Организационная структура инновационного предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

1.  ТЕОРИТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР  УПРАВЛЕНИЯ 4

1.1      Понятие организационной структуры  управления 4

1.2 Процесс  формирования организационной структуры 6

1.3 Методы  проектирования структур 8

2.  Организационно-экономическая  характеристика предприятия 10

2.1 Основные  виды производимой продукции 11

2.2      Организационная структура предприятия 13

2.3      Основные результаты финансово-хозяйственной  деятельности 15

3.   Организационная  структура инновационного предприятия 18

3.1      Оценка необходимости корректировки  организационных структур 18

3.2      Обоснование необходимости выделения  отдела маркетинга на предприятии  в самостоятельное подразделение 20

3.3      Экономический эффект от выделения  отдела маркетинга 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ 35

ВВЕДЕНИЕ

     Одним из главных резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования структур управления. Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

     - в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

     - в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

     - создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

     - проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем. [1].

Разработка принципов  и методики проектирование структуры прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

     Цель курсовой работы заключается в проведении теоретических и практических исследований в области организационной структуры инновационного предприятия.

     Объектом курсовой  работы является общество с ограниченной ответственностью «Эльдорадо».

     Теоретической и методической основой при написании курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей по проблемам финансов предприятий, материалы научно-практических конференций и периодической экономической печати.

     В информационную базу исследования входят также экономико-статистические методы анализа, группировки, сравнения, экспертные оценки.

1.  ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1      Понятие организационной структуры  управления

Организационная структура  управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно  вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач[7].

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов  – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных  методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой  экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного  опыта. В основу всей методологии  проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем  – механизм их достижения.

Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем:

-Не упускать из виду  ни одну из управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется не  полной;

- Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

- Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления.

      Первый  этап — выявление и описание элементов внешней среды(вход, выход, технологии, знания)

 Второй этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)

     Четвертый  этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

      Пятый этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды[2].

1.2 Процесс формирования  организационной структуры

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления.Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации) [5].

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной  структуры – предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение  состава внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности  подразделений; распределение задач  и работ между конкретными  исполнителями; установление ответственности  за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в  подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях проектированной  организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками[1]. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

1.3 Методы проектирования  структур

Она сочетается в себе как  технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному  анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические  характеристики и связи. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при  рассмотрении, оценки и принятия к  практической реализации наиболее эффективных  вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами[4].

     К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других[3].

    Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

2.  Организационно-экономическая  характеристика предприятия

В курсовой работе показана организация и совершенствование  структуры управления на основе хозяйственной  деятельности ООО «Эльдорадо», учредителем которого являются физические лица. Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (№ 14 - ФЗ от 8.02.98г.), прочими законами РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему. ООО «Эльдорадо» осуществляет производство пиломатериалов.

ООО «Эльдорадо» располагается  по адресу: г.Саратов, ул.Ленина, 127А.

Предприятие оснащено различного вида транспортом, и другими механизмами. К объектам анализа относится  техническая оснащенность предприятия, использование оборудования и механизмов по времени, местам и местам работы.

2.1 Основные виды  производимой продукции

     Основными видами продукции ООО «Эльдорадо» являются, в основном, продукты переработки древесины. К ним относятся: вагонка различных сортов; пиловочник хвойный; дрова технологические; дрова топливные; доски обрезные; доска обрезная. Кроме того, в последние годы был введен еще один вид производства — производство бруса цилиндрованного, из которого по желанию заказчика могут быть изготовлены: дачный домик, колодец и другие постройки, образцы которых здесь же представлены.

     Основными покупателями выше перечисленных продуктов являются как клиенты г. Саратова, так и другие: «Красный Якорь» г. Слободской; «Кировлесинвест» г. Киров; «Грунар» г. Киров; «Киров-база» г. Киров; «МЦ-5» г. Г.Кирово-Чепецк; «Котельническая лесоперевалочная база» г. Котельнич;

     И, кроме того, в Финляндию предприятие поставляет уже выше названный цилиндрованный брус.

     Применяются и методы стимулирования продаж, к которым на предприятии относятся: повышение качества продукции, реклама (в основном, в форме рекламных щитов при въезде в поселок), разнообразная система скидок и сервисное обслуживание клиентов (транспортировка продукции до места заказчика, при самостоятельной транспортировке клиентам может быть предложена автостоянка и, при необходимости, ремонт автомобилей.

