Мотивация в японских компаниях

Оглавление

Введение 2

Глава 1.Мотивация как основополагающая функция управленческого процесса 3

1.1 Понятие и сущность мотивационного процесса 3

1.2 Внутренние  и внешние факторы мотивации 8

Глава 2.  Эволюция «Японского подхода» к мотивации труда 12

2.1 Традиционная  система мотивации в японских  компаниях 12

2.2 «Вестернизация»  японской системы мотивации персонала 16

Заключение 20

Список используемой литературы 21

Введение

         Основной задачей руководителя  после  постановки  цели  и   предмета работы  является  организовать  рабочий  процесс,  в   частности   заставить сотрудников  работать.  Для  этого  необходимо  как-то   мотивировать   его, побудить  к действию. Понятно, что основным  мотивирующим  фактором  является  заработная  плата,  однако,  существует   множество   и   других   факторов, заставляющих человека  работать.

         Мотивация  -  это  способ  побуждения  себя  и   других   людей   к целенаправленному  действию для достижения  цели.  Это  определенный  внешний  фактор,  который влияет на  человека и его   внутреннее   состояние,   который увеличивает  желание человека работать.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и  поступательного движения компании для реализации ее стратегии и  упрочения положения на рынке. Поэтому  мотивация персонала является универсальной  темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Целью работы является исследование  японской системы мотивации, выяснить вытеснил ли процесс глобализации традиционный дух мышления японцев. Исходя из указанной цели, можно выделить задачи, поставленные в реферате: проанализировать  научную литературу по теме  исследования; раскрыть теоретические  аспекты понятия мотивация; проанализировать традиционную систему мотивации в Японии и ее изменение с приходом западного капитализма. Предметом исследования является процесс мотивации персонала в японских организациях. Методом в реферате является: сбор и анализ литературы, обобщение и систематизация результатов.

Глава 1.Мотивация как основополагающая функция управленческого процесса

1.1 Понятие и сущность мотивационного процесса

Мотивация является одной  из основных проблем и задач, стоящих  перед руководителями и менеджерами. Сотрудники являются ключом к успеху фирмы, а мотивация влияет на эффективную  работу персонала. Мотивация – это готовность работника приложить максимальные усилия для достижения целей организации и в результате иметь возможность удовлетворить определенные индивидуальные нужды.

Процесс мотивации начинается с неудовлетворенной потребности, которая создает напряжение и побуждает индивидуума искать цели, при достижении которых потребности будут удовлетворены, а напряжение снижено.

Мотивация персонала в  организации является частью его  социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам  дополнительных выплат, услуг и разного  рода льгот.

Мотивация работы персонала  отвечает внутренней человеческой потребности  к самоутверждению. Это позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

Мотивация складывается из взаимодействующих элементов: потребности, побуждения и вознаграждения.

Потребность-это нужда  индивида в чем-либо, необходимом  для его существования и развития.

Ощущаемый диссонанс между  условиями комфортного существования  человека и текущими условиями его  существования, отражаются в форме  потребностей, причём отражаются приближенно,  не полностью,  согласно уровню восприятия и уровню знаний об условиях существования, в которых находится субъект. Чем больше несоответствие между  условиями достаточными для комфорта и текущими условиями, тем острее необходимость в каком-то конкретном объективном дополнении или устранении условий (предмете, веществе, и т.д.), а соответственно, тем ярче в сознании субъекта некий идеальный образ существующей разницы условий. 

Именно эта разница  условий, представляющая собой необходимость, воспринимаются сознанием человека как потребность.¹

Поскольку процесс удовлетворения потребностей представляет собой целенаправленную деятельность, они являются источником активности личности. Субъективно осознавая  цель как потребность, человек убеждается, что удовлетворить последнюю  можно лишь посредством достижения цели.²

Потребности внутренне регулируют состояние человека. Удовлетворяя одни потребности, у человека возникают  новые. Таким образом потребности  регулируют поведение человека. Существует два вида потребностей – первичные и вторичные.³ Первичные потребности связаны с биологическими нуждами, они являются врожденными, например, потребность в пище, во сне, в дыхании. Вторичные потребности имеют социальную природу, они не заложены генетически и у каждого человека они разные, например, потребность в самовыражении, во власти, в признании и т.д.

