Неформальные отношения

                                           СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………2

ГЛАВА 1 ИСТОРИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ……………………………………………………………………4

ПАРАГРАФ 1.1  ХАРАКТЕРИСТИКА ОТНОШНИЙ КАЖДОГО ПЕРИОДА………………………………………………………………………….4

ПАРАГРАФ  1.2  ЭФФЕКТИВНОСТЬ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

………………………………………………………………………………………12

ГЛАВА 2 ПРОЦЕСС  РАЗВИТИЯ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

………………………………………………………………………………………21

ПАРАГРАФ 2.1 ПРИЧИНЫ, ПРОБЛЕМЫ И ВЫГОДЫ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ  В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ………………………………………………………………..22

ПАРАГРАФ  2.2  ВЛИЯНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ……30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………. 41

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………...43

                                            ВВЕДЕНИЕ

  Актуальность темы это организационный порядок, основанный на формальных нормах, который образует систему предсказуемых действий и, с точки зрения диалектики, организационный порядок - это процесс становления норм взаимоотношений, который испытывает перманентную претензию на институционализацию со стороны иных отношений.

 Проблема состоит в том, что не принятые организационным порядком отношения имеют статус неформальных, дополняя формализованную систему и являясь источником ее саморазвития. Генетически неформальные отношения возникают в силу дуализма человеческой природы и несут в себе отпечаток специфической субкультуры коллектива, генерирующей посредством них свою идентичность, противопоставляя общему особенное.

Объект исследования неконтролируемые неформальные отношения, которые представляют собой формы адаптации потребностей системы управления к потребностям субъекта управления, что повышает вероятность нормативных нарушений частного и общего характера.

 Задачи: доказать что в некоторых управленческих ситуаций данная стратегия может быть оправдана внешними факторами, как временная мера адаптации управленческой системы к новым условиям нормативной системы социума, однако в длительной перспективе такая практика приводит управленскую систему к кризису. Контролируемые неформальные отношения в свою очередь представляют собой формы адаптации потребностей системы управления к потребностям объекта управления, что повышает гибкость и устойчивость управленческой системы. Динамику самовозрастающих результатов определяет труд. Если это так, то формализация условий труда задает лишь усредненный уровень результативности, а дополнительным ресурсом в управленческом взаимодействии, повышающим эффективность труда, являются контролируемые неформальные отношения. В этой связи развитие и контроль неформальных отношений в коллективе в сегодняшних условиях объективно становиться необходимым фактором, позволяющим сочетать стабильность и гибкость управленческой системы, усиливающим' ее реакцию на запросы внешней среды. Это ресурс, использование которого качественно повышает эффективность труда, а игнорирование разрушает организационный порядок, что свидетельствует об актуальности изучения специфики неформальных отношений как ресурса управленческой практики.

Практическая  значимость в зависимости от специфики производственных условий, неформальные отношения неодинаково сказываются на системе управленческих коммуникаций, поэтому актуальность исследования этих отношений объясняется важностью научного обоснования меры их функционального и дисфункционального воздействия в конкретных ситуациях управленческого взаимодействия. Рассмотрение неформальных отношений в управлении строительным производством особенно актуально для России, поскольку в процессе строительства осуществляется перевооружение всех отраслей экономики, и поэтому результаты модернизации корпоративного управления в этой отрасли имеют значение для миллионов российских граждан, как непосредственно занятых в производстве, так и пользующихся его плодами.

ГЛАВА 1 ИСТОРИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

  Я хочу рассмотреть трансформацию неформальных отношений между руководителем и подчиненными в зависимости от исторических временных периодов, начиная с советского периода до настоящего времени где дается сравнительная характеристика отношений каждого периода, анализируется основа этих отношений, а также оценивается их роль в поддержании лояльности работников к организации, особенно в настоящее время.

ПАРАГРАФ 1.1  ХАРАКТЕРИСТИКА ОТНОШНИЙ КАЖДОГО ПЕРИОДА

  Изо дня в день, используя формальное управление для выполнения производственных задач, люди одновременно внедряют и неформальное руководство. Почвой для возникновения неформальных отношений являются дружеские: отношения на основе общих интересов, приятельских чувств.

 Управлять - это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального  управления, является его необходимым  дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие  ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и  в развитии производства все большую  роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они  являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение  к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической  мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой  стремление менеджера к предельно  четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность  контроля, продуманность в распределении  функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что  способствует оперативности и своевременности  решений. Но на Западе все большее  распространение получает такой  вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы  как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального  управления является опора на формально  действующие (утвержденные, введенные  в действие) организационные положения.

Использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие), жесткий контроль исполнения, учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального  управления являются опора на человеческие неформальные отношения. Слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность), система индивидуальных или коллективных ценностей, лидерство.

Функции неформального управления. Реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п. Защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п., получение и передача необходимой или интересной информации, облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач, сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей, удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации, создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия, адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Использование формального  и неформального управления невозможно без знания теоретических основ  данной проблемы. Вот почему в курсовом проекте будут рассмотрены общее  понятие управления, признаки двух видов управления, их функции, причины  возникновения, а также различия между этими типами управления.

Но одной только теории зачастую недостаточно для понимания  проблемы. Таким образом, возникает  необходимость применения аналитического материала, для того чтобы лучше  разобраться в методологии, адаптируя  ее к практике.

 Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Известная финансовая корпорация Citigroup в дочерних банках и структурах по всему миру ежегодно проводит опрос  персонала "Голос сотрудника" относительно уровня удовлетворенности  работой, руководством, в том числе  лояльности персонала по отношению  к компании.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого  фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и  именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать  в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Сам термин "лояльность" не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения, и применение его относительно поведения, отношения персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как "текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида", "убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении", "твердое намерение следовать выбранному курсу".  Лояльность персонала - это чувство преданности как непосредственному руководителю, так и организации в целом. "Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения" . Оно включает не только внешнее отношение сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам, что формально может быть зафиксировано совершением определенных действий, но не отражать истинный уровень его лояльности. Поэтому лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника).

Поскольку внутреннее состояние  человека, то есть его эмоции и переживания, неосязаемо, лояльность окружающих можно  оценить только по их поведению, которое  является внешним уровнем лояльности. Таким образом, поведение, отражающее лояльность сотрудника к организации, базируется на внутренних эмоциональных  переживаниях сотрудника по отношению  к его окружению. И именно в  неформальных отношениях людей в  первую очередь проявляется эмоциональность  их взаимодействия. В последнее неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством . Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации.

Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в  исторической перспективе привела  к возрастанию их значимости как  фактора позитивного влияния  на лояльность персонала.

Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и  подчиненными) можно выделить следующие  типы: патерналистские, партнерские  и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному. Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения "советского периода". В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период "экономики дефицита", которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам "услуг особого доступа" - хронически дефицитных продуктов и услуг. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата - самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений .

Термин "патернализм" как  характеристика рабочих взаимоотношений  того периода используется больше в  социологии. Однако все же намного  подробнее эти отношения исследованы  в рамках экономической науки, поскольку  они, хотя и строились в обход  формальных процедур, но на основе неденежного  обмена и известны как неформальные экономические отношения, теневые  отношения, отношения блата. Тем  не менее немаловажную роль в распространении  блата играли личные (приятельские, дружеские, родственные) связи. Как пишет А. Лебедева, под блатом понимали "и использование контактов при устройстве на работу, и продвижении по службе... протекцию и личное влияние людей со статусом" , а также неформальный обмен именно услугами особого доступа. Отличительной чертой таких отношений являлось переплетение производственной, социальной, культурной жизни, где неформальные отношения с руководителем распространялись и на непроизводственную сферу, что придавало им черты семейности , кроме того, они строились на основе принципов взаимовыручки и взаимоподдержки. Поэтому, хотя в этих неформальных отношениях преследовался материальный интерес, они обеспечивали коллективный настрой, побуждали держаться друг за друга.

Отношения блата пронизывали  как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени  возможности и преимущества таких  неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в  иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как  вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к  руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности  рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти  привилегии. Поэтому патерналистские  отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как  взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению  к себе.

Таким образом, патерналистские  отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников  организации и на эмоциональном  уровне, поддерживая лояльность сотрудников  через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман , было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как "подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны" . Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т.д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.

Партнерские отношения были характерны для переходного "постсоветского" периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия  малого и среднего бизнеса, наблюдается  отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных  такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда . Последствия реформ конца 80-х - начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается "инструментальное отношение" к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места , поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе в этот переходный период.

ПАРАГРАФ  1.2  ЭФФЕКТИВНОСТЬ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ 

  В настоящее время в регионах заработная плата по-прежнему остается определяющим фактором при выборе работы. В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях "купли-продажи" рабочей силы, что предполагало "интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий". Партнерские отношения являются "оппозиционными" по отношению к патерналистским. В отличие от патерналистских отношений, предполагающих не только рабочее взаимодействие, но и проникновение руководителя в жизнь подчиненных, проявление заботы, партнерские отношения лишены какой-либо эмоциональной, человеческой близости и имеют чисто материально-финансовое содержание. Отличительным является тот факт, что "советская теневая деятельность внутри предприятия ставила наемных работников в зависимость от администрации... постсоветский механизм теневой зарплаты ставит администрацию в фактическую зависимость от лояльности рядовых сотрудников". Причем в этом смысле лояльность понимается не как длительные взаимоотношения с работодателем, а как соучастие в сокрытии дохода от государства. Можно заключить, что работник и работодатель взаимодействовали чисто в потребительских целях. Для работодателя это было эксплуатацией наемного труда, уклонение от уплаты налогов и сокрытие доходов, освобождение от ответственности перед работником в силу отсутствия трудового договора; для работника - выполнение любой деятельности и даже участие во вторичной занятости, приносящих наивысший доход.

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения  в переходный период, особенно на новых  мелких предприятиях, носили более  неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной  стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением  к усилению "гибкости" трудовых функций в небольших коллективах , однако с другой - именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

Таким образом, в партнерских  отношениях постсоветского периода  минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто  на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных  условиях труда одного только справедливого  вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной  лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно: мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента  предложил Р.М. Белбин . В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа - группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности . Рабочая команда - группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов . Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность  и эффективность таких отношений  определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели как руководителем, так и  его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений  руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта - "умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми" .

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые  проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на "эмоциональных основах  зиждется благожелательность коллектива" . Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми. До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня "организации отдают должное эмоциональному лидерству" - способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности". Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К.К. Гоман в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности. Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия. Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в  рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это  напрямую зависит от четкого видения  будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой  цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает  сотрудников к организации, что  укрепляет их лояльность компании.

Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью  наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что  прочность командных отношений  во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, "управленческому  взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы". Они имеют вид "как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала" . Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства. Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как "эмоциональный координатор", воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К.К. Гоман , выделим главные отличия руководителя и лидера (см.табл. 1).

Таблица 1  К.К. Гоман

Главные отличия руководителя и лидера