Организационные формы и структура управления организацией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

Введение……………………………………………………………………………………………………. .......3

 

Глава 1. Проектирование и использование организационных структур

1.1 Структура и формы организации……………………………………………………………....5

1.2 Проектирование организационных структур.....................................................................6  

1.3 Процесс проектирования...................................................................................................................8

1.4 Управление в малых и крупных фирмах............................................................................12

1.5 Современные тенденции в использовании организационных структур.....13     

 

Глава 2. Виды организационных  структур

                                                                                                                                                               2.1 Дивизиональная организационная структура и ее разновидности.....................................................................................................................………………....15

2.2 Адаптивные структуры……………………………………………………………………………18

2.3 Линейная организационная структура управления………………………………….22          

2.4 Функциональная организационная структура управления организацией..23   

2.5 Линейно-функциональная (штабная) структура управления……………....…...24   

2.6 Матричная организационная структура управления………………………………..25

Заключение…………………………………………………………………………………………………..28

                                                                                   

Список литературы …………………………………………………………………………….………30                                                                 

Приложение………………………………………………………………………………………………….31

 

 

 

Введение

 

 

     Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Организационная структура является установленной схемой взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

     Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на: адаптивные, дивизиональные и линейные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя. Более подробно эти понятия и структуры будут рассмотрены дальше.

      В первой  главе даются понятия и принципы построения организационных структур, рассматриваются современные тенденции в их использовании, а также будут описаны особенности управления малыми и крупными фирмами.

      Во второй главе охарактеризованы виды организационных структур, их преимущества и недостатки.

 

     Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать - “системой кровообращения или да же сердцем фирмы”, так как управленческий персонал определяет  направление движения  источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

     Хочется отметить, что нет однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

     Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Проектирование и использование организационных структур

 

 

 

1.1  Структура и формы организации

 
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.  
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.  
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии, менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.                                                                    Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.                                                                                                                             В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).  
Переход к рынку привел к образованию ряда новых организаций. Наиболее распространенной организационной формой являются арендные. С их появлением централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления.                                                                                                                Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.  
Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка качественными товарами; решение проблем конкурентоспособности продукции.

Акционерное общество — организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет уставный фонд.  
Холдинговые компании — держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг. главным образом промышленных фирм. В данном случае преобладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.  
Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.

 

1.2  Проектирование организационных структур

Под влиянием изменений  во внешней среде организация  постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и  связи и формируются новые, в  большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.  
Известны две основные концепции организационного развития:  
• организационно-экологическая, предполагающая, что фирма является открытой системой, эффективность развития и функционирования которой определяется ее способностью самостоятельно изменяться под воздействием внешних условий;  
• теория стратегического выбора, утверждающая, что, осуществляя стратегию, организации сами создают среду и активно приспосабливают ее к собственным нуждам.  
Эти две модели не противоречат друг другу. Организация, безусловно, способна воздействовать на среду, но и та, в свою очередь, определяет ее стратегический выбор.  
Сегодня процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства.  
Реорганизация может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга.  
Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, т. е. набора ее отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч.  
Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т. п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации. Это позволяет адекватно реагировать на все изменения, повышать управляемость фирм. Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют создания организационного проекта будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и др.  
Основными задачами организационного проектирования считаются:  
• выделение набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними;  
• определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;  
• закрепление их в нормативных документах.  
К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.  
Композиция заключается в определении направлений деятельности организации с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы.  
Здесь формулируются основные требования к особенностям характера взаимодействия и механизма функционирования организации и ее отдельных элементов (цели, число уровней управления, степень централизации и децентрализации, способы осуществления внутренних и внешних контактов, принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования и проч.).  
В процессе структуризации исходя из организационных целей определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п.  
Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации (регламентация в статике) и протекающих в ней процессов (регламентация в динамике).  
Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними и т. д. Важным объектом регламентации являются информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.  
Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализованно, концентрированно в специальных подразделениях — консультационных центрах. Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет.  
Ее основой является регламент (организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения). Основными регламентирующими документами в организациях являются устав, положения о ней и ее подразделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания, должностные инструкции и др.  
Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочивания положения и движения людей и материальных объектов.  
Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).  
Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функционирования организации, т. е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в ее рамках, так и с окружением. Многие из этих процессов автономны, не зависят ни от нее самой, ни от отдельных элементов.

 

1.3  Процесс проектирования

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления. которая  бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:  
1) анализ оргструктур;  
2) проектирование;  
3) оценка эффективности.

Первый этап — анализ оргструктур.  Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:  
принципы управления соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?),  
аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;  
функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.  
Хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить “узкие места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

 
Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:  
1) аналогий — предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;  
2) экспертный — базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;  
З) структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования,  
4) организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.  
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.  
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения. потоки информации взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. 

 
Вместе с тем, проектируя новую  оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.  
Требования к организационной структуре  
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.  
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.  
З. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.  
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.  
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.  
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:  
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; 2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);  
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;  
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;  
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.  
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.  
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

 
Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.  
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

 
1) коэффициент звенности:

2) коэффициент территориальной концентрации

 
3) коэффициент эффективности организационной структуры управления

Следует иметь в виду, что поиск  взаимосвязей организационной структуры  управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

 

1.4  Управление в малых и крупных фирмах

Существующие различия между мелкими и крупными фирмами обусловливают и различия в деятельности их менеджеров. В частности, интересна структура рабочего времени руководителя. В случае если руководитель находится внутри коллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контакты с персоналом. В своей руководящей деятельности ему целесообразнее заниматься не столько контролем исполнения указаний (эта обязанность возлагается на помощников), сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия. При этом руководитель малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Тем не менее целесообразно потратить некоторое время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу. Отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще. В данном случае оптимален подход японских экспертов, утверждающих, что, когда у руководителя в подчинении 100 человек, он должен быть среди них; когда тысяча — ему можно занять место в центре; если же руководить десятью тысячами - необходимо быть на удалении, но там, откуда всех видно.  
Иными словами, с повышением занимаемой должности руководителя уделяемое им собственно управлению время растет, причем довольно существенно. Поэтому менеджеру целесообразно не столько пытаться сохранить свой стиль работы, сколько его перестроить и быть готовым вносить в трудовой режим новые элементы. Бюджет времени работы руководителя целесообразно разделить на три направления: контроль, планирование и помощь подчиненным.  
Руководителю небольшого коллектива следует понимать, что специфика такого организационного подразделения предполагает неформальное исполнение власти, поскольку иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом. Однако такому руководителю всегда следует иметь виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, способных в ряде случаев “перехватить” власть, оставив тем самым номинального менеджера без работы. В связи с отсутствием какого-либо барьера между руководителем и подчиненными его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии.  
Иная ситуация складывается в среднем по размерам коллективе, как правило, состоящем из нескольких небольших коллективов, в каждом из которых возможны только прямые контакты между персоналом. Роль управляющего таким коллективом во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб, что предусматривает в ряде случаев единоличную ответственность, то, что у японских специалистов называется делегированием ответственности: подразумевается, что всегда найдутся вопросы, которые может решить только руководитель.  
В последнее время становится ясно, однако, что создание управленческой структуры должно опираться как на теоретические представления (научный подход), так и а накопленный практикой опыт ее построения (эмпирический подход).

 

1.5  Современные тенденции в использовании организационных структур 

Организационные структуры  не остаются неизменными. В среднем в течение 5 лет, как правило, в деятельности предприятий складываются условия, вызывающие необходимость перемен. Необходимо иметь в виду, что каждая фирма имеет свой жизненный цикл: зарождение, становление, процветание, упадок.  Эти процессы должны постоянно отслеживаться. На крупных предприятиях для этой цели создаются подразделения по организационному развитию. Недостатки действующей структуры управления проявляются в следующих симптомах:  
— замедление объема продаж;  
— уменьшение доли продаж на рынке конкретного продукта;  
— снижение прибыли и рост затрат на производство.  
Причины, вызывающие необходимость изменения в структуре управления, носят как объективный, так и субъективный характер и могут вызываться влиянием как внешних, так и внутренних факторов (например, появлением новых технологий и технических средств, действием конкурентов, необходимостью выполнения новых объективно необходимых функций).  
Изменения в структуре могут осуществляться посредством:  
— коренной перестройки, т. е. выделением новых уровней, слиянием или упразднением существующих уровней и звеньев;                                                                                                    — улучшения внутренней структуры за счет ликвидации дублирующих подразделений, рационализации численности работников аппарата управления, улучшения подбора кадров.В развитии современного менеджмента наблюдаются две  
тенденции управления: централизация и децентрализация.                                       Централизация — предполагает сосредоточение прав принятия управленческих решений в центральном органе управления (материнском предприятии).  
Преимуществом централизации является улучшение координации и контроля работы фирм, эффективное использование центрального аппарата, однозначность решений, активное использование технических средств, углубление специализации. Недостатком централизации управления является снижение оперативности принятия решений, ослабление инициативы работников, сдерживание роста квалификации кадров. Децентрализация — выражает передачу полномочий по принятию оперативно-хозяйственных решений подведомственным предприятиям, подразделениям, службам. В последнее время применяются децентрализованные структуры, при этом преследуется цель развития внутрифирменной конкуренции.                                                                          В конце 90-х гг. ХХ в. в отечественной практике управления бизнесом широко используется процесс реструктуризации, одной из форм которого является реинжиниринг. Особенность бизнес-реинжиниринга состоит в кардинальном изменении функционирования предприятия, как субъекта, так и объекта управления, нацеленного на повышение эффективности  
деятельности не в процентном отношении, а в разах, переход от функционального управления к процессному. Формой организационных преобразований на предприятиях в мировой практике последних лет стала сетизация организационных структур (как одно из средств защиты взаимодействующих субъектов в конкурентной борьбе), использование более “плоских” организационных структур, создание виртуальных предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Виды организационных структур

 

2.1  Дивизиональная организационная структура и ее разновидности

В целом формирование организационных структур прошло три  стадии: небольшое предприятие, руководимое  собственником; крупная корпорация; крупная диверсифицированная корпорация.  
Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.  
Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20—50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма  “Джонсон и Джонсон”, например, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.  
Поэтому структура крупных фирм сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный  (схема №6). 
Впервые дивизиональная структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях “Дюпон” и “Дженерал Моторз” после Первой мировой войны и широко распространились в 1940—50-х гг. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование.  
Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.  
При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции услуг для нужд данного региона. Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.  
При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений  
предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то од ого вида продукции для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренции и конфликтность между продуктовыми группами.  
Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению). Наконец, инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг; вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.  
Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.  
Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, финансовыми, административными и иными связями.  
Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены  
единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследования, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.  
Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение между подразделениями организации централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика. Наконец, в рамках административных связей руководство организации предоставляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.  
В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений.  
В то же время здесь процесс управления затруднен, ибо усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление –“местничество” дивизиональных. Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые.  
Примерами сетевых организаций являются: совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы; стратегические союзы.                                                                                          Предпринимательская сеть объединяет фирмы, связанные между собой технологически и экономически и заинтересованные в сотрудничестве, чьи отношения основаны на долгосрочных контрактах.  
Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений.  
Сетевые структуры бывают нескольких типов.  
Во внутреннеориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном рынке, контакты на нем и формируют сеть, а часть на внешних по складывающимся ценам.  
Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.  
Предприятия, входящие во внешнеориентированные структуры, передают производимую продукцию и услуги другим фирмам (или закупают у них комплектующие). Такие структуры могут быть стабильными и динамичными.  
Стабильные структуры представляют собой объединение подразделений фирмы и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой. В качестве примера можно привести известную автомобильную компанию “БМВ”.  
Динамичные сётевые структуры предполагают, что головная фирма организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющимся на основе договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высокоприбыльные проекты.

Преимуществами  сетевых структур являются использование  рыночных отношений, гибкость, свобода  обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.

 

 

 

 

2.2  Адаптивные структуры

 
Функциональная структура и  основывающиеся на ней разновидности  дивизиональной структуры относятся  к категории так называемых жестких. Их жесткость определяется неизменностью  границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.  
В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.  
Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.  
Наиболее простой является проектная структура (схема №5), основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.                                                                                              Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать “под крышей” одного из подразделений. Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства).  
Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность,  
определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых  
средств.                                                                                                                                          Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе центры по развитию новых сфер бизнеса. Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек.                                                                                                                                                К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, выполнения работы.                                                                                                                          В то же время проектная структура обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.  
В результате реализация проектов бывает связана с высокими затратами,  
этому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.  
Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникшие в 1960—1970-х гг.). Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.                                                                                                                                           В матричной организации один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, например исходя из поставленных задач происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.  
Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, ас другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Матричная структура представляет собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Потребность в этом возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или нестабильности среды.  
Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.                                                        Чаще матричная структура находит в научно-исследовательских  
и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США.                                                                                            Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают использование такой структуры на практике.  
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура.  
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.  
В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.  
Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими - так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), “вкрапленные” в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.  
В производстве, например, команды в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий. Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.  
В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений) или постоянными (для регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации, связанную с формированием планов, совершенствованием управления и проч.  
Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения важных для организации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние на обстановку в ней (поэтому членство в комитетах считается почетным).