Побуждение-это внешнее  воздействие на человека, которое  приводит к мотивированному поведению. Формирование и поддержание условий  для побуждения персонала - довольно непростое дело. Побуждение к деятельности может исходить из самого человека. В данном случае оно называется мотивом. Мотив – это стремление к действию, направляющая индивида на удовлетворение своей потребности. Они появляются почти одновременно с потребностями. Мотив – это внутренний стимул,  внутренняя потребность,  которая есть у людей. Это желание, стремление, мечта. То, что хочет, к чему стремится, чего требует тело и разум. То, чего вы хотите добиться, называется целью, стимулом или объектом. Мотивы, которые движут людьми, всегда индивидуальны. Из этого следует, что и мотивация у каждого человека разная. Мотивация исчерпывается комплексом мотивов, которые часто взаимосвязаны между собой, и действие одного мотива без другого может не привести к желаемому результату. Обычно один мотив является главным, определяющим, а остальные мотивы – вспомогательными. Мотивы, как и потребности постоянно изменяются. Мотивы заставляют людей не останавливаться на достигнутом и работать с полной отдачей. Мотив- это значительный фактор достижения успеха. Мотив – один из основных психологических составляющих личности.

Вознаграждение – один из главных аспектов в мотивационном  процессе, поощрение за выполненную  работу. Этот фактор сильно влияет на готовность сотрудников к результативной работе.

Вознаграждение применяется  с несколькими целями.

1. Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы конкурируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов.
2. Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить это, руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мотивации.
3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, преданность фирме.
4. Контроль за издержками на рабочую силу. При низком вознаграждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.⁴

Если рассматривать мотивацию, как процесс, то она может быть представлена в виде шести стадий.⁵

Первая стадия связана  с возникновением потребностей, которые  проявляются в тот момент, когда  человеку что-то не хватает.

Вторая стадия начинается тогда, когда человек начинает поиск  устранения своих потребностей. Ему  необходимо подавить эту потребность, потому что она создает для  него проблемы.

На третьей стадии человек  определяет направление своих действий для устранения потребности.

На четвертой стадии человек  осуществляет действия, определенные на третьей стадии, затрачивает усилия, чтобы избавиться от своей потребности.

Пятая стадия- получение того, что может способствовать устранению потребности, поощрение за проделанную работу.

На шестой стадии происходит устранение потребности. Тогда человек  либо прекращает свои действия до появления  новой потребности, либо продолжает искать пути ее решения заново.

Мотивация требует учета  особенностей личности работника, ведь к каждому сотруднику нужен свой подход, потому что материальная заинтересованность и повышение заработной платы не является единственным способом повысить мотивацию работников. Кого-то нужно мотивировать материально, кого - то наоборот, на кого-то лучше действует положительное стимулирование, на кого-то отрицательное. При индивидуальном подходе, мотивация зависит от возраста, пола, уровня занимаемой должности, семейного статуса, интересов, личностных качеств.

Для повышения уровня мотивации  необходимо прибегать к разработке обязанностей и составлению заданий. Следует исключать монотонные действия для повышения заинтересованности сотрудников в своем труде. К таким методам относятся, прежде всего, расширение обязанностей и обогащение работы.

Мотивация, однажды созданная  работником, не может сохранять свою значимость вечно; мотивируют профессиональное продвижение и успех; трудная  проблема мотивирует, если работник способен с ней справиться; чтобы мотивировать других людей, нужно самому быть мотивированным.⁶

1.2 Внутренние  и внешние факторы мотивации

Под мотивацией можно понимать ту причину, которая заставляет человека двигаться в направлении результата. Существует два фактора, благодаря которым человек совершает какие-либо действия в любой области своей жизни: внешняя и внутренняя мотивация.

