Межфункциональные комитеты и комиссии как часть структуры управления

     Содержание 

     Введение………………………………………………………………….. 3

     1. Сущность аппарата управления  и его структура…………………… 4

     1.1. Аппарат управления как система…………………………………... 4

     1.2. Виды структур управления предприятием………………………... 12

     2. Межфункциональные комитеты и  комиссии как часть

     структуры управления…………………………………………………... 19

     2.1. Межфункциональные комитеты и  комиссии в 

     Организации……………………………………………………………… 19

     2.2. Значение межфункциональных комитетов  и комиссий в 

     различных структурах управления……………………………………... 22

     Заключение………………………………………………………………. 32

     Список  использованной литературы…………………………………… 33

      Введение 

     Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

     Основными элементами организационной структуры  являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

     Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

     В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.

     Важнейшим средством управления, присущим практически  всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии.

     Целью данной работы является изучение значения межфункциональных комитетов и комиссий в различных структурах управления.

      1. Сущность аппарата управления  и его структура 

     1.1. Аппарат управления  как система 

     Научно - прикладные и практические проблемы совершенствования организации управления, как правило, ставятся по отношению к конкретным объектам - производственно-хозяйственным организациям или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции по достижению общественно значимых целей.

     Организация рассматривается при этом как некая четко определенная социальная целостность, которая представляет собой неотъемлемую часть общества как “органической системы”. В то же время организация - это социальный коллектив, который имеет собственный путь зарождения, развития, естественного роста, а также управленческий “инструмент” для достижения определенных целей.

     Не  существует организаций вообще, безотносительно  к тому обществу, в котором они создаются и действуют, в отрыве от конкретных социально-экономических, социально-культурных, исторических, производственно-технических и иных условий. Однако в каждой организации проявляются также и специфические закономерности их формирования и использования как “инструментов”. Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы и методы управления, его организационные структуры, системы информации и принятия решений, стили руководства, типы поведенческих ориентации членов организаций и другие их характеристики.

     Общей теоретико-методологической основой  для изучения организационных проблем во всей их сложности является системный подход. При этом необходимо:

     1. Рассматривать организацию как  целостность с особыми свойствами, состоящую в то же время  из элементов и подсистем со  специфическими свойствами. Оставаясь  относительно обособленными, они вступают в отношения между собой. Так, производственное объединение и предприятие состоят из технической, информационной, экономической, социальной и других подсистем, каждая из которых в свою очередь является внутренне сложной.

     2. Полезно определять “границу” организации и ее среды, в составе последней выделять ее части - субокружения: производственно-экономическое, социальное, научно-техническое, потребительское и др. Это необходимо, чтобы выявить, в каких формах организация как открытая система взаимодействует со своей средой, как она обменивается с ней материалами, энергией, информацией, как воздействует на среду, а также как среда влияет на внутреннюю структуру организации.

     3. Рассматривать производственно-хозяйственную  организацию как целенаправленную и многоцелевую систему, имеющую неоднородные внешние и внутренние цели, самостоятельные подцели отдельных подсистем, систему показателей измерения целей, многообразные стратегии их достижения и т. п.

     4. Рассматривать организации как  полные системы с учетом их элементов и структур, которые формируются формально (официально) и неформально (неофициально), а взаимодействие элементов - с учетом того, что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других. Больше всего для такого анализа подходит метод моделирования.

     5. Изучать динамику организаций,  что требует исследования внутриорганизационных процессов саморегулирования, координации, принятия решений, поддержания социального баланса - нововведений, общего “жизненного цикла” организации и ее частей. Системой адаптирующейся, самоорганизующейся и саморазвивающейся и в то же время сознательно управляемой. В ней всегда существует более или менее развитый аппарат управления. Организация всегда функционирует в условиях неполноты информации о проблемах, связанных с ее деятельностью. Поэтому аппарат управления вынужден выявлять и познавать эти проблемы, определять пути их решения.

