и ее совершенствование

СРЕДНЕРУССКИЙ ГУМАНИТАРНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

___________________________________________________________

Кафедра «Экономики» 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА 

По дисциплине:  « »

На тему: « Маркетинговая деятельность предприятия и пути ее совершенствования ( на примере ООО «Лесник» ) ». 
 
 

Выполнил студент 4 курса…………….

направления…………….

заочной формы обучения

Руководитель……………….  
 
 

Допустить к защите

Руководитель

____________/_________________/

«___»_____________2011 г. 

ОБНИНСК 2011 

Оглавление 

Введение………………………………………………………………………..…..2

1. Теоретические основы маркетинговой деятельности предприятия………...5

     1.1 Организационная структура маркетинговой деятельности……….....5

     1.2 Стратегический маркетинг………………………………………….…10

2. Анализ и совершенствование деятельности службы маркетинга на

 ООО «Лесник»…………..………………………………………………………..13

     2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО«Лесник»...13

     2.2 Анализ и оценка эффективности деятельности маркетинговой службы ООО «Лесник»…………………………………………………………..19

     2.3 Пути совершенствования деятельности маркетинговой службы

     ООО «Лесник»..………………………………………………………….…25

Заключение….………………………………………………………………….…34

Список использованных источников….………………………………………...36 

     Введение

     В условиях рыночной экономики эффективная работа современного промышленного предприятия обеспечивается не только за счет успешной организации производства и использования ресурсов, но и за счет применения современных научных методов анализа рынка и товаропродвижения. Многие руководители предприятий до сих пор рассматривают маркетинг как вспомогательный инструмент для проведения исследований рынка и определения рекламной политики, а отделу (службе) маркетинга отводят роль исполнителей, подстраивая их функции под имеющиеся производственные и финансовые возможности. На самом деле все должно быть как раз наоборот: маркетинг должен стать первоосновой разработки долгосрочных и краткосрочных стратегий развития, поскольку основным принципом управления конкурентоспособной компанией является ориентация на получение прибыли через наилучшее удовлетворение потребностей покупателей, что можно сделать только с помощью маркетинга[1].

     В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения дополнительных инвестиций необходимо оценивать эффективность маркетинга, а также целенаправленно и своевременно управлять им. Степень эффективности управления маркетингом можно оценить с помощью ревизии и аудита маркетинга, оценки эффективности маркетинга на основе изучения проблем управления маркетингом предприятия и т.д. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности управления маркетинговой деятельностью организации.

     Экономика нашей страны все в большей степени приобретает рыночный характер, при этом предприятия для оценки своей конкурентоспособности продолжают применять лишь стандартные методики анализа, в основном, базирующиеся на расчете финансовых коэффициентов, характеризующих эффективность коммерческой деятельности предприятия. Многие организации обладают значительными конкурентными преимуществами на рынке, однако как их оценить с целью выявления «сильных» и «слабых» сторон потенциала предприятия в маркетинговой сфере, как правило, не знают. По этим и многим другим причинам, в настоящее время технологии, с помощью которых предприятие может оценивать свою текущую конкурентоспособность и вырабатывать эффективные и результативные стратегии будущего развития, претерпевают значительные изменения[2].

     В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности ее деятельности. Все вышеизложенное и определяет выбор темы настоящей курсовой работы «Маркетинговая деятельность предприятия (организация, фирмы) и пути ее совершенствования».

     Цель работы – разработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности маркетинговой системы промышленного предприятия.

На основе цели работы были поставлены задачи:

1. Изучить современную научную литературу, а также различные

публикации  по вопросам организации и оценки эффективности маркетинговой деятельности на предприятии.

2. Изучить существующие положения предприятия и сделать анализ организации маркетинговой деятельности на ООО «Лесник», а также оценить ее эффективность
3. Выработать основные направления развития и пути совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Лесник», предложить конкретные мероприятия по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

   Целью работы является изучение и освоение методических основ   управления маркетинговой деятельности, выявление  слабых сторон, их анализ и разработка.

   Объектом  исследованием является ООО «Лесник» - предприятие выпускающее.

     Предметом исследования является маркетинговая  деятельность и ее влияние на эффективность деятельности предприятия ООО «Лесник».

           В работе проведен анализ сбытовой среды, анализ конкурентной среды, приведены данные по обшей характеристики предприятия.

           В курсовой работе использован  ряд схем организованных структур  применяемых в маркетинговой  деятельности проанализировав которые  можно выбрать оптимальный вариант.

      1. Теоретические основы маркетинговой деятельности предприятия

     1.1. Организационная структура маркетинговой деятельности 

     Многие компании начали понимать, что ими движут не столько покупатели и рынки, сколько продукты или продажи и пытаются провести реорганизацию, чтобы стать истинно-маркетинговыми компаниями. В течение тысячелетий маркетинг из простого отдела сбыта превратился в важнейшую функциональную сферу деятельности предприятия и компании. Достижение целей предприятий или компаний зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, как эта структура будет функционировать[3].

     Организационная структура маркетинговой деятельности – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Реальное объединение маркетинговой деятельности чаще всего осуществляется по функциям или товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по:

     - выполняемым функциям;

     - товарам;

     - рынкам и покупателям (потребителям);

     - географическим регионам.

     1. Структура функционального типа подходит для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Организация маркетинга по функциям базируется на распределении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью (при небольшой номенклатуре выпускаемой продукции), благодаря простоте управления. Но когда номенклатура выпускаемой продукции расширяется, производственная маневренность снижается, так как возрастает период реакции на изменение внешних условий. Такая структура маркетинга является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. У этой структуры слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует не на внедрение нововведений, т.е. не способствует динамизму и новаторству, а на достижение текущего эффекта. Функциональная структура маркетинга выступает в роли базовой для остальных форм.

     2. Если предприятие выпускает большое количество разнообразной продукции, которая требует специфических условий производства и сбыта, для него целесообразна организация маркетинга по товарному типу у этой структуры имеется ряд достоинств, т.к. менеджер по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Управление отдельным товаром – это отличная база для обучения молодых руководителей, поэтому, что в нем представлены практически все огрехи организационной деятельности.

     Задача менеджера по товару состоит в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживание результатов и принятие, по необходимости, корректирующих действий. В его обязанности входит:

     - создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии развития продукта;

     - разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

     - работа с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению рекламных кампаний;

     - стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов;

     - постоянный сбор сведений о показателях товара, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

     - участие в программах улучшения товара, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей.

     Такая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Организационная структура распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных кампаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара[4].

     Однако организация по товарам имеет свои недостатки:

     а) она провоцирует новые конфликты и непонимание, т.к обычно менеджеры по товарам не получают достаточных полномочий, которые позволили бы им эффективно исполнять обязанности, им постоянно приходится обращаться за поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и т.д. Хотя они и называются «мини-президентами», высший менеджмент компании обращается с ними, как с координаторами низшего уровня.

     б) менеджеры по товару становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко – по каким-либо функциям, они не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что не может негативно не сказаться на результатах деятельности компании, особенно когда судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы.

     в) организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Менеджер, перегруженный работой, предлагает ввести должность заместителя и, как правило, получает его, а после того, как оба оказываются загруженными до предела, просят выделить им дополнительного помощника. Чем больше людей, тем выше расходы на оплату труда. Также в компании увеличивается количество специалистов по созданию образцов, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию рынка, обработке статистических данных и многое другое. Таким образом, компания сама обременяет дорогостоящей структурой из менеджеров по товарам и функциональных специалистов.

     г) дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании.

     3. Для предприятий или компаний, которые продают свою продукцию на разных рынках, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельность менеджеров по отдельным рынкам, которых иначе называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Организация по рынкам оказывает значительный положительный эффект как на товары, так и на услуги.

     4. На предприятиях, выпускающих продукцию, которая покупается многими регионами, в которых учитывается специфика потребления этой продукции, маркетинговые структуры организуются по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе. Недостатком подобной маркетинговой структуры, также как и структур, которые ориентированы на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности. 

     1.2. Стратегический маркетинг 

     Стратегический маркетинг – это постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, которые предназначены для конкретных групп покупателей и обладают особыми свойствами, отличающими их от товаров – конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

     Внедрение маркетинга – процесс, превращающий маркетинговые планы в рабочие задания и обеспечивающий такое их выполнение, чтобы достигались установленные планом цели [5].

     Стратегическое мышление фирмы должно воплотиться в программу действий, которая уточняет стратегические цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии развития. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельности. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственным образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля товаров. Чтобы быть эффективным, такое стратегическое, проактивное мышление должно быть системным и нацеленным на «организацию будущего», т.е. на подготовку действий, которые обеспечат желаемые результаты. Стратегический план должен также довести принятые решения до сведения тех, кто будет воплощать их в жизнь. Сложность этой задачи обусловлена неопределенность будущего. «Планирование» непредсказуемого также входит в разработку стратегического плана.

     Назначение плана стратегического маркетинга – четко и системно описать стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий. Процесс стратегического маркетинга связан с шестью ключевыми вопросами.

     1. В каком бизнесе мы находимся (т.е. какой рынок является для фирмы базовым) и какова стратегическая миссия фирмы на этом рынке?

     2. Какие рынки товара образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках?

     3. Какова объективная привлекательность рынков товара и какие возможности и угрозы связаны с ними?

     4. В чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны и ее конкурентное преимущество?

     5. Какую стратегию охвата и развития избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

     6. Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?

     После того как стратегический анализ рынка даст ответы на шесть ключевых вопросов, на завершающем этапе надлежит согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом[6].

     В сущности, план стратегического маркетинга – это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначений финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР: потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары; Финансы: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов; Производство: объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки; Кадровые ресурсы: выполнение плана подразумевает наличие квалификационного и подготовленного персонала.

     Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлении, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию. Конкурентоспособность все более определяется не только возможностью предприятия или фирмы обновлять ассортимент выпускаемой продукции и услуг, но и умением создавать для себя новый рынок. Исходя из этого, в настоящее время стратегии маркетинга должны опираться на долгосрочный прогноз, а тактика – отражать конъюнктуру и принципы формирования рынка на имеющиеся товары. 

      2. Анализ и совершенствование деятельности службы маркетинга на ООО «Лесник»

     2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Лесник»

     Машиностроительный завод «Торфмаш» был основан в 1954 году как Литейно-механический и до 1964 года специализировался на выпуске продукции для сельского хозяйства. В 1993 году машиностроительный завод "Торфмаш" был преобразован в ООО "Лесник". Идя в ногу со временем и работая в тесном контакте с лесозаготовителями, завод приступил к выпуску гидравлических манипуляторов, начал работы по созданию валочносучкорезной машины (харвестера), которые могли бы составить конкуренцию финским и шведским аналогам. Сегодня ООО «Лесник» серийно производит гидроманипуляторы и его модификации, лесовозное оборудование для различных марок автомобилей.  

     Данная структура относится к типу линейно – функциональных структур. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

     Преимуществами такой структуры являются: расширение возможности принятия компетентных решений; сокращение времени на решение технологических вопросов производства.

     К недостаткам такой структуры можно отнести трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей. Далее рассмотрим экономические результаты деятельности ООО «Лесник» (таблица 2.1). 
 
 
 

     Таблица 2.1

     Основные показатели производственно – экономической деятельности ООО «Лесник»

     Анализ таблицы 2.1 позволяет сделать вывод о том, что на рассматриваемом предприятии за период исследования 2003 – 2005 г.г. был достигнут как экономический, так и социальный эффект. В качестве экономического эффекта необходимо отметить рост выручки на 4199 тыс. руб., чистой прибыли на 1239 тыс. руб., собственного капитала на 3 тыс. руб. В качестве социального эффекта необходимо отметить создание 9 новых рабочих мест. В качестве негативных результатов необходимо отметить рост материальных затрат на 2263 тыс. руб., однако в целом необходимо сделать вывод о том, что ООО «Лесник» является развивающимся предприятием. Далее рассмотрим показатели деловой активности ООО «Лесник» (таблица 2.2). 

     Таблица 2.2

     Показатели деловой активности ООО «Лесник»

     Анализ таблицы 2.2 позволяет сделать общий вывод о повышении деловой активности ООО «Лесник»: практически все коэффициенты, за исключением коэффициента оборачиваемости запасов, повысили свои значения, что привело к сокращению потребности предприятия в финансовых ресурсах для финансирования текущей деятельности. В качестве отрицательного результата необходимо назвать увеличение периода 1 оборота запасов на 9,61 дня.

     Далее рассмотрим абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Лесник» (таблица 2.3, 2.4). 

     Таблица 2.3

     Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «Лесник»