Организационные формы и модели менеджмента

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………….…3

Глава 1. Модели и формы менеджмента………………………………………5

1.1 Американская модель ....…………………………………………5

1.2 Японская модель………………………………………………….9

1.3 Европейская модель……………………….……………………...16

1.4 Российская  модель……………………………………………….23

Глава 2. Опыт успешных компаний в возможности реализации эффективного менеджмента в России…………………………………………………………..29

Заключение………………………………………………………………………37

Список литературы……………………………………………………………..39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

За всю историю  существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других областях с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления  менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения.

Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике, а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. Этим объясняется актуальность данной работы.

Цель курсовой работы – изучить основные модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть  американскую модель управления;

2. описать  японскую систему управления;

3. исследовать  европейскую модель управления;

4. постараться  описать российскую модель управления: складывание и основание, основное  ее содержание;

Объектом  исследования являются модели менеджмента.

Предметом исследования – основные признаки и элементы каждой модели.

Основные  зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают  М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури  в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Модели и формы менеджмента

Структура управления корпорацией (акционерным  обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством  и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности  всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого  акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует –  есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы  менеджмента со своими неповторимыми  особенностями, поскольку учитывают  определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. [14]

При этом необходимо понимать, что  нельзя просто взять одну из моделей  и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура  корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

1. Американская модель

На протяжении всей истории менеджмента в эволюции научных подходов США играли одну из главных ролей. Так, в конце XIX века в этой стране были созданы благоприятные условия для формирования научного подхода к решению проблем управления производством. И по сей день США не потеряли лидирующего положения в менеджменте в силу ряда обстоятельств.

 Американская модель применяется  в корпорациях Великобритании, США,  Австралии, Новой Зеландии, Канады  и некоторых других странах.  Она характеризуется наличием  индивидуальных акционеров и  постоянно растущим числом независимых,  т. е. не связанных с корпорацией  акционеров (они называются «внешние»  акционеры или «аутсайдеры»), а  также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. [21]

Безусловной заслугой научного менеджмента является и то, что в США уважают и  почитают труд менеджеров. Они немало сделали для повышения статуса  американского менеджера и развития качеств высокого уровня самообеспеченности, индивидуализма и личной инициативы (рис. 1.1.1).

          

 

Рис. 1.1.1 Модель организационного поведения  американских менеджеров: «Структурированный индивидуализм, скорость, напористость»

 

В 20—30-е  годы нашего столетия зародилась школа  человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение  доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые  известны своими исследованиями в области  социологии производственных отношений.

Термин  «менеджмент человеческих ресурсов»  возник в 60-е гг. Модель «человеческие  ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию  личности в организации. Каждый человек  должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников. [20]

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие  рынка; индустриальный способ организации  производства; корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации  имеют статус юридического лица, а  их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально  количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим  предприятиям, в которых вся собственность  принадлежала владельцам капитала, и  они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности  от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению  и менеджерам. В модели американского  менеджмента и в настоящее  время корпорация является основной структурной единицей.

Американские  корпорации широко используют в своей  деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении  управления в реальном масштабе времени. [6]

В настоящее  время в США получили распространение  четыре основные формы привлечения  рабочих к управлению: участие  рабочих в управлении трудом и  качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих  в советы директоров корпораций.

По мнению многих исследователей, развитая инфраструктура играет одну из важнейших ролей в  создании американского образа жизни. Федеральная власть на всех уровнях  экономики и во всех уголках страны стремится создать одинаковые условия  для бизнеса, полноценной жизни  и безопасности граждан. С одной  стороны, государство гарантирует  соблюдение прав бизнеса и человека, а с другой — воздействует на потоки капитала, товаров, услуг и  миграции рабочей силы. С конца 1990-х  гг. почти одна треть потребления  ВВП находится под непосредственным воздействием различных рычагов  управления государственных структур.

Устойчивость  спроса и последовательная реализация стратегических направлений экономики  достигается с помощью государственного рынка товаров и услуг, федеральной  контрактной системы, финансирования научно-исследовательских и конструкторских  разработок (НИОКР) и фундаментальных  научных исследований, поддержки  аграрного сектора.

В соответствии с законами, принятыми во многих штатах органами стратегического планирования (находящимися под непосредственным руководством губернатора), были разработаны  конкретные направления реформирования схем регулирования и стимулирования предпринимательства.

Следует отметить, что в США малый и  крупный бизнес тесно взаимосвязаны. Считается, что малый бизнес помогает менеджеру получить доходы (физического  лица) и личный успех, а в крупном  бизнесе за счет развития предпринимательских  качеств — создать условия  для успеха организации.

Главные связи между малым и крупным  предприятием формируются и развиваются  с помощью инвестиций.

Характеристика  формирования американской модели менеджмента  будет неполной, если не отметить современные  нововведения в управлении инновационно-технологическим  развитием.

1. Большинство штатов оказывают повышенный интерес к экономическому развитию, основанному на достижениях науки и технологий (успех «амбициозных» штатов — заразителен). Усилена их роль в привлечении инвестиций, создании высокотехнологичных организаций и укреплении партнерства университетов и промышленности.
2. Национальная ассоциация губернаторов (National Governors Association — NGA) учредила в 1986 г. рабочую группу с целью распространения новых подходов и форм кооперации правительств штатов, промышленности и академических институтов. В настоящее время эта организация известна как Совет по науке и технологиям штатов (Science and Technology Council of States - STCS).
3. Федеральная поддержка использования новых технологий реализовалась в форме федерального законодательства и решений антимонопольного суда, открывающих дорогу кооперации непосредственно между самими компаниями, а также между компаниями и правительством.
4. Региональные центры передачи технологий (Regional Technology Transfer Centers — RTTC) систематизируют и согласовывают технологические инициативы штатов и территорий не только с федеральными научно-технологическими организациями, но и с NASA.

Взаимное  согласование интересов государства  и частного сектора экономики  используется в качестве инструмента  технологической конверсии нового типа. Этот процесс осуществляется в течение последних 20 лет.

Американские  ученые продолжают ставить и разрабатывать  реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие  организаторские способности, а  не на знания специалиста.

2. Японская модель

Японская система менеджмента  признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам  управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире.

Японская  система управления развивалась  частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой  войны, частично – как реакция  на необходимость борьбы с бедностью  и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно  использует наиболее полезные концепции  управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим  национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого  стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и  менеджеры одна семья. Компании, которым  удалось это сделать, достигли наибольшего  успеха. Кроме того, в Японии сложилась  традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда.

Основные  черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих  в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного  принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента  является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное  обучение приводит к постоянному  совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально  эффективно. Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского  народа труд стоит на первом месте. [22]

Японская модель менеджмента ориентирована  на «социального человека», который  имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под  которым понимается слияние с  фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа»  фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов  отдельных работников, поскольку  фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции  группы.

О феномене Японии написано много увлекательных  книг, но неожиданность ее экономического расцвета еще долгое время будет  под пристальным вниманием исследователей. Остановимся только на основных моментах, позволяющих понять особенности модели японского менеджмента.

1. Образование является первым фактором растущего превосходства японского менеджмента. Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

2. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает две составляющие: поддержание повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

Классическая  теория менеджмента для увеличения конкурентоспособности организации  давала рекомендации по совершенствованию  следующих сфер управления:

• Капиталовложения и сокращение издержек производства (конкурентоспособность повышается за счет совершенствования технологии).
• Исследования и разработки (при недостаточных инвестициях уменьшают эффект от развития техники и технологии).
• Энергоресурсы (при увеличении цен делают многие виды оборудования неэффективными).
• Структура рабочей силы оказывает влияние на качество продукции.

Эффективность рекомендаций в предлагаемых сферах во многом зависела и от особенностей управления организациями (рис. 1.2.1).

 

       

Рис. 1.2.1 Распределение уровней планирования в японском менеджменте

 

К решению  вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с точки  зрения обновленных идей качества. С конца 40-х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

Вторым  шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и  воспитание уважения к его требованиям. Потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, —  потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические  возможности. Культ потребителя  проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена  призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей  операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При  этом все население стремилось к  участию в «качестве», а на государственном  уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной  оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции. В организации работ по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры. Для этой категории работников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.

Важную  роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического  и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс больше известен как «кружки качества». Работа кружков  представляла групповой анализ положения  дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений  по совершенствованию организации  качества. Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и  академический дух дискуссий. Это  помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.

Важную  роль играло государственное влияние  на повышение качества. Продукция, предназначенная  для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки продать  несертифицированную продукцию  за рубежом, такие действия рассматривались  как контрабанда (со всеми вытекающими  из этого последствиями).

В процессе реализации стратегии тотального качества руководители японских промышленных предприятий  научились максимально использовать потенциал своих сотрудников  с гораздо большей эффективностью, чем в каком-либо другом государстве. Многие руководители японских предприятий  прошли все этапы становления  системы качества и стали выдающимися  менеджерами.

Примечательны три основные черты  японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние  стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих  одной фирмы, то они разделяют  такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльность и  рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут  повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

Уникальность  японской модели менеджмента обусловлена  в значительной мере исторически  сложившейся изоляцией (с 1603 до 1853 г. она была отрезана от иностранного влияния), культурой коллективного  взаимодействия и строгой иерархией  моральных и социальных обязанностей. Менеджеры учатся проявлять искреннюю преданность своей компании, у них стирается грань между жизнью и работой. Преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что такие  качества, как умение жить в гармонии и сотрудничестве, упорный труд и  постоянная учеба японских менеджеров, обеспечивают конкурентоспособность  компаний и экономическое развитие всей страны.

В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более  важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что  управляющие японских фирм уделяют  огромное внимание благосостоянию своих  рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так  и к профсоюзам.

3. Европейская модель

Понятие «европейская модель менеджмента» стало  широко использоваться в связи с  развитием Европейского союза. В  понятие европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента  Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.

Но каждое европейское государство имеет  свои исторические, культурные и экономические  пути развития. В соответствии с  этими процессами развивались и  закреплялись национальные черты менеджмента  этих стран. В этой связи европейская  модель представляется как совокупность национальных моделей. Особое влияние  на эволюцию национальных моделей европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира, в  которой осуществился быстрый переход  от специализации ручного труда  к машинной технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению инноваций в крупное  промышленное производство (рис. 1.3.1).

            

Рис. 1.3.1 Планирование организационных изменений

 

Территориальная близость Великобритании к европейскому континенту позволила на рубеже XVIII-XIX вв. промышленному перевороту английских фабрик распространиться на Францию, а  позже — на Германию.

Современная Франция является крупнейшим экспортером  мира продукции пищевой промышленности, кожевенно-обувной, текстильной, химической и фармацевтической, а также производства алкоголя и обработки неблагородных металлов. Международное признание французской продукции во многом обязано исторически сложившейся тенденции независимого поведения французов. Эта черта и является характерной особенностью модели французского менеджмента. Французы любят свою страну, обладают глубокими знаниями истории Франции и ее колоний. Уверены, что именно Франция сформировала мировые стандарты демократии и справедливости, государственной системы управления, военного искусства, сельского хозяйства, виноградарства, изысканной кухни и науки управления. Французские менеджеры с определенной долей снисходительности относятся к иностранным и проявляют эти качества в любой обстановке.

Французский язык долгое время был признанным языком дипломатии. Особая точность (по сравнению с американским английским и другими языками) этого языка  оказала влияние на поведение  менеджеров и методы управления организацией. Точность и красота языка, с одной  стороны, придают особую тональность  в общении людей, воспитывают  уважение к логике, рациональности и вниманию к деталям, с другой — порождают индивидуализм и  самоуверенность. Следует отметить, что последние качества нередко  снижают эффективность менеджмента. Французы, как правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой  Франции это качество уравновешивается характерной для менеджмента  сильной централизованной властью (рис. 1.3.2).

 

Рис. 1.3.2 Модель организационного поведения  французских менеджеров: «Умеренный автократизм»

 

Определенным  антиподом французскому менеджменту  служит немецкий менеджмент. По сравнению  с Великобританией и Францией развитие немецкого производственного  управления проходило с некоторым  запаздыванием. Первые фабрики в  Германии появились в 30-е гг. XIX в. В это время Германия состояла из мелких самостоятельных государств, разделенных валютными и таможенными  барьерами. Как и во Франции, распространение  в Германии машинного производства началось с текстильной промышленности. Активный переход к машинному  производству начался в 1871 г., когда  образовалась Германская империя. Были ликвидированы таможенные и валютные барьеры, и государство приняло  на себя функции регулирования экономики.

Следует отметить, что территориальное устройство и местное самоуправление оказали  существенное влияние на формирование модели немецкого менеджмента. В  истории Германии были периоды, когда  государственная власть находилась в прямой зависимости от состояния экономики своих субъектов.

На сегодняшний  день немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие  структуры в других странах считаются  устаревшими и неэффективными. Но дисциплинированность и почитание  вертикальных взаимоотношений в  немецкой организации помогают преодолевать проблемы многоуровневой структуры (рис. 1.3.3).

                

 

Рис. 1.3.3 Модель организационного поведения немецких менеджеров: «Иерархия и согласие»

 

Особенности немецкого менеджмента также  проявляются в стиле проведения встреч, переговоров и выработке  решений. Процедуры переговоров, как  правило, до мелочей формализованы  и хорошо подготовлены. При формировании группы для переговоров ее составляют из разных специалистов. Члены группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, имеют достаточно фактов и аргументов для подтверждения правоты своих слов, не вмешиваются в замечания своих коллег, соблюдают очередность, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тщательно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготовленными для следующей встречи.

В администрировании  немецкие менеджеры пунктуальны, в  обоснованиях своей позиции всегда опираются на соответствующие документы. Они любят планировать будущее  и не любят отчеты за короткие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным. Стараясь не совершать ошибок, хотят быть справедливыми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое. Есть особенности и в осуществлении  некоторых функций производственного  управления. Немецкие менеджеры свято  верят в то, что налаженные (стандартизованные) процессы управления решают большинство  проблем организации. Однако нередко  множество хороших правил и постановлений  скрывают или не учитывают другую сторону эффективности менеджмента  — человеческие потребности. На фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в основном по вертикали. Из-за ее отсутствия между  горизонтальными подразделениями  создаются трудности в коммуникациях.