2.2      Организационная структура предприятия

     Предприятие создано в виде общества с ограниченной ответственностью, что отразилось на организационной структуре предприятия. В условиях перехода к рыночной экономике возникли новые организационные формы коммерческой деятельности в торговле в лице различных организаций и предприятий, имеющих статус юридического лица. С момента ввода в действие первой части Гражданского Кодекса (январь 1995 г.) коммерческие организации могут создаваться исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой 4 Кодекса. Созданные до принятия Кодекса учредительные документы должны приводиться в соответствии с нормами главы 4 Кодекса в указанные там сроки. Согласно Кодексу, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ[11].

     В соответствии с ГК ООО «Эльдорадо» полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным Уставом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать предприятия, несет ответственность по обязательствам общества, имеет право выступать истцом и ответчиком в суде и другие специфические признаки, присущие юридическому лицу.

    В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Как правило, все новые документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми. Все операции, производимые в процессе деятельности общества, анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т.д.) Благодаря согласованной работе всех служб предприятие имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой работы в целом.

    Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.       Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

     Вертикаль управления на предприятии построена по схеме линейно - штабной организационной структуры. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

2.3      Основные результаты финансово-хозяйственной  деятельности

     Предприятие в целом осуществляет успешную экономическую деятельность. Предприятие приносит владельцам прибыль, которая выражается выплатой дивидендов. За последнее время в леспромхозе было принято несколько достаточно значимых и благоприятных для хозяйственной деятельности решений.

     Во-первых, был открыт цех по производству бруса цилиндрованного. Перед принятием этого решения был сделан прогноз, который показал, что цех должен оказаться рентабельным. Были выявлены предполагаемые клиенты. В практике их оказалось достаточно много, и не только российских.

     Во-вторых, объекты социально-культурной сферы были переданы в муниципальный баланс. Это позволило освободить большое количество средств, и использовать их на нужды предприятия.

     Кроме того, на Собрании учредителей директором предприятия были подняты следующие вопросы:

     -   отказ от нерентабельных подразделений;

    -   выделение отдела маркетинга из Отдела маркетинга и сбыта в самостоятельное подразделение;

   -   повышение внимания к качеству продукции, сертификация системы качества, что позволит выйти на новый уровень работы с отечественными и зарубежными партнерами.

     На предприятии заметен значительный рост выручки от реализации: за 2010 год он составил 125,41%, за 2011 год – 183,99%, что обусловлено ростом цен на выпускаемую продукцию и также увеличением объема производства за. Если в 2005 году доля себестоимости в выручке от реализации занимала 71,1%, в 2010 году – 75,6%, то в 2011 году показатель увеличивается до 80,9%, что связано с удорожанием стоимости топлива в связи с общемировым ростом цен на нефтепродукты.

    Вследствие этого происходит снижение рентабельности и как результат прибыли. Наглядно видно, что темп роста чистой прибыли меньше темпа роста выручки, а темп роста прибыли от реализации в 2010 году имеет значение 96,24%, то есть прибыль от реализации снижается не только более быстрыми темпами по сравнению с выручкой, но и в абсолютных величинах.

     На предприятии заметен рост операционных доходов: в 2010 году в 2,05 раза и в 2011 году в 6,59 раза, что связано с увеличением доходов по статьям: реализация основных фондов и прочих материальных активов, положительные курсовые разницы, суммы за аренду. Данные свидетельствуют о сокращении операционных расходов (отмена налога на милицию, снижение налога на имущество (за счет изменения законодательства), отрицательные курсовые разницы, расходы от реализации прочих материальных активов, убытки от ликвидации основных средств) за 2010 год и увеличении в 5,28 раза в 2011 году. Благодаря положительным явлениям в финансовой деятельности прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличивается и в 2007 году по сравнению с 2010 годом, тогда как прибыль от реализации уменьшалась.       Происходит увеличение внереализационных доходов менее быстрыми темпами по сравнению с внереализационными расходами в 2011 году, что отражается на размерах балансовой прибыли, которая начинает уменьшаться в абсолютных показателях на 262 тыс. р. В 2011 году относительно внереализационных операций существует обратная тенденция: рост более быстрыми темпами внереализационных доходов, чем расходов, вследствие чего балансовая прибыль увеличивается на 52,98%. Положительная тенденция (балансовая прибыль растет более быстрыми темпами, чем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности) объясняется уже сбалансировавшейся ситуацией в российской экономике и началом экономического роста, увеличением возмещенной дебиторской задолженности, которая была востребована и отнесена на внереализационные доходы.