Внешняя мотивация-это цель. Это то, что человек желает иметь  в результате своей деятельности спустя какое-то время. Деньги, дача, машина, квартира, отдых, вышестоящая должность. Словом то, что находится снаружи  человека. Она оказывает сильное  воздействие, но не всегда длительное. Внешняя мотивация постоянно  меняется. Чем больше шагов делаешь  в бизнесе, чем больше денег зарабатываешь, тем больше меняется мотивация. Внешняя  мотивация прежде всего основана на вознаграждении, наказании, которые  инициируют желательное поведение  сотрудников, и предотвращают нежелательное.

Внешняя - это в первую очередь заработная плата. Первый враг качества - это уравниловка в оплате труда.  Для стимулирования хорошей  работы очень важно создать и  применять справедливую систему  оплаты, которая адекватно оценивала  бы вклад каждого работника в  общее дело, качество его работы и своевременность ее выполнения.

Свободное участие в деятельности при отсутствии внешних требований и подкреплений называется внутренней мотивацией. Это может быть мечта, творчество, самоутверждение, убежденность, интерес к новым знаниям.

Внутренняя мотивация  с содержанием деятельности и личной заинтересованности в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. По сравнению с внешней мотивацией, внутренняя не так изменчива. Рост уверенности в себе, в своих силах способствует усилению внутренней мотивации.

Внутренняя мотивированная деятельность не имеет поощрения, кроме  самой активности. Люди вовлекаются  в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели.⁷

Внутренняя мотивация  частично является самостоятельной, человек  полагается на свои собственные суждения, потребности, мысли. При такой мотивации  человек хочет добиться успехов  в личных целях. Внутренняя мотивация  может существовать всю жизнь,

В трудовой сфере внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы  у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутренняя  мотивация  возникает на протяжении долгого времени. Главной задачей  менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культуры, в которой может образовываться высокая внутренняя мотивация работников.⁸

Внутренняя мотивация  является самой мощной, потому что  она ориентирует сотрудника на достижение как можно более высокого результата. Внутренне мотивированный человек  изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт.⁹

Иногда внутренние факторы, побуждающие человека к действию, очень трудно выявить. Порой он сам  не всегда их осознает. Но тем не менее  внутренняя мотивация сильнее толкает  человека к действию, потому что  результат внешней мотивации  будет в будущем, через какое-то время, а внутренняя мотивация-это  удовольствие, получаемое от деятельности в настоящий момент. Человек будет  хотеть делать завтра то, от чего сегодня  он получил удовлетворение. При внутренней мотивации существует стремление действовать  самостоятельно, не ожидая чьего-либо вмешательства.

Внешняя мотивация - это ориентир, показывающий в каком направлении нужно двигаться для удовлетворения внутренних потребностей. Мотив может быть как осознанным, тык и не осознанным самим человеком. И здесь важным становится понимание этих мотивов руководителем, ведь грамотно управлять людьми может только тот, кто знает движущие силы.

Внутренние факторы обусловлены  стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, а внешние нацелены на приобретение отсутствующего у него объекта.

На основе внутренней мотивации  люди добросовестнее выполняют свою работу, ведь как говорилось выше, им доставляет удовольствие сам процесс.

Внутренняя мотивация  действует эффективнее, но внедрять ее труднее. Для понимания ее значения необходимо твердо усвоить несколько  истин.

1.   Работа это продолжение  жизни человека, на ней он проводит  огромную часть своей жизни.  Это время должно проводиться  с удовольствием, а не рассматриваться  как отбывание тяжелой повинности.

2.   Работа должна  морально удовлетворять человека, он должен видеть результаты  своего труда, его полезность  и необходимость.

