Маркетинговый контроль в туризме

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….6

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ МАРКЕТИНГА В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ………………....8

1.1 Сущность  маркетингового контроля ………………………………………..8

1.2  Функции  маркетингового контроля………………………………………..10

1.3 Виды  и этапы маркетингового контроля…………………………………...13

1.4 Методы маркетингового контроля…………………………………………16  

1.5 Методы экспертных оценок при осуществлении маркетингового

контроля………………………………………………………………………….18

1.6 Метод сравнительных оценок при осуществлении маркетингового контроля ……………………………………………...........................................25

2.МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ ( НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ “КАЛИПСО”)……………………………...........................................................27

2.1 Общая характеристика туристической фирмы “Калипсо”………………..27

2.2 Маркетинговый контроль в системе управления маркетингом в туристической фирме “Калипсо”…………………………………………………30

2.3 Рекомендации по совершенствованию маркетингового контроля в туристической фирме “Калипсо” ………………………………………………37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...47

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………...49

ПРИЛОЖЕНИЕ  А……………………………………………………………...51 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  данной темы заключается в том, что в наши дни маркетинг затрагивает интересы каждого индивидуума.  Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни.

     Туризм  принадлежит к сфере услуг  и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики.  Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.

     Маркетинговый контроль является одним из определяющих факторов в развитии туризма.

     Цель  исследования – изучение организации  и контроля маркетинговой деятельности в социальном культурном сервисе и туризме.

      Объект исследования - процессы осуществления  контроля маркетинговой деятельности.

      Предмет исследования – организационные  структуры,  принципы управления  виды маркетингового контроля, функции  и этапы контроля.

       Поставленная цель определяет  задачи исследования:

- раскрыть  понятия  «маркетинг» в туризме,  «контроль маркетинговой деятельности», «организационные структуры»;       - раскрыть процесс управления маркетингом. Выявить взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля;     - выявить стадии, цели и задачи маркетингового контроля;               - охарактеризовать типы контроля маркетинговой деятельности;

- проанализировать  маркетинговый контроль на примере  туристической фирмы «Калипсо».

       Работа состоит из введения, двух  теоретических глав, одной практической  главы, заключения, списка использованных  источников и приложения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ  АСПЕКТ КОНТРОЛЯ  МАРКЕТИНГА В   СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ  

     1.1 Сущность маркетингового контроля 

       Контроль маркетинга - постоянная, систематическая и беспристрастная проверка и оценка состояния и процессов в области маркетинга, другими словами, - сравнение норм и реального положения.

       Процесс контроля состоит из  четырех стадий:

     1. установление плановых величин  и стандартов (цели и нормы);

     2. выяснение реальных значений  показателей;

     3.сравнения; 

     4. анализ результатов сравнения. 

       Все стадии маркетингового контроля  направлены на своевременное  выявление всех проблем и отклонений  от нормального продвижения к  поставленным целям, а также  на соответствующую корректировку  деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис.

       Система маркетингового контроля  предполагает осуществление отдельных  видов контроля, предназначенных  для наблюдения и оценки эффективности  деятельности туристического предприятия,  выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

       Важнейшими видами контроля является  контроль результатов и стратегический  контроль.

       Контроль результатов сочетает контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности маркетинговых мероприятий и т.п.

       Динамика развития туристического рынка и производства туристических услуг, структурные изменения в экономике, новые общественные и государственные ориентиры, экологические аспекты - все это и много других важных для туристического предприятия факторов могут и в реальной жизни уже приводят к отказу от ранее задекларированных целей, изменения модели развития, существенного корректировка ранее принятых планов, стратегий, программ. Поэтому каждое туристическое предприятие должно периодически проводить стратегический контроль маркетинга.

       Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

       Главное назначение контроля  — в своевременном обнаружении  возможных отклонений от заданной  программы реализации решения,  а также в своевременном принятии  мер по их ликвидации. В процессе  контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

       С помощью контроля не только  выявляются отклонения от заданий,  сформулированных в решениях, но  и определяются причины этих  отклонений. Выделяются и другие  функции контроля за исполнением принятых решений. 
 
 
 
 
 
 

1.2 Функции маркетингового контроля 

          Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

               Для менеджмента характерно не только большое количество различных видов планов, но и видов, и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.

                В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

                В практике управления существует своего рода технология контроля. Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

                В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

                1) эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

     2) эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?

       3) выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

     4) определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

     А вот главные функции контроля.

       Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

       Обратная связь при контроле  за выполнением поставленных  задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

       Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

       Если ориентирующая функция контроля  при умелом руководстве позволяет  менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

       Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

       Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

       В практике управления организацией  применяются три основные разновидности контроля:

       предварительный — предшествует  принятию окончательного решения.  Его цель — дать более глубокое  обоснование принимаемому решению;

       текущий — с его помощью  вносятся коррективы в процесс  исполнения принятых решений;

       последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

     Таким образом, контроль является объективной  необходимостью, так как даже самые  оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением  не наладить объективный и постоянный контроль. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Виды и этапы маркетингового контроля 

            Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

            Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

             В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

            В процессе предварительного контроля можно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

          Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

          Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

         Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он — прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

         Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

         Заключительный контроль. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

          В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

         Этап А — установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

         Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.

         Этап В — принятие необходимых корректирующих действий.

          Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

            Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

           Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами). 
 

     1.4 Методы маркетингового контроля 

     Методы  маркетингового контроля Эффективность  инструмент PR в маркетинге, возможно, оценить в рамках выполнения маркетингового контроля над результатами рыночной устойчивости компании, ее популярности. Методами подобного контроля являются: 
• оценка выполнения планов (годовые, квартальные и т.п.); 
• контроль над прибылью, сбытом, определение рентабельности (осуществляется по каждому сегменту рынка, по каждой территории и т.п.); 
• определение соответствия маркетинговой политики требованиям существующей и прогнозируемой рыночной ситуации, постоянная оценка затраченных ресурсов и прогнозируемых результатов в рамках комплексной оценки эффективности; 
• мониторинг СМИ и оценка популярности компании, рейтинга руководящего состава и исполнителей; 
• контроль над качеством и сервисностью обслуживания клиентов; 
• соответствие корпоративной деятельности отраслевым и международным стандартам безопасности труда, охраны окружающей среды. 
          Маркетинговый контроль предполагает не только учет коммерческой эффективности по всем товарам, их группам, сегментам рынка, но и соотнесение рыночного успеха с социальной ответственностью корпорации. PR-специалисты, маркетологи должны добиваться того, чтобы топ-менеджеры, администраторы, инженеры, обслуживающий персонал стремились к минимизации отрицательных экологических последствий, повышению социально-деловой активности компании. 
Известно, что главное правило бизнеса — это не навязывание чужой воли другим, а свободное сотрудничество с взаимовыгодными интересами всех партнеров. Неслучайно на Западе руководствуются известным правилом: общность интересов важнее разговоров о дружбе. В бизнесе принципы свободы и ответственности переплетаются друг с другом и наполняют социальное пространство отношениями взаимно удовлетворенности. Поэтому общество рыночных отношений поэтапно богатеет, так как является выражением общества взаимного спроса и взаимного удовлетворения его. 
        Сегодня российские товарно-денежные отношения нередко ведутся с позиции силы и воли, самозванства, когда интересы отдельных участников профессионального бизнеса ставятся превыше любых интересов общества и непосредственных форм и методов дл достижения эгоистических целей. Но в недалеком будущем Россия достигнет самостоятельного роста экономики, ее международного авторитета, активно войдет в мировую систему рыночного взаимодействия, осмысления мирохозяйственных связей, себя в них и своего отношения к ним. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5 Методы экспертных оценок при осуществлении маркетингового контроля 

     Основная  идея прогнозирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.

     Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

     Индивидуальные экспертные оценки основаны на использовании мнений экспертов-специалистов соответствующего профиля. Среди индивидуальных экспертных оценок наиболее широкое распространение получили методы интервью, аналитический, написания сценария.

     Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом по схеме вопрос—ответ, в процессе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от способности эксперта экспромтом давать заключение по разным вопросам.

     Аналитический метод предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта. Эксперт может использовать всю необходимую ему информацию об объекте прогноза. Свои выводы он оформляет в виде докладной записки. Основное преимущество этого метода — возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта. Однако он мало пригоден для прогнозирования сложных систем и выработки стратегии из-за ограниченности знаний одного специалиста-эксперта в смежных областях знаний.

     Метод написания сценария следует отнести как к индивидуальным, так и к коллективным экспертным оценкам. Его сущность и основные характеристики будут раскрыты ниже.

     Наиболее  достоверными являются коллективные экспертные оценки. Методы коллективных экспертных оценок предполагают определение степени согласованности мнений экспертов по перспективным направлениям развития объекта прогнозирования, сформулированным отдельными специалистами. В современных условиях используется математико-статистический инструментарий для обработки результатов опроса экспертов. Например, для оценки степени согласованности мнений экспертов по решению той или иной исследуемой проблемы исчисляются: дисперсия оценок, среднеквадратическое отклонение оценок и на этой основе — коэффициент вариации оценок. Чем меньше значение этого коэффициента, тем выше согласованность мнений экспертов.   

      Для организации проведения экспертных оценок создаются рабочие группы, в функции которых входят проведение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки. Рабочая группа назначает экспертов, которые дают ответы на поставленные вопросы, касающиеся перспектив развития данного объекта. Количество экспертов, привлекаемых для разработки прогноза, может колебаться от 10 до 150 человек в зависимости от сложности объекта. Определяется цель прогноза, разрабатываются вопросы для экспертов. При проведении оп-оса необходимо обеспечить однозначность понимания отдельных вопросов и независимость суждений экспертов. После опроса осуществляется обработка материалов, полученных в результате коллективной экспертной оценки. Окончательная оценка может определяться как среднее суждение или как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов.     Также могут использоваться и другие подходы. При разработке, научно-технических дрогнозов методика статистической обработки материалов предусматривает использование совокупности оценок относительной важности, сделанных экспертами по каждому из оцениваемых направлений научных исследований. Оценки важности выражается в баллах и могут принимать значения от 0 до 1, от 0 о 10, от 0 до 100 и т.д.

     В мировой практике широкое применение нашли такие методы коллективных экспертных оценок, как метод коллективной генерации идей, метод 635, метод Дельфи, метод "комиссий", метод написания сценария. Рассмотрим сущность перечисленных методов.       Суть метода коллективной генерации идей («мозговой атаки») состоит в использовании творческого потенциала специалистов при "мозговой атаке" проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей , а затем их деструктурирование (разрушение, критику) с выдвижением контр-идей и выработкой согласованной точки зрения. Этот метод был разработан американцем А. Осборном, стремившимся решать проблемы посредством спонтанно возникающих идей. Нечто подобное использовали 400 лет назад индийские мастера Хинду во время своих собраний: запрещались критика и дискуссии, каждый мог свободно выражать свои идеи, оценка делалась позже.             Метод коллективной генерации идей предполагает реализацию следующих этапов. Первый этап связан с формированием группы участников мозговой атаки по решению определенной проблемы. Оптимальная численность группы находится эмпирическим путем. Наиболее продуктивными признаны группы, состоящие из 10—15 человек. На втором этапе группа анализа составляет проблемную записку, в которой формулируется проблемная ситуация и содержится описание метода и проблемной ситуации.           Третий этап — этап генерации идей. Каждый участник имеет право выступать много раз. Критика предыдущих выступлений и скептические замечания не допускаются. Ведущий корректирует процесс, приветствует усовершенствование или комбинацию идей, оказывает поддержку, тем самым освобождая участников от скованности. Продолжительность «мозговой атаки" — не менее 20 мин и не более 1 ч в зависимости от активности участников.

       Четвертый этап связан с систематизацией идей, высказанных на этапе генерации. Формируется перечень идей, выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены, идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам. На пятом этапе осуществляется деструктурирование (разрушение) систематизированных идей. Каждая идея подвергается всесторонней критике со стороны группы высококвалифицированных специалистов. Группа состоит из 20—25 человек. На шестом этапе дается оценка критических замечаний и составляется список практически реализуемых идей. Этот метод позволяет качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов развития объекта прогнозирования.   Метод «635» — одна из разновидностей мозговой атаки. Цифры б, 3, 5 обозначают шесть участников, каждый из которых должен записать три идеи в течение пяти минут. Лист ходит по кругу. Таким образом, за полчаса каждый запишет в свой актив 18 идей, а все вместе — 108. Структура идей четко определена. Возможны модификации метода. Этот метод широко используется в зарубежных странах (особенно в Японии) для отбора из множества идей наиболее оригинальных и прогрессивных по решению определенных проблем.          Метод Делъфи — одна из первых попыток разработать более обоснованную и строгую процедуру при экспертном прогнозировании, предпринятая Т. Гордоном и О. Хелмером — сотрудниками одной из корпораций США, которые в 1964 г. опубликовали результаты обобщения и статистической обработки мнений специалистов относительно перспектив развития в ряде областей науки. Он используется при прогнозировании развития науки и техники, нвестиций и других аспектов.     Цель метода Дельфи — разработка программы последовательных многотуровых индивидуальных опросов. Индивидуальный опрос экспертов обычно проводится в форме анкет-вопросников. Затем осуществляется их статистическая обработка на ЭВМ и формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений. Обработанная на ЭВМ информация сообщается экспертам, которые могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторяться до 3—4 раз. В результате происходит сужение диапазона оценок и вырабатывается согласованное суждение относительно перспектив развития объекта. Особенности метода Дельфи:       

     а)     анонимность экспертов (участники экспертной группы неизвестны друг другу, взаимодействие членов группы 
при заполнении анкет полностью исключается);     б) возможность использования результатов предыдущего 
тура опроса;           в) статистическая характеристика группового мнения.   Этот метод помогает предопределить развитие проблемных ситуаций, носящих долгосрочный характер. Наши специалисты, работающие в области научно-технического прогнозирования, также разрабатывают методы обработки экспертных оценок. Они носят название эвристических.