Организации и их типы

Министерство образования  и науки РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального  образования 
«Пензенский государственный университет»

Кафедра «Социология и  управление персоналом»

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Социология и психология управления»

на тему:

«Организации и их типы»

 

 

 

 

  Выполнил: студентка группы11ЭП1 
Гришина А.В.

 
Принял: к. псх. н. доцент Редя Г.П.

 

 

 

 

Пенза 2012

Содержание.

Введение………………………………………………………………….….…..3

1.Сущность организации как социального института….…………………….5

2. Характеристика основных типов организации…………………………....12

Заключение…………………………………………………………………......34

Глоссарий……………………………………………………………………….35

Библиография………………………………………………………………..…38

Приложение…………………………………………………………………….39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время все процессы, протекающие в обществе, происходят с участием организаций. Организации  создаются для удовлетворения различных  потребностей и в общем виде представляют собой объединения групп людей  для достижения определенных целей. Организации принимают на себя все  более значимую социальную роль, становясь  центральным звеном общественной жизни.

Актуальность данной работы обусловлена  тем, что, во-первых, организации в  современном мире являются генераторами ресурсов, превращая издержки в ценности, и, во-вторых, создают полезные для  общества блага, способствующие развитию человечества. Приумножая богатство, организации  тем самым положительно влияют на благосостояние общества, улучшают качество трудовой жизни, повышают веру людей  в свои силы и возможности.

Данная проблема изучается на стыке  сразу нескольких взаимосвязанных  дисциплин: менеджмента, психологии, социологии, антропологии и других наук.  Для  современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем этой тематики. Актуальность проблемы также обусловлена, с одной  стороны, большим интересом к  ней в современной науке, с  другой стороны, её недостаточной разработанностью. Вопросам исследования этой области посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер. При выполнении работы были использованы учебники и учебные пособия авторов: Гончаров В.И., Кабушкин Н.И., Киржнер Л.А., Мильнер Б.З. и т.д..

Цель данной работы: изучение организации и ее типов. Для достижения поставленной цели предполагается решение следующего комплекса задач:

1)определить сущность организации;

2)выявить влияние внутренней среды на деятельность организации;

3) охарактеризовать основные типы организации.

Объектом исследования является сама организация.

Предмет исследования: составные единицы, дающие в совокупности полную картину об организации в целом. 

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, глоссария  и приложения. В первой главе даётся определение понятию «организация» и говорится о сущности организации как социальном институте; во второй главе мы рассматриваем различные типы организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Сущность организации  как социального института

Понятие «организация» произошло  от французского organisation; organiser — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

• строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употребляется  в естественных науках (физике, химии,...);

• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации  работы других. В предыдущей главе, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин «организатор», описывая деятельность специалиста по организационному проектированию, созданию специфических  организационных структур, наиболее эффективных в заданных условиях, т.е. специалиста, который с помощью  задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности;

• совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт (именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие). [1]

К общепризнанным постулатам современного представления об организации  как социальном институте можно отнести следующие:

1) каждая организация  существует в измерении пространств  и времени; существование организации  можно рассматривать либо как  ее функционирование, либо как  развитие;

2) различие между функционированием  и развитием состоит в различном  соотношении влияния внешних  или внутренних (по отношению  к организации) обстоятельств  и факторов;

3) о функционировании  организации говорят в тех  случаях, когда необходимость  в изменении задается извне,  но при этом внутри организованной  целостности не происходит существенных  перемен (например, не меняются  отношения между частями);

4) главные проблемы возникают  при попытке понять сущность  «развития организации». С одной  стороны, предполагается, что источник  изменений находится внутри организации.  А, другой, — сами изменения  могут быть «прогрессивными»  или «регрессивными».[1]

При этом каждый раз открытым остается вопрос, что ее внутренняя среда организации.

Многократные попытки  исследователей представить организацию  как систему приводили к различным  представлениям о ее внутренней среде. Это и идентификация организации  на формальную и неформальную составляющие организации, и попытка отделить управленческую и исполнительскую  части. В производственных организациях легко различаются структуры, отвечающие за основной и вспомогательный процессы, а в коммерческих — подразделения, «зарабатывающие деньги» и обеспечивающие этот процесс. Однако прямая и очевидная морфологизация организационной реальности по-прежнему оставляет актуальным вопрос, что же составляет суть организации как социального института.[12]

Одним из возможных путей ответа на этот вопрос могло бы быть обращение к носителям «опыта чувственных переживаний» организационной реальности, т.е. исследование представлений людей о том, что есть организация. Возможность такого подхода обосновывается тем, что согласно основным положениям теории социальных представлений, социальное представление:

1) выражает не индивидуальное  мнение человека, а его мнение  как члена общности;

2) является результатом  взаимопроникновения субъекта и  объекта, в котором сливаются  воедино образ и значение;

3) в социальном взаимодействии  одновременно выполняет функции  познания, регуляции и адаптации.[12]

В социальном представлении  отечественных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации  и имеющих разный опыт управленческой деятельности, по данным факторного анализа  весьма отчетливо презентированы следующие измерения организации, которые можно считать не сводимыми друг к другу элементами, составляющими ее (организации) «внутреннюю среду» (рис. 1).

Рисунок 1 - Элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации -  это управленческий  производственный потенциал предприятия. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.[13]

Ни одна организация (как  формальная коммерческая структура, так  и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более  существовать далее, если не будет определена ее цель — то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[15]

Еще один важный элемент  внутренней среды организации –  задача. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Очень часто «базисной» характеристикой  организации является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. Технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала.[15]

Люди являются центральным  фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. Три  аспекта человеческой переменной в  ситуационном подходе к управлению: а) поведение отдельных людей; б) поведение людей в группах; в) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.[9]

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной  частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобелевской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.[9]

Взаимосвязанность внутренних переменных (рис. 2) правильнее было бы рассмотреть как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные называют социотехническими подсистемами, т.к. имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).[13]

              Рисунок 2 - Взаимосвязь внутренних переменных

Люди, рассматривающие жизнь  организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить  прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации. Согласно этой модели жизнь организации по шкале времени может быть представлена в терминах жизненного цикла. Ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.[11]

Первая стадия развития организации  — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую стацию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается  объем продаваемого товара, увеличивается  число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники  дохода, закрепиться на рынке уже  в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей  стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации  важно максимально стабилизировать  свою деятельность. Для этого она  старается снизить себестоимость  продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной  деятельности. Обычно в связи с  изменчивостью рынка, потребителя  цикл жизни товара, предлагаемого  организацией, ограничен, что сказывается  и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может  перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. (см. Приложение А).[10]

Организация может сохраниться  и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Взгляд на организацию  сквозь призму циклов развития позволяет  более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и  ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а  также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.[14]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика основных типов организации.

Каждая организация представляет собой сложную социально-экономическую  систему, которая функционирует  в соответствии с целями и стратегиями  развития. Описать её можно с позиции следующих элементов: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется со своей  главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом  и внешней средой. Немаловажное место  в этом занимает структура организации, посредством которой или через  которую это взаимодействие осуществляется.[3]

Согласно существующей теории и  практики:

• взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органистического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик;
• взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или матричной;
• взаимодействие на уровне «индивид - организация» осуществляется в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации индивидуалистский или корпоративный характер (рисунок 3).

С этой позиции и будут рассмотрены  указанные характеристики, описывающие  тот или иной тип организации.[3]

 

 

Рисунок 3. Типы организации

 

Типы организаций  по взаимодействию с внешней средой

В современной теории менеджмента  выделяются два типа организаций: механистический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Механистическая организация

Чаще всего такие организации  спроектированы, как машинный механизм, который предназначен для выполнения производственных операций. Данный тип  организации характеризуется следующим:

1. узкая специализация работ;
2. выполнение работ по чётким правилам;
3. наличие чёткой иерархией структуры;
4. объективная работа с персоналом;
5. объективная система вознаграждения;
6. наличие чётких прав и ответственности;
7. преобладание формальных отношений между людьми.

Такие организации универсальны, предсказуемы и производительны при следующих  условиях:

1. стабильная постоянная среда;
2. наличие чётких и определённых целей и задач;
3. чётко измеряемая работа;
4. мотивированная оплата труда;
5. признание власти членами организации.

С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное окружение. Так, современное  автомобильное производство может  вполне быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней  среде, мало изменились за последние  десятилетия (безопасность движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).[2]

Органическая  организация

Этот тип является полной противоположностью механистического типа, и поэтому  свободен от его недостатков. Данный тип организации характеризуется  следующим:

1. широкая специализация работ;
2. минимум правил;
3. размытая иерархическая структура;
4. субъективная кадровая политика;
5. субъективная система вознаграждения;
6. внутренняя амбициозная ответственность;
7. преобладание неформальных отношений.

Этот подход показывает свою эффективность  в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнить  работу) и имеется сложное и  динамичное внешнее окружение. Сегодня  классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехническое производство в целом. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, взаимодействующая с высокотехническим производством.

Необходимо отметить, что данный тип структуры управления находится  лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно широкое  распространение, особенно в тех  компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.[2]

 

Типы организаций  по взаимодействию подразделений.

Существует три наиболее известных  типа организаций: традиционная, дивизиональная и матричная. Они строятся на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной.

Традиционная  организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации, соединив в себе преимущества этих двух типов департаментизации. Их основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. В целом традиционная структура производственных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграла решающую роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

В традиционном подходе различают 3 типа организации:

– линейные организации;

– функциональные организации;

– линейно-функциональные организации.[15]

В Российских компаниях наиболее распространенной является линейно-функциональная структура, характеризующаяся высокой степенью централизации управления. Она строится по "шахтному" принципу построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Соответственно строится и система  мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность  и качество работы организации в  целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все  службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. Выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость  к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку  информации из-за множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. чёткая система взаимных связей функций и подразделений;
2. чёткая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.[15]

Дивизиональная организация

Дивизиональные организации являются в основном следствием развития диверсификации производства. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Высший уровень централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

При этом все важнейшие общекорпоративные  функции управления оставались в  ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию  развития организации в целом, решал  проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В состав объединений  включались различные предприятия  и организации, которые отчасти  сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось  исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных  частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых  управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного  предприятия (или специально созданным  органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия  сохраняли свою хозяйственную и  юридическую самостоятельность.[7]

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из 4 критериев:

- по объединению взаимосвязанных  технологией отделения - функциональная  специализация;

- по видам выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг - продуктовая  специализация;

- по обслуживаемым регионам  или территориям – региональная  или территориальная специализация;

- по ориентации на различные  группы потребителей - потребительская  специализация.

Мировая практика показала: с введением  дивизиональных принципов структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В целом же структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Вся система управления объединениями  и входящими в их состав предприятиями  и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных  и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе  научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало  ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей  производственно-хозяйственной деятельности. Всё это плохо сказалось на производительности труда и эффективности  работы объединений.[7]

Преимущества дивизиональной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.[7]

Матричная организация

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:

- непосредственному руководителю  функционального подразделения,  которое предоставляет персонал  и другие ресурсы руководителю  проекта;