3.   Человек на работе  должен ощущать свой социальный  рост, то есть повышение знаний, авторитета среди коллег, в семье  и т.д.

К основным методам внедрения  внутренней мотивации относятся  отношение руководства к рядовым  работникам, создание и работа кружков  качества, проведение опроса среди  сотрудников, работа по сплочению рабочего коллектива, как сейчас говорят внедрение  корпоративной культуры, выдвижение лозунга "Моя фирма - моя семья", постоянное профессиональное обучение и т.д.

Хороших результатов дают комбинированные  методы мотивации, совмещающие материальную заинтересованность с моральным удовлетворением  работой, созданием чувства уверенности  в себе и в завтрашнем дне. Неплохие результаты дает выдача работникам части  акций предприятия, это дает им ощущение хозяина предприятия.

Работа по созданию мотивации к качественному труду должна проводится менеджерами постоянно и системно, это работа требует затрат ресурсов, но если подсчитать во что обходится фирме потери от брака, потери имиджа и клиентов, выяснится, что эта работа самая оптимальная и менее расходная.

Глава 2.  Эволюция «Японского подхода» к мотивации труда

2.1 Традиционная  система мотивации в японских  компаниях

Японскую систему мотивации  можно рассматривать как единство зарубежных идей и японских традиций. Чтобы проникнуться в японское управление, нужно сначала изучить культурные традиции Японии.

Главным элементом японской системы мотивации является пожизненный  найм. Это одна из форм гарантированной  занятости.

Система пожизненного найма  заключается в том, что служащий получает гарантированное рабочее  место с момента окончания  высшего учебного заведения и  до самой пенсии. Это явление зачастую не имеет никакого документального  подтверждения. При желании служащий может покинуть рабочее место, или  в очень редких случаях его  могут уволить за недобросовестное отношение к своей работе. ¹⁰

Если японец несколько  лет проработал в одной фирме, у него появился стаж, увеличилась  заработная плата, то при увольнении и переходе его на другую работу этот стаж обнуляется, и японцу приходится строить свою карьеру заново. Благодаря  системе пожизненного найма «текучесть кадров» в Японии минимальная.

Профессия японца всегда отождествляется  с фирмой, которую он представляет.

Пожизненный найм дает предприятиям преданных сотрудников, которые  уверены, что их занятость гарантирована, и, если у фирмы будут какие-либо затруднения, их не уволят. Для персонала  это служит важнейшим мотивационным  фактором, и поэтому они с рвением  отдаются труду и обеспечивают высокую  производительность.

Отбор в постоянные кадры  очень сложен и строг, и прошедший  его работник рассматривает этот факт как признание  его знаний и способностей. Пожизненный найм является для японцев мощным мотивом, потому что он обеспечивает им постоянное рабочее место, стабильное будущее.

С практикой пожизненного найма тесно связана система  оплаты труда, основанная на принципе старшинства. Повышение заработной платы производится в зависимости  от стажа работы сотрудника. Этот принцип  основан на традиции японского общества - уважение к старшим. Человек мудреет  с возрастом, развивается разносторонне  не только в жизни, но и в производственной сфере.

Оплата по старшинству  в свою очередь связана с системой сеньоризма  ( ситуация, когда при  выборе кандидата на выдвижение определяющими  критериями становятся возраст и  стаж). Эта система уменьшает конкуренцию  между работниками за свободные  места и поддерживает принцип  уравниловки «всему свое время».

Молодому и способному менеджеру практически невозможно занять место своего начальника, пока тот не выйдет на пенсию или не будет  повышен в должности. И это  способствует успеху в бизнесе. Исчезает опасность потери должности, нет  угрозы неожиданного увольнения, поэтому  улучшается атмосфера в коллективе: все работают на общее дело, а  не только ради собственного продвижения.¹¹

Японцы считают, что чем  больше служащий проработал на одном  месте, тем совершеннее его навыки, особенно те, которые являются специфичными для данной фирмы, и тем успешнее и продуктивнее он будет выполнять  свою работу. Следовательно, производительность труда такого сотрудника будет выше, что и находит свое отражение  в росте его заработной платы.¹²

Для понимания повозрастной системы оплаты труда важно отметить, что при продвижении работника  в компании стаж и уровень его  образования не являются единственно  решающими.

