Организационные формы и модели менеджмента. 3

 

 

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «МЕНЕДЖМЕНТ»

 

 

 

 

К У Р С О В А Я    Р А Б О Т А

 

По дисциплине: Теория менеджмента

Тема: Организационные формы и модели менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Выполнил:

Студент 1 курса

2 семестр

Чернова И.Н.

 

 

июнь, 2010

 

Содержание

 

  

 

Введение

 

В современном понимании менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей организации (объекта управления) посредством планирования, организации, лидерства и контролем над организациями ресурсами.

Эффективность менеджмента определяется прежде всего обоснованностью методологии и организации решения проблем. Эффективность менеджмента связана с важнейшими внутренними характеристиками организации - координацией деятельности, системами и механизмами разработки, реализации и контроля управленческих решений. Важную роль играет и взаимодействие организации с внешней средой, умение менеджмента организации учесть особенности этой среды, своевременно адаптироваться к ее изменениям.

Важное место в теории Менеджмента занимает изучение различных моделей менеджмента, так в основном принято выделять три основные модели: германская (европейская), американская и японская.

На основе этих моделей складывается своя, особенная и неповторимая модель управления, в чем она заключается и каковы ее особенности главная цель данной работы.

Эта цель решается с помощью раскрытия следующий задач:

1. рассмотреть американскую модель управления;

2. описать российскую систему управления;

3. исследовать японскую модель управления;

4. постараться описать европейскую модель управления: складывание и основание, основное ее содержание;

Объектом исследования является менеджмент.

Предмет исследования – организационные формы и модели менеджмента.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения.

В первой главе рассматриваются существующие формы организаций.

Во второй главе рассматриваются модели менеджмента.

В заключении делаются выводы по всей работе.

Информационной базой для написания работы послужили труды следующих авторов: Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Мильнера Б.З., Старобинского Э.Е, Шахмалова Ф.И. и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Формы организации в менеджменте

 

1.1 Механистическая форма

 

В современной теории менеджмента выделяются две формы организации: механистическая и органическая. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

 

Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

 

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции.

 

1.1.1 Принципы управления Анри Файоля

 

1. Разделение труда. Специализация  является естественным порядком  вещей. Целью разделения труда  является выполнение работы, большей  по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается  за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены  внимание и усилие. Сегодня это  является основной болезнью многих  организаций. Они ставят перед  собой много задач и хотят  уделить 100% внимание каждой. Но сознательно  мы можем контролировать 9 бит  информации (правило 7+/-2). В качестве  примера проконтролируйте сейчас  и держите под постоянным контролем  в течении 1 минуты: яркость вашего монитора, степь нажатия на мышку, положение своего теля, расположение ваших ног, звук в комнате, освещение в комнате, проанализируйте свой день, вспомните о невыполненных обещаниях. Ну что получилось? Или что-то вы потеряли из виду. Как насчет контроля нажатия на мышку, или положения ваших ног.

 

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать  приказ, а ответственность есть  ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает  ответственность.

 

3. Дисциплина. Дисциплина  предполагает послушание к достигнутым  соглашениям между фирмой и  ее работниками. Установление этих  соглашений, связывающих фирму и  работников, из которых возникают  дисциплинарные формальности, должно  оставаться одной из главных  задач руководителя. Дисциплина  также предполагает справедливо  применяемые санкции.

 

4. Единоначалие. Работник  должен получать приказы от  одного непосредственного начальника.

 

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в  рамках одной цели, должна быть  объединена единым планом, и иметь  одного руководителя.

 

6. Подчиненность личных  интересов общим. Интересы одного  работника или группы работников  не должны превалировать над  интересами компании или организации  большего масштаба.

 

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

 

8. Централизация. Как разделение  труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

 

9. Скалярная цепь. Скалярная  цепь - это ряд лиц, стоящих на  руководящих должностях, начиная  от лица, занимающего самое высокое  положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низшего звена. Было бы ошибкой отказываться  от иерархической системы без  определенной необходимости в  этом, но было бы еще большей  ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам  бизнеса.

 

10. Порядок. Место - для всего  и все на своем месте.

 

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

 

12. Стабильность рабочего  места для персонала. Высокая  текучесть кадров снижает эффективность  организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. Развитие идеологии в организации позволяет удержать профессионалов в вашей организации.

 

13. Инициатива. Инициатива  означает разработку плана и  обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу  и энергию.

 

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. И она является результатом  гармонии персонала.

 

Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической форме.

 

Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

 

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики - со сбытовиками, бухгалтеры - с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

 

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

 

Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

 

Изучим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

 

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

 

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

 

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

 

1. Все задачи должны  быть разделены на специализированные  работы. Благодаря специализации  работодатели становятся экспертами  по работам, и администрация может  возложить на них ответственность  за эффективное выполнение обязанностей.

 

2. Каждая задача выполняется  в соответствии с системой  абстрактных правил, обеспечивающих  однородность и координацию различных  задач. Такая практика дает возможность  менеджеру исключить неопределенность  при выполнении задачи из-за  отдельных различий.

 

3. Каждый элемент и  каждая служба организации рассчитаны  на выполнение работы под руководством  только одного менеджера. Менеджеры  сохраняют свой авторитет благодаря  делегированию задач от верхнего  уровня иерархии. Существует непрерывная  цепь в командной структуре.

 

4. Каждый служащий организации  связан с другими служащими  и клиентами безличным, формальным  образом, сохраняя социальную дистанцию  с подчиненными и клиентами. Цель  такой практики обеспечить, чтобы  личные качества и симпатии  не влияли на выполнение задач  организации.

 

5. Деятельность в бюрократической  организации основана на технической  квалификации работников, которая  является защитой от произвольных  увольнений. Аналогично продвижение  осуществляется по старшинству  и достижениям. Деятельность в  организации рассматривается как  пожизненная карьера, и возникает  высокая степень лояльности.

 

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

 

М. Вебер полагал, что бюрократия - неизбежный и наиболее эффективный тип организации. Однако он также считал, что она может быть угрозой для индивидуальной свободы, и позже стал относиться к ней критически. Веберовская модель принимает во внимание человеческие аспекты, и, возможно, она отличается от классической подчеркиванием того обстоятельства, что отдельный служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, нежели просто вышестоящему руководителю.

 

К механистической форме относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

 

Механистическая форма обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

 

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на  специализацию работ;

 

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на  полномочия и ответственность;

 

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются  в качестве основы управления.

 

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной формы. Однако использована, может быть, не только механистическая форма.

1.2 Органическая форма

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

1. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации  и расширяет диапазон работ;

2. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора  на власти и увеличивает глубину  работ;

3. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте  и потребителе как основах  управления.

 

Ведущий идеолог применения органической модели - Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

 

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

 

1.2.1 Матричная организационная структура  управления

 

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

 

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

 

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

 

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

 

Применяются матричные структуры в следующих областях:

 

1. Многопрофильные предприятия  со значительным объемом НИОКР;

 

2. Холдинговые предприятия.

 

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

 

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

 

1. Обеспечение единой  инновационной политики во всех  продуктовых группах;

 

2. Выделение состава  функциональных служб и подразделений;

 

3. Тщательная подготовка  положений об отделах и должностных  инструкциях;

 

4. Разработка специальных  мотивационных механизмов, регламентирующих  внутрифирменную кооперацию;

 

5. Обеспечение централизованного  управления по объектам.

 

1.2.2 Проектные организационные структуры  управления

 

Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

 

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

 

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

 

Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

 

1. При создании нового  предприятия;

 

2. При создании нового  инновационного продукта;

 

3. Учреждения, дочерние  фирмы или филиалы;

 

4. Проведение масштабных НИОКР;

 

5. Временная организация, создаваемая для решения отдельных  задач.

 

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:

 

1. Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

 

2. Специфические требования  к подбору руководителей проекта;

 

3. Обеспечение единой  инновационной политики;

 

4. Предотвращение конфликтов  вследствие дойного подчинения  сотрудников;

 

 5. Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

2. Новые организационные  формы предприятий в менеджменте

2.1 Тенденции эволюции  организационных форм

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых форм управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных форм управления:

1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

 

2. Уменьшение числа уровней управления;

 

3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

 

4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

 

5. Создание условий для гибкой комплектации продукции;

 

 

6. Минимизация запасов;

7. Быстрая реакция на  изменения;

 

8. Гибко переналаживаемое  оборудование;

 

9. Высокая производительность  и низкие затраты;

 

10. Безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

 

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

 

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную форму. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

 

Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

 

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

 

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Модель организационной структуры системы управления предприятием

 

     Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Общие черты для всех организаций: наличие ресурсов, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, наличие вертикального разделения труда - деятельность по координированию работы других людей, и наконец, необходимость управления.