     Сложность организации как системы приводит к тому, что и совокупность знаний о ней - это тоже система. Поэтому необходим междисциплинарный подход к исследованию организационных явлений. Чтобы познать их в комплексе, необходимо привлекать экономические, социальные, правовые, естественные, инженерные и другие знания. Наука управления и хозяйственная практика создают основу для синтеза достижений различных наук и для выработки конкретных рекомендаций по построению наилучших структур, процессов, методов работы хозяйственных организаций. Наука, передовой опыт, суждения руководителей и специалистов органически сочетаются при поиске наилучших организационных решений.

     Элементы  организации различны по своей сущности. Одни из них определяют ее производственно-техническую, прежде всего, материально-вещественную структуру. Сюда входят: орудия и предметы труда, технологические и информационные модели, схемы, документы, правила, которые регламентируют процессы производства, распределения продукции, исследования и разработки и т. п. Другие определяют социально-экономическую структуру организации (затрагивая и структуру ее управления). К ним относятся численность и состав работников, их профессиональная подготовленность и способность к трудовой деятельности, производственные и административные подразделения, характер распределения полномочий и ответственности между ними в процессе принятия решений, социально - психологический климат, традиции в организации, стиль работы и другие характеристики, так называемой внутренней организационной структуры.

     Процессы  управления производственно-хозяйственной  деятельностью по своей природе  являются информационными. Материально-вещественные и информационные процессы - это процессы труда, в которых согласно К. Марксу взаимодействуют целесообразная деятельность, или самый труд, предметы труда и средства труда. Вместе с тем информационные процессы отличаются от материально - вещественных специфическим предметом и продуктом труда - информацией. Специфический характер имеют и орудия труда, применяющиеся в информационных процессах: средства фиксации, передачи, обработки и хранения информации (электронно-вычислительные, счетные и множительные машины, телефоны и телетайпы и т. п.). Наконец, сам труд в информационных процессах, связан - специфическую форму подготовки и принятия решений.

     Задача  совершенствования системы управления (информационной части организации) неразрывно связана с совершенствованием производственно-технической системы (т. е. ее материально-вещественной части). Повысить эффективность деятельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования, совершенных технологических процессов, прогрессивных материалов, экономного использования всех видов ресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессах производства и управления. Рассмотрим более подробно те аспекты организационной системы, которые связаны с ее управлением.

     Система управления производственно-хозяйственной  организацией состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления. Объект организационного управления - это работники и их деятельность, осуществляемая для достижения конечных целей организации (производственных, научно - технических, экономических, социальных), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов и создания оптимальных условий и предпосылок для этого.

     Управляющая подсистема - часть производственно-хозяйственной организации, которая реализует процессы управления на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных, финансовых ресурсов. Если рассматривать весь комплекс управленческо - информационных воздействий на трудовые и природно-естественные процессы в производстве с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются многими членами организации: руководителями, служащими в аппарате управления, инженерно-техническими работниками, рабочими. Управленческо - информационные воздействия могут также осуществляться внешними по отношению к организации системами - взаимодействующими организациями или вышестоящими органами. Разнообразные управленческие воздействия на организацию реализуются как формально - через законы, постановления, директивы, приказы и т. п., так и неформально - через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги. Информационно - управленческая система, понимаемая в широком смысле как полная система, - это ткань, вплетающаяся в организацию, как в живой социальный организм.

     По  сравнению с такого рода полной системой управления более четкие границы  имеет аппарат управления организацией, который включает лишь тех, кто занимает административно - управленческие должности, наделен соответствующими правами и ресурсами и непосредственно специализируется (в соответствии с разделением труда) на выполнении функций управления, обеспечении их выполнения или административном обслуживании.

     Если  рассматривать проектирование и  совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс, то его объект-это состав, структура, функции аппарата управления. Но при этом следует учитывать два момента: 1) часть этапов полного цикла по выработке управленческих воздействий может выполняться другими (в особенности вышестоящими) органами; 2) управление в социальных системах всегда имеет неформальную сторону, которая возникает самопроизвольно и зачастую не может быть четко выявлена или подвержена регламентации. Следовательно, когда решается задача формирования организаций и структуры управления ими, необходимо в каждом конкретном случае определять и по возможности формулировать исходные предпосылки.

     Ключ  к этому - системный подход к организации, рассмотрение характеристик системы управления не изолированно, а в совокупности их связей и отношений с внешней средой, целями, производственно-технической базой, персоналом организации.