Изначальным духом японской нации, превратившейся со временем в  традицию, является Бусидо - учение о  рыцарском поведении. Оно прочно укоренилось в сердцах японцев и не отошло в прошлое. Конфуцианство является морально – этической основой бусидо. Прежде всего оно закрепило «верность долгу». Приверженец бусидо должен был уяснить, что истинный долг человека заключается не в собственном спасении. Работники должны быть преданны делу и предприятию.

Дух бусидо во многом повелевает поведением японцев, и они сознательно, но еще в большей степени бессознательно, следуют за ним. Корни бусидо сидят  слишком глубоко.¹³

В кодексе Бусидо представлялись различные описания должностного поведения  воина, самурая, который служил своему господину. На сегодняшний день такому поведению следуют обычные работники, которые служат на благо своего предприятия. Именно философия бусидо зародила в современной Японии столь уникальное и эффективное по меркам Запада явление как японский менеджмент. Не поняв до конца бусидо, не познав его сокровенную сущность, вряд ли можно хотя бы отчасти проникнуть в душу японца.

Изначальные духовные принципы самураев формировали не только воинственность и бесстрашие, верность господину и беззаветное служение воинскому долгу, но и закладывали основу моральной и нравственной чистоты.

Самурай никогда не должен пренебрегать боевым духом. Японцы следуют  этому правилу и всегда делают свое дело. Они не жалуются на свою судьбу, они только рады стараться на свою фирму. В них нет никаких эгоистических  качеств. Для японцев гораздо  более важно принести пользу, работая  как винтик в одном большом  механизме. Мнение начальника, господина  они ставят выше всего и, прежде всего, соблюдают интересы общего дела. Их внутренняя мотивации – отдаваться труду самозабвенно – заложена в  них с рождения, в их ментальной составляющей.

Свои поражения и неудачи  на работе японцам свойственно рассматривать  с позиции стимула к новой  усиленной деятельности. Они считают, что препятствия – это факторы  развития.

В душе каждого японского  дельца живет самурай с его  фанатичным стремлением к полной самоотдаче, умением идти до конца  и действовать на пределе своих  возможностей, не щадить ни себя, ни своего партнера, тем более противника. Эти национальные черты японского  характера в полной мере проявляются  в японском бизнесмене, для которого его дело - это ринг неистовой  борьбы и яростного самоутверждения.

В деловом мире Японии распространена приверженность к коллективным формам организации труда. Она проявляется  в исключительной преданности делам  фирмы.¹⁴

Настоящий самурай прежде всего думает о своем господине, отдаёт ему тело и душу. Это высшая категория служения. Также и японец искренне почитает свое предприятие.

Личный героизм самураев, жажда славы не должны были служить  самоцелью. Все это было подчинено  другой идее - идее верности, которая  выражалась в беззаветном служении сюзерену. Верность своему господину  требовала от самураев полного отказа от личных интересов.

2.2 «Вестернизация»  японской системы мотивации персонала

Япония-это общество, которое пересоздавало  себя дважды менее чем за 200 лет  – во время Реставрации Мейдзи в 19 веке и после поражения в  войне в 1945 году. Послевоенные преобразования в Японии, проведенные под контролем союзных (фактически американских) оккупационных властей по своим масштабам и значению традиционно сравниваются с реформами периода Мэйдзи. Духовная американизация послевоенной Японии была задумана как тотальная: в области идеологии, культуры, быта и стиля жизни она стремилась зайти гораздо дальше, чем в области экономики и политики. Если мэйдзийская вестернизация была жестко подчинена «японскому духу», то лозунгом послевоенной американизации мог бы стать: «западный дух — западные знания» с преобладанием первого компонента формулы. Усилиями американских политиков Япония в скором времени превратилась в один из основных форпостов на пути «мировой коммунистической угрозы». Тесное военно-политическое сотрудничество с США вскоре дополнилось втягиванием Японии в модернизированную после войны систему западной рыночной экономики, что коренным образом повлияло на развитие японского общества: в кратчайшие сроки внешняя сторона его жизни до такой степени вестернизировалась, что многие к концу XX столетия ставили знак равенства между понятиями «Япония» и «Западная цивилизация».

Действительно, Япония разделила все  основные принципы западной цивилизации: приверженность правам человека, рыночным экономическим отношениям и миролюбивой  внешней политике, но внутренних, духовных изменений не произошло.

В современном японском управлении сочетаются и традиционные, и инновационные  черты. На японскую модель мотивации  накладывает отпечаток самобытная культура Японии. Японцы заимствовали все самое ценное из общемировой  теории и практики. Однако специфика  японского управления принципиально отличается от западного. Японцы учитывают и используют исторически сложившийся менталитет японского народа.¹⁵ 

В японском характере ярко проявляется приверженность традициям, преданность авторитету, стремление к согласованным действиям в  группе, сильно развитое эстетическое чувство. У японцев сильно проявляется  дух коллективизма, тогда, когда  европейцы являются индивидуалистами. Японцы всегда сотрудничают друг с  другом, действуют сообща.

Японская цивилизация  отличается не только терпимостью к  внешним влияниям, но главным образом  способностью перерабатывать их на свой национальный лад. Японцы используют наиболее полезные западные концепции управления и приспосабливают их к своим национальным особенностям, усиливая тем самым свои ценности и устанавливая специфический стиль методов, который присущ только японцам.

В любой японской компании существует четкая цель, которой придерживаются все работники и которая сплачивает весь персонал фирмы в единомышленников, которые настроены на достижение этой цели.¹⁶

Стабильная иерархичная система  отношений внутри японской организации  также сегодня все больше подвержена изменениям. В частности, достаточно частым явлением стало привлечение  внештатных сотрудников к выполнению той или иной работы, да и коммуникация все чаще строится не через систему  «канбан», а посредством информационных сетей, как это принято на Западе.

Западное стремление к самостоятельности  и независимости стало все  больше проявляться и в Японии.¹⁷

Несмотря на активное внедрение  элементов европейского менеджмента  использование также и традиционных методов управления позволили Японии выйти из кризиса на современный  экономический уровень. Основное отличие  японского менеджмента от западного  заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. 

Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет  внедрять новые методы управления и  производства без сопротивления  со стороны сотрудников. Ведь они  уже осведомлены о грядущих переменах  и морально к ним готовы. Такой  метод управления крайне отличается от западного, где руководство предпочитает ставить работников перед фактом внедрения изменений. Вообще в Японии человек с его потребностями  и особенностями стоит в центре управленческой концепции. ¹⁸

Японское управление не могло  возникнуть без влияния Запада на японскую культуру, который способствовал  проникновению в сознание японцев  базовых идей и ценностей. Но ментальная составляющая японце не была полностью  вытеснена процессом глобализации.

«Вестернизация» Японии объясняется  двумя аспектами японской культуры. Первое – это преданность вождю, хозяину. Второе – это заимствование  чужого опыта и способность соединять  его с национальными традициями.

Восприятие культурного  и технического опыта Запада не привело  к забвению норм японского образа жизни. Благодаря этим условиям создавался благоприятный климат обновления. Западноевропейские обычаи в сочетании с японской дисциплинированностью, чувством долга, почитания старших и корпоративной  ответственностью воспитали тип  дисциплинированного работника.

Опыт "вестернизации" Японии – это не противопоставление Запад - Восток, порожденное колониализмом  и империализмом, а взаимодействие культур и цивилизаций.¹⁹