Организационная структура инновационного предприятия на примере ООО «Северпромресурс»

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………. 
1 Теоретические аспекты организационных структур управления:………… 
1.1 Понятие организационной структуры управления……………………...... 
1.2 Процесс формирования организационной структуры…………………….. 
1.3 Методы проектирования структур………………………………………….. 
1.4 Оценка эффективности организационных решений………………………. 
2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Северпромресурс»………………………………………………………………. 
2.1 Производство и реализация продукции…………………………………. 
2.2 Организационная структура предприятия…………………………………... 
2.3 Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности…………... 
3. Организационная структура инновационного предприятия………………… 
3.1 Оценка необходимости корректировки организационных структур……… 
3.2 Обоснование необходимости выделения отдела маркетинга на предприятии в самостоятельное подразделение………………………………… 
3.3 Экономический эффект от выделения отдела маркетинга предприятия в самостоятельное подразделение………………………………………………….. 
Выводы и предложения…………………………………………………………... 
Список использованной литературы……………………………………………... 
Приложения………………………………………………………………………... 
 
 
 
 
 

                                             Введение 
      

    Одним из главных резервов повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования структур управления.          Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. 
        Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления так, как:       во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;         во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.     в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;        в-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем. 
        Разработка принципов и методики проектирование структуры, прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. 
       В данной курсовой работе рассматривается организационная структура инновационного предприятия на примере ООО «Северпромресурс». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Теоретические аспекты  организационных структур управления 
1.1 Понятие организационной структуры управления 

    Организационная структура управления - это поведенческая  система, это люди и их группы, постоянно  вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.     Системность самого подхода к формированию структуры проявляетсяв следующем: 
        - Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной; 
         - Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 
        - Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали;  
        - Обеспечить органическое сочетание вертикали. 
       Исследование влияния внешней среды на проектирования организации: 
        Этап 1 - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии). 
        Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды.

      Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь) 
        Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать. 
        Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды. 
        До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации. 
        Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции. 
        Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. 
        Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.      В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все проблемы.  

   1.2 Процесс формирования  организационной  структуры 

      Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.       Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 
        - формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы; 
        - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы;           - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление.      Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются - органиграммами. 
      Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

   1.3 Методы проектирования  структур 

    Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по чётко сформулированному выраженному критерию оптимальности. 
        Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. 
        Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. 
        Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления. 
        Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. 
        Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий. 
        Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Он необходим для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. 
        К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления. 
 
        Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения исследования. 
 

   1.4 Оценка эффективности  организационных  решений 

    Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень  прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.        Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.      Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: 
        - по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;            - по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. 
        Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. 
        Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся, также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. 
        Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.         Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:        - группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т.п. 
        - группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений. 
        - при оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность.         Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.     Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.   Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.       Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Организационно-экономическая  характеристика ООО  «Северпромресурс» 

     21 мая 2007 года в городе Инта  было создано общество с ограниченной  ответственностью «Северпромресурс».  Изначально оно занималось строительством  торговых помещений и торгового  центра в городе Инта, но с  наступлением кризиса в стране  – строительство стало невыгодным. И ООО начали переходить на  другой уровень коммерции, который  включает не только строительство,  но торговлю готовой продукции.  ООО «Северпромресурс» начали  расширять рынок сбыта готовой продукции и арендовали складское помещение в городе Воркута. По мимо этого ООО занимается демантажом зданий и сооружений.     Общество с ограниченной ответственностью «Северпромресурс», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и учредительного договора от 1 ноября 2005 года решением собрания учредителей.    Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации, учредительного договора и устава Общества.  Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.       Общество является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.           Полное наименование Общества: «Общество с ограниченной ответственностью «Северпромресурс»».     Сокращенное наименование Общества: ООО «Северпромресурс».

     Место нахождения Общества: 169840, г.Инта, Республика Коми, ул.Трудовая, д.1, оф.79.        Общество учреждено на неограниченный срок.    Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом. От своего имени выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.     Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.         Предметом деятельности Общества являются:      - оптовая торговля;          - розничная торговля;          - техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;  - деятельность автомобильного грузового транспорта и такси;   - аренда легковых автомобилей;        - хранение и складирование;         - финансовое посредничество;        - любые иные виды деятельности. 

     2.1 Производство и реализация продукции 

     Деятельность  ООО «Северпромресурс» разделена  на основное, вспомогательное и обслуживающее  производство. Основная деятельность предприятия выполняют функцию  выработки и реализации тепловой энергии. Участки вспомогательного производства выполняют:     - ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений, монтажные работы по технологическому оборудованию и трубопроводам;  - ремонт автотранспорта и двигателей внутреннего сгорания.  В последнее время наша страна находится на пути к рыночной экономике, и это не могло не отразиться на работе всех предприятий страны, в том числе и ООО «Северпромресурс». Особенно это отразилось на схеме распространения продукции. Сейчас, в основном действует договорная система реализации и разовые сделки.     Применяются и методы стимулирования продаж, к которым на предприятии относятся: повышение качества продукции, разнообразная система скидок и сервисное обслуживание клиентов (транспортировка продукции до места заказчика, при самостоятельной транспортировке клиентам может быть предложена автостоянка и, при необходимости, ремонт автомобилей). 

     2.2 Организационная  структура предприятия 
 

     Предприятие создано в виде ООО, что отразилось на организационной структуре предприятия. В условиях перехода к рыночной экономике возникли новые организационные формы коммерческой деятельности в торговле в лице различных организаций и предприятий, имеющих статус юридического лица. С момента ввода в действие первой части Гражданского Кодекса (январь 1995 г.) коммерческие организации могут создаваться исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой 4 Кодекса. Созданные до принятия Кодекса учредительные документы должны приводиться в соответствии с нормами главы 4 Кодекса в указанные там сроки.

      
         Согласно Кодексу, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ. 
         В соответствии с ГК ООО «Северпромресурс» полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным Уставом, имеет свой расчетный счет в банке, несет ответственность по обязательствам общества.      В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Как правило, все новые документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми. Все операции, производимые в процессе деятельности общества, анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т.д.) Благодаря согласованной работе всех служб предприятие имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой работы в целом.  Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. 
Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО.

     Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в  условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование  организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней  среде.       Производственно хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.   Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.     Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.    Органами управления Общества являются:      - общее собрание акционеров         - совет директоров          - генеральный директор(Приложение Б)      На данном предприятии осуществляются вертикальные связи, т.е. связи руководства и подчинения.        Структура управления предприятия по признаку ступенчатости является двухступенчатой, по характеру связей линейно – функциональная.  Управление обществом осуществляет генеральный директор. Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а так же социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а так же поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

     Реализация  продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и  тарифам, устанавливаемым самостоятельно. В основе организационной структуры лежит прежде всего структура самого предприятия. ООО «Северпромресурс» состоит из:     - холодильных камер для хранения;       - автотранспортного участка;         - аппарата управления         Общая численность работающих предприятия на середину 2010 года составляет 30 человек. Большинство профессий имеют тарифный разряд, который показывает уровень квалификации рабочего и сложность работы.  ООО «Северпромресурс» имеет много производственных объектов, которые составляют огромную материально-техническую базу, т.е. основные и оборотные средства. Подавляющая часть приходится на основные средства или основные фонды, которые состоят из оборудования для производства и реализации продукции, автотранспорта; производственного инвентаря; гаражи, склады. На территории предприятия имеются склады различных видов и учитывающих различные свойства хранящихся в них материалов. В таких отделах как бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения из-за значительного увеличения объема информации установлена электронно-вычислительная машина и оргтехника.    Основными поставщиками предприятия являются:     -ООО «Спецавтохозяйство»         -ООО «Автотрансстрой».         Основным конкурентом предприятия является ООО «Северпромснаб». 
 
 

2.3 Основные результаты  финансово-хозяйственной  деятельности 
 

     За  последнее время  было принято несколько достаточно значимых и благоприятных для хозяйственной деятельности решений.     Объекты социально-культурной сферы были переданы в муниципальный баланс. Это позволило освободить большое количество средств, и использовать их на нужды предприятия.     Кроме того, на Собрании учредителей директором предприятия были подняты следующие вопросы:         - отказ от нерентабельных подразделений;      - повышение внимания к качеству продукции, сертификация системы качества, что позволит выйти на новый уровень работы с отечественными и зарубежными партнерами.          Основные показатели деятельности предприятия в 2008 - 2009 гг представлены в Приложении В.        Как свидетельствуют данные, все показатели эффективности реализации в отчетном году превысили свои качественные характеристики в сравнении с предыдущим годом; при этом рентабельность реализации составила 7,24%, эффективность продаж - 6,7%, а затраты на 1 р. реализации снизились с 1,07 коп. до 0,93 коп.       Данные предприятия показывают, что снижение фондоотдачи основных фондов на 72 процента произошло в результате снижения темпов роста производительности труда 126,5 процентов перед темпами роста фондовооруженности труда 177,6 процентов.      Из данных показателей видно, что фондоотдача основных фондов за год снизилась на 0,746 рубля, что вызвало увеличение фондоемкости продукции на 0,163 копейки. Снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости продукции свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов и отрицаельно характеризует финансовое состояние предприятия. Не эффективное использование основных фондов способствует растрате капитальных вложений на сумму 139,4 тыс.руб. (0,163*855,5).          Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженности труда, которая характеризуется стоимостью основных фондов, приходящихся на одного работника.

     Фо = В/С = В*р/Фв*р = П/Фв, где

     П – производительность труда, руб.;

     р – численность работников, чел.;

     Фв  – фондовооруженность труда, руб.;

     Фо  – фондоотдача основных фондов, руб.

     Таким образом, главным условием роста  фондоотдачи является превышение темпов роста производительности труда  над темпами роста фондовооруженности труда.         Из данных видно, что оборачиваемость средств за год ускорилась на 12 дней. Это привело к увеличению коэффициента оборачиваемости средств на 2,072 оборота снижение коэффициента загрузки средств в обороте на 3,3 копейки. Изменение скорости оборота оборотных средств было достигнуто в результате взаимодействия двух факторов: увеличение объема выручки на 256 тыс.руб. и среднего остатка оборотных средств на 10 тыс.руб. Влияние каждого из этих факторов на общее ускорение оборачиваемости оборотных средств характеризуется следующим образом:       - рост объема выручки ускорил оборачиваемость оборотных средств на 16,1 дней (83,9/2,4-51,1)          - увеличение среднего остатка оборотных средств на 10 тыс.руб. замедлило             - оборачиваемость средств на 4,1 дня (10/2,4)     Итого: -16,1+4,1=-12дней.

     Ускорение оборачиваемости оборотных средств  на 12 дней высвободило из оборота  денежные средства в сумме 28,8 тыс.руб.(-12*2,4) или(-3,3*855,5)/100=28,2 тыс.руб. Разница в 0,6 тыс.руб. объясняется округлением  цифр при расчете.       Важное значение для хозяйственной и финансовой деятельности предприятия имеет своевременность денежных расчетов, тщательно налаженный учет кредитных и расчетных операций.     В процессе хозяйственной деятельности организация постоянно ведет расчеты с поставщиками за приобретенные у них основные средства, сырье, материалы и оказанные услуги, с заказчиками за выполненные работы и оказанные услуги, с населением за предоставление коммунальных и иных услуг, с кредитными учреждениями по ссудам и другим финансовым операциям, с бюджетом по различного рода платежам, с другими юридическими и физическими лицами по разным хозяйственным операциям. Денежные расчеты производятся безналичными платежами и наличными деньгами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Организационная  структура инновационного предприятия 
3.1 Оценка необходимости корректировки организационных структур 

     В большинстве случаев решения  о корректировке структур принимаются  высшими руководителями организации  как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляются до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.                Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. На рассматриваемом предприятии есть проблемы с неудовлетворительной финансовой и производственной деятельностью. Предприятие наращивает производство и осваивает новые рынки сбыта.      В настоящее время проводятся мероприятия по изменению методов и процедур управления. Если проводимые меры по изменению структуры управления не позволят уменьшить нагрузку, не приведут к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи станет перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Как вариант на предприятии рассматривается введение должности заместителя генерального директора по маркетингу и выделения отдела маркетинга в самостоятельное подразделение, который примет на себя не только вопросы информационного обеспечения клиентов, рекламы, но и подготовки персонала и управление коммуникациями.     Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители на предприятии продолжают уделять основное время оперативным вопросам, выполняя одновременно функции общего руководства, закрепленной за ним области бизнеса и функции рядовых менеджеров, не требующих высшей ответственности. 
         Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Таким образом, в скором будущем в связи с ростом предприятию возможно придется корректировать всю сложившуюся структуру управления. 
         В настоящее время на предприятии не наблюдается также разногласий по организационным вопросам. Взаимосвязь между подразделениями налажена в соответствии с положениями отделов и должностными инструкциями. Полная завершенность коммуникационной схемы предприятия наступит с выделением отдела маркетинга в самостоятельное подразделение. 
         Каждый руководитель предприятия знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония, строящаяся на основе управленческой культуры фирмы. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.