     Собственно  же управляющую подсистему в организации  можно, на наш взгляд, охарактеризовать четырьмя внутренне сложными переменными, к которым относятся: организационная структура, процессы управления, стиль руководства, трудовое поведение.

     Организационная структура управления - это главная  характеристика социальной системы. Существуют разные общие определения структуры. Согласно одним она включает “элементы системы, их связи и ее целостные свойства... если они, так или иначе, обеспечивают устойчивое существование системы”. Согласно другим определениям структура-это “принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отношений элементов в рамках данного целого”. Эти философские определения еще недостаточны для характеристики структуры управления производственной организацией в практических условиях. Однако из них вытекает, что с точки зрения системного подхода организационная структура управления - это прежде всего целостность и что следует формулировать признаки выделения элементов и подсистем организационной структуры. Материально-вещественные элементы структуры организации и процессы, происходящие в ней, неразрывно связаны; они образуют единство ее статических и динамических характеристик.

     Производственно-хозяйственная  организация может характеризоваться  различными типами структур:

     Производственная  структура - это форма упорядоченности  предприятий, производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимосвязи на производственных площадях; технологическая структура определяется внутренним строением материально-энергетических процессов, составом и соотношением используемого оборудования, взаимосвязями между элементами основного и вспомогательного производства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.

     Экономическая структура представляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отражается в составе затрат на продукцию, проявляется в отношениях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;

     Социальная  структура характеризуется распределением работников предприятия по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

     Информационная  структура характеризуется относительным  расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;

     Организационная структура управления - это взаимоотношения  подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

     Это определение чаще всего используется при решении практических проблем  организации управления, но вместе с тем оно является довольно узким, потому, что среди устойчивых элементов организации, влияющих на поведение людей (а они - то в своей совокупности и образуют реальную организационную структуру), могут быть как элементы формальной структуры, названные выше, так и элементы и связи структуры неформальной. Каждой из групп присущи некоторые специфические черты, интересы и цели, неписанные нормы и правила, свои представления о плохом и хорошем”. Продолжая эту мысль, можно отметить следующее:

     Все это подтверждает узость приведенного выше практически полезного, но упрощенного определения структуры управления организацией. На самом деле она не застывший “скелет”, а динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установление влияний, связей и отношений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям.

     При решении практических задач организационного проектирования формальная структура  аппарата управления как наиболее ясная, подверженная рациональному формированию и регулированию характеристика системы должна находиться в центре внимания проектировщиков. Неформальные аспекты организационных структур следует рассматривать как фактор, лишь поддерживающий функционирование организации, а не подменяющий и не отодвигающий на задний план это целевое, инструментальное (формальное) ее предназначение.

     Процессы  управления и структура управления - две нераздельные стороны организационной системы. Если структура отражает более или менее устойчивую упорядоченность ее элементов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. При решении различных проблем исследования и совершенствования организаций можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо на структурных, либо на процессных характеристиках организационных систем, но в любом случае эти характеристики должны быть взаимоувязаны.

     Организационные процессы могут быть описаны по - разному. Известны их классификации  с общесистемных позиций, в основу которых положено подразделение процессов на производственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделение процессов переработки материалов, энергии и информации. В ряде случаев в организационной системе выделяют процессы идентификации (конструирования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания выходов, обеспечения функционирования, поддержания целостности организации (к процессам этого класса относится и управление). 

     1.2. Виды структур управления предприятием 

     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и характер связи между ними.

     Различают связи:

     линейные (административное подчинение);

     функциональные (по сфере деятельности без прямого  административного подчинения);

     межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

     линейная;

     функциональная;

     линейно - функциональная;

     матричная;

     дивизиональная;

     множественная.

     Рис. 1 - Виды структур управления предприятием 

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

     Она основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

     Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

     Основана  на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация.

     Рис. 2 - Функциональная структура 

     Линейно - функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

     Основу линейно - функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

     По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

     Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

     Дивизиональная (филиальная структура).

     Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

     Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

     И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего  за счет промежуточных (средних) уровней  менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

     Матричная структура характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

     Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).