Организационная культура. 13

Вступление 

     Как не существует двух абсолютно одинаковых людей, так не существует и двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный  облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. Если можно наблюдать определенную схожесть организаций в силу наличия у них одинаковых ресурсов, производственных технологий, средств транспорта и техники, то в отношении «души» компании, каковой является ее культура, такое сходство отсутствует. Что же мы вкладываем в понятие «культура»?

        Это понятие принято рассматривать  в двух аспектах - узком и широком.

        В узком смысле  слова культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций. Согласно краткому словарю по социологии, это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре. В обыденном сознании культура ассоциируется с развитыми творческими способностями, эрудицией, пониманием произведений искусства, свободным владением языками, аккуратностью, вежливостью, самообладанием, моральной ответственностью, художественным вкусом, уровнем приобщенности к культурному наследию, степенью развитости индивидуальных способностей»¹.

     В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. Это «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности»². Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

     Различные авторы, давая определение организационной  культуры, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию 

¹ Гвишиани Д.М. Краткий словарь по социологии. - М.: Политиздат, 1989. С. 73.

² Гвишиани Д.М. Указ. соч. - С. 74 

                                                                                                                                                                                                                                              культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном определении. Самым лаконичным следует признать определение Л. Раглана: «Культура - это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны»¹.

     Корпоративная культура – это те нормы и принципы поведения (писаные и неписаные), соблюдая которые, компания движется к успеху.

     Термин  «корпоративная культура» впервые  применил (в XIX в.) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде, которые в то время регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

     Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли стать причиной исключения членов гильдий из этих сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты - обычно это были специальный покрой и цвет одежды, аксессуары, тайные символы принадлежности, поведенческие знаки, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартуского университета - особые фуражки.

     Р. Уотерс, директор отдела по работе с  персоналом СНГ компании Aпderseп, отмечает, что, по мнению некоторых людей, корпоративная культура - это установки руководства, как людям надо себя вести и как компания должна функционировать в целом.

     Существует и другая точка зрения: корпоративная культура – это то, как осуществляется вся работа компании. Сюда входят и отношения между сотрудниками компании (например, менеджеров и персонала), и работа с клиентами и партнерами, и, наконец, отношение сотрудников к своей компании, т.е. на первом плане отношения, взаимодействие людей. По его убеждению, определение «корпоративная культура» - не самое удачное. Оно возникло в тот момент, когда эксперты начали изучать, что делает успешными американские корпорации. Правильнее говорить «организационная культура» - она присутствует и в многонациональной корпорации, и в фирме, где  

¹ Ходырев А. Культурный слой / / Карьера. - 2001. - N~ З.

       www.mars.udsu.ru/cgi-bin/cls/journal~ content?504 

работают всего 5-10 человек.

     Действительно, понятие организационной культуры более разумно применительно к компании, фирме, организации - ведь не всякая организация является корпорацией. Иными словами, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

     Однако  если понятие «корпоративная» толковать  как общепрофессиональная культура, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом.

     В конце 70-х - начале 80-х гг. ХХ в. менеджеры, исследователи и консультанты обнаружили, что прежние концепции менеджмента имеют существенные практические ограничения, так как не учитывают многие культурные аспекты. В поисках нового путик успешности предприятия они установили особый феномен, существующий в организациях, - «организационная культура», который необходимо учитывать в работе компаний. В результате понятие «организационная культура» активно рассматривается в мировой научной литературе, посвященной организационному поведению, и даже стало очередным направлением в развитии науки об управлении предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Понятие «организационная культура»

     Таким образом, понятие «организационная культура», существующее столько же, сколько само понятие «организация», объектом исследования стало относительно недавно. Приведу некоторые определения организационной (корпоративной) культуры (табл. 1). 

     Табл.1 

     Определения организационной (корпоративной) культуры

                                            Отечественные исследователи 

     Еще два определения хотелось бы привести в силу их особой выразительности и образности.

     По  утверждению Б. Фегaна, культура - это  идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Организационная культура проявляет себя открыто в шутках и шаржах либо держится взаперти и объявляется только «своим». Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя.

     По  образному описанию корпоративной  культуры, данному немецким психологом Р. Рюттингером, не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях.

     Значение  культуры возрастает с течением времени, поскольку она отражает опыт прошлых  решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная культура - это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

     Анализ  приведенных определений организационной  культуры позволяет выявить ряд  компонентов, являющихся бесспорными  и наиболее часто упоминаемыми:

     1) организационная культура - совокупность  материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;

     2) в зависимости от этапа развития  компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);

     3) наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

     4) ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям;

     5) большинство трактовок основано  на понимании культуры в широком смысле слова.

     Иногда  культура в компаниях воспринимается как элемент приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания, рынка, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся сформировать аналогичную организационную культуру, результатом чего являются ее нередко слабая «живучесть» и декларативный характер. Носителями культуры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формируют единое социально-духовное поле организации. В компаниях с сильной культурой это поле как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие, - в этом заключается сила организационного влияния на персонал компании. Руководство и менеджмент формируют культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные ее элементы, выполняя своего рода воспитательную функцию в компании.

      Таким образом, организационную культуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. 

Формирование организационной культуры  

     Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

     Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие: 

• Миссия  и стратегия (определение миссии организации и                         ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

• Цели (установление специфических целей и внутреннее                         принятие их работниками).

• Средства (ресурсы, используемые для достижения целей;                         консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

• Контроль (установление индивидуальных и групповых                         критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

• Корректировка поведения (создание системы поощрения  и                         наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных задач).

     Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих —может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

     В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах: 1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

     Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие: 

• Общий язык и концептуальные категории (выбор  методов коммуникации; определение  значения используемого языка и  концепций).
• Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
• Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
• Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня                         открытости на работе).
• Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
• Идеология и религия (определение значения и роли   указанных феноменов в организационной жизни).

     На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

     Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

     Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами: 

                             1) "глубиной";

                             2) той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

                             3) ясностью приоритетов. 

     "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

     Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

     Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие:

     1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

     2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

     3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

     4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

     5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

     6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.