     Уменьшение налога на прибыль в 2010 году на 44% может быть обусловлено снижением ставки налога на прибыль, так как, если не учитывать корректировку налога на прибыль и для расчета налога взять в качестве налогооблагаемой базы балансовую прибыль, то в 2009 году налог на прибыль в размере 1975 руб. составляет 30% от балансовой прибыли, в 2010 году – 17%, а в 2011 году – 16%.

     Чистая прибыль на предприятии ежегодно увеличивается: за 2010 год возросла на 12,8%, за 2011 год – на 54,8%. И в 2010 и в 2011 году наблюдается благоприятная тенденция, так как темп роста чистой прибыли больше темпа роста балансовой прибыли.

     Таким образом, представленные данные еще раз свидетельствуют об успешной хозяйственной деятельности предприятия, что свидетельствует о высоком уровне менеджмента предприятия.

3.   Организационная  структура инновационного предприятия

3.1      Оценка необходимости корректировки  организационных структур

В большинстве случаев  решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные мероприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка  структуры или разработка нового проекта.

1. Наиболее распространённой  причинной необходимости разработки  нового проекта организации являются  неудачи в попытке снижения  роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних  и внешних рынков или в привлечении  новых финансовых ресурсов.

На рассматриваемом предприятии  нет проблем с неудовлетворительной финансовой и производственной деятельностью. Предприятие наращивает производство и осваивает новые рынки сбыта.

2. На предприятии начиная с середине 2011 года наблюдается перегрузка высшего руководства в части управления сбытом, маркетингом и вопросами леса (вопросами занимается зам. Генерального директора по коммерческим вопросам).

Данная проблема еще более  накаляется в связи с сменой владельцев предприятия и проходящему на предприятии процесса кадровых перестановок.

В настоящее время проводятся мероприятия по изменению методов  и процедур управления. Если проводимые меры по изменению структуры управления не позволят уменьшить нагрузку, не приведут к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством  решения этой задачи станет перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Как вариант на предприятии рассматривается введение должности заместителя генерального директора по маркетингу и выделения отдела маркетинга в самостоятельное подразделение, который примет на себя не только вопросы информационного обеспечения клиентов, рекламы, но и подготовки персонала и управление коммуникациями.

3. Будущее развитие предприятия  требует со стороны высших  руководителей всё большего внимания  стратегическим задачам. В то  же время до сих пор многие  руководители на предприятии  продолжают уделять основное  время оперативным вопросам, выполняя  одновременно функции общего  руководства, закрепленной за  ним области бизнеса и функции  рядовых менеджеров, не требующих  высшей ответственности. 

Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая  обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным  разработать и реализовать стратегическую программу. Таким образом, в скором будущем в связи с ростом предприятию возможно придется корректировать всю сложившуюся структуру управления.

4. В настоящее время на предприятии не наблюдается также разногласий по организационным вопросам. Взаимосвязь между подразделениями налажена в соответствии с положениями отделов и должностными инструкциями. Полная завершенность коммуникационной схемы предприятия наступит с выделением отдела маркетинга в самостоятельное подразделение.

     Каждый руководитель предприятия знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония, строящаяся на основе управленческой культуры фирмы. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.

3.2      Обоснование необходимости выделения  отдела маркетинга на предприятии  в самостоятельное подразделение

Сейчас служба маркетинга является как бы придатком коммерческой службы. А должно быть наоборот. И  задача данной курсовой работы дать рекомендации по организации настоящего регулярного  маркетинга на фирме, который обеспечит  ей не только выживание, но и развитие и превосходство над конкурентами. Задача управленческого аппарата предприятия - создать здоровую структуру организации, которая обеспечит движение в правильном направлении.

Ситуация с маркетингом  на предприятии выглядит следующим  образом. В отделе сбыта и маркетинга в настоящее время работает семь человек (один начальник отдела и пять специалистов по маркетингу и заместитель начальника отдела маркетинга).

Служба маркетинга функционирует  на предприятии в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций маркетинга на предприятии  между подразделениями, отделами, не определены права и обязанности  службы и т.д. Это ведет к возникновению  трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Кроме того, я считаю, что существующая система соподчиненности  как внутри, так и вне службы маркетинга крайне неэффективна. Все  это ведет к снижению эффективности  работы организации на конкурентном рынке. Основными задачами отдела сбыта  и маркетинга на предприятии являются:

- анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей; реального платежеспособного спроса на выпускаемою продукцию и соотношения спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием;