Организационные патологии в организациях малого бизнеса

2

Оглавление

Введение

1.Организационные патологии

1.1. "Норма" И "Патология" для организации

1.2. Патологии в строении организаций

1.3. Патологии в организационных отношениях

1.4. Патологии в управленческих решениях

2. Этапы развития организаций

3. Борьба с патологиями и готовность к шоковой терапии

Заключение

Список используемых источников

Введение

Не бывает совсем здоровых организаций, как и совсем здоровых организмов, однако для одних это проявляется в невозможности утраивать прибыль ежегодно, а другие просто не могут двигаться

Если посмотреть в словаре слово «патология», то увидим, что происходит оно от греческого pathos «страдание» и logos «учение» и обозначает: 1. Раздел медицины, изучающий болезненные процессы и состояния организма; 2. Уродливое отклонение от нормы...

Какие же процессы в организации делают ее уродливой? Что следует понимать под болезненным состоянием организации? Как понять, здорова ли ваша компания?

Наверное, все согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей или людей, которые не болеют. Многие сравнивают организацию с организмом, в таком случае следует признать, что не бывает и совсем здоровых организаций, как и совсем здоровых организмов, однако, если у одних это проявляется в невозможности каждый год увеличивать показатели более чем на 120-140%, то для других — постоянные проблемы, которые делают организацию малоэффективной. Что же тогда норма, а что патология применительно к бизнесу?

Объективности ради следует признать: если в западном бизнесе принято выделять и структурировать те факторы, которые сделали компанию успешной или позволяли ей существовать на протяжении определенного периода, то для отечественного бизнеса это пока не самая насущная проблема. Но наш опыт показывает, что необходимо, по крайней мере, описать те типичные организационные проблемы, которые мешают компаниям функционировать. Итак, под организационными патологиями принято понимать причины устойчивого недостижения поставленных целей организации. В среде ведущих российских и украинских консультантов, членов Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) принято различать следующие патологии: патологии в строении организаций — автократия подразделений, бюрократия; патологии в организационных отношениях — рассеивание целей, и клика и др. Опираясь на собственный опыт, хотелось бы проанализировать, насколько та или иная патология характерна для украинского бизнеса, и соответственно дать некоторые рекомендации.

1.      Организационные патологии

Не бывает совсем здоровых людей, так не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации, уже там можно увидеть выход на эту проблематику. И действитель­но, тут есть много работы для консультанта по управлению.

1.1. "Норма" И "Патология" для организации

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион­ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, анало­гия с медициной тут заканчивается и не работает. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы - температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что Вы считаете нормой в организации? Попробуйте сформулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Я пробо­вал вслед за многими до меня, особенно много сил было потрачено на опреде­ление т. н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек мо­жет контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует раз­личать категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчинен­ных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руко­водителю.

В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от­ношение, определяется число возможных отношений, возникающих в конт­ролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число та­ких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Посмот­рим, как выглядит подобное вычисление.

По фирме С можно сказать, что наблюдается патология, т.к. практически вся организационная деятельность проходит через директора: заказы ищет один директор (нет людей, которые занимались бы маркетингом и продажами), он один физически не успевает, поэтому не хватает заказов; нет системы управления взаимоотношениями с клиентами и клиентской базы – один директор звонит и ездит – все только через него. Таким образом все держится на директоре, и, если у него пропадет желание «тащить воз», или подведет здоровье – бизнес умрет.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В ос­нове одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру­ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период.

В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т. д.

В целом, существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

-     сходство функций, выполняемых подчиненными;

-     пространственное размещение работников и связь;

-     сложность выполняемых задач;

-     степень детализации;

-     интеграция, сработанность коллектива;

-     возможность предвидения и планирования;

-     организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании ис­следований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, оп­ределяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредован­но подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техничес­кими и т. д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, т. к. тогда возрастает число руководителей и органи­зационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства дол­жен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что такой все­общей нормы не получается - один руководитель может контролировать де­сятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и пр. Не привилось.

Конечно, давайте будем избегать крайности и здесь, кое-что получается. Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желатель­ной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют и рабочий день, и продолжи­тельность отпуска, трудовые отношения и т. д. Но это ограничения и правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы - по прин­ципу "как сложилось". Скажем, для нашей управленческой культуры считает­ся нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят даже: для России это нормально. Но здесь уже - предмет анализа деловой и органи­зационной культуры, что нас с Вами ждет впереди. А к специально разрабаты­ваемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Считаются ведь нормой корь для детей и склероз для стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых, без скидок на усло­вия, технологии и право, не существует. Так что прощаемся с медициной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определе­нии патологий. Будем считать организационными патологиями причины ус­тойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организа­ция по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по­ставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и при­вожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию незавер­шенной, но достоверной и практически работающей[1].

1.2. Патологии в строении организаций

ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Нередко рост орга­низации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структу­ра становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

Вот, к примеру, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах стра­ны, филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разра­ботал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также легло тяжелым грузом на основную деятельность работников фирмы в регионах. Приехав однажды в один из филиалов, глава компании попенял тамошнему коллективу, дескать, ста­ли менее гибкими и инициативными. Те показали ему управленческую продук­цию ОРФ: "До того ли нам теперь?!"

Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низо­вых подразделений. А ведь наряду с ОРФ в компании были задуманы еще два промежуточных отдела.

АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних про­блемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фир­мы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разруше­нию ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: "У нас все решают только частные задачи, никого не интересует по­ложение дел в целом".

Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты, сбытовые подразделения стонут: "Мы теряем клиентов". - "Это ваши проблемы", - отвечает главбух.

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда ин­дивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых технологий и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании служ­бы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо зарекомендо­вавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое на­правление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу. Глава компании поделился со мной этой бедой. Встретившись с этим человеком, я увидел в нем все признаки интроверта (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда нынешняя его должность требовала больших переговорных способностей, и в частности высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для со­беседника. Я заступился за неудачного назначенца перед главой компании: дан­ный провал - не вина его, не стоило поручать объективно не свойственную ему работу.

Встречались мне и куда более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил на нем хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную стратегию. При всем при том он совершенно не способен к оперативному управлению, у него нет даже ежедневника, он не может толком провести даже обычное совещание и т. д. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один - найти исполни­тельного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А мой клиент остался главным образом на стратегических задачах[2].

Например в фирме В собственник не знает специфики деятельности стоматологии и поэтому его управленческие решения, поверхностные и непрофессиональные, снижают качество работы, ведет к уходу ценных специалистов, потере репутации клиник;

Назначенных управляющих достаточно много, но они ничего не решают, т.к. решения принимает только сам собственник (который нередко говорит работникам «не слушать и не верить управленцам», им же назначенным), что ведет к параличу управления отсутствию команды и финансовым потерям;

Управляющие клиниками обычно затягивают решение проблем, часто из-за того, что им не хватает полномочий, например, - все финансовые вопросы решает лично собственник (в т.ч. персонально с врачами – «через голову» управленцев);  Собственник очень редко общается с персоналом – только по требованию сотрудников и очень острым и неотложным проблемам. В результате с одной стороны - нарастает недовольство сотрудников (и угроза потери ценных кадров), с другой – у собственника нет ясного представления о положении дел в компании и необходимые управленческие решения не принимаются.

БЮРОКРАТИЯ. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выде­лить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его по­ведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально до­пустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмот­рение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

В одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведую­щая этим складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, кото­рая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый дан­ный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу она прини­мает то или иное решение. Таким образом она ставит в довольно сильную и од­ностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совеща­ний, пестревшие заданиями типа: принять меры, подготовить предложения, про­вести анализ и т. д., которые подменяли собой фактическое решение обсуждае­мой проблемы. Такого рода действия исполнялись там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством предложений, хотя дело оставалось на мертвой точке). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений переч­нем действий по их осуществлению.

Как-то я возглавлял сектор в одном фонде, распределявшем средства на научные работы. Сектор имел небольшой штат вспомогательных сотрудников, которые готовили материалы к очередным заседаниям. Однажды мы заметили, что оказываемся перед фактом уже почти состоявшихся решений, ибо материа­лы подбирались и сортировались таким образом, что у нас не оставалось выбо­ра. Столкнувшись однажды с явно тенденциозным распределением кандидатов на гранты, которые подготовили сотрудники сектора, мы затребовали все заявки и сами провели их систематизацию. Результат нас поразил, мы пришли совсем не к тем выводам, под которые был подобран для нас материал. Один из нас вос­кликнул: "Это чисто аппаратная передержка!" И действительно, мы позволили исполнителям овладеть процедурой подготовки решений настолько, что они ста­ли предопределять и само содержание наших решений.

Таким образом, опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрокра­тии с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функ­ций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению це­лей организации - здесь нет патологии. Поэтому я предпочитаю употреблять понятие "бюрократия" в перечисленных выше смыслах.

К примеру в организации С не ясно, как легально защитить интересы бизнеса при получении муниципального заказа; глава администрации района не хочет лоббировать интересы местных предприятий для получения заказов нефтяных компаний.

Местная власть может уничтожить предприятие, разорвав договор аренды; из-за завышенной стоимости арендуемой техники чрезмерные платежи по аренде (2 млн. руб. в год); то обстоятельство, что часть арендуемой техники не поставлена на учет, вызывает трудности в ее эксплуатации и завышенные расходы.

Сокращение доступа к муниципальному заказу (содержание дорог); трудно планировать работу (по лесу и пр.) из-за длительных бюрократических процедур, потери времени и денег на преодоление бюрократических барьеров (по аренде леса – 1 год);

Бюрократическое отношение местной власти к бизнесу – например,- невозможно реструктурировать арендную плату; невозможно планировать работу по муниципальному заказу из-за приверженности местной власти аукционам, а не конкурсам;

Необязательность муниципальных властей в оплате услуг ведет к ухудшению финансового состояния фирмы;

Местная власть по отношению к бизнесу ведет себя как барин с холопом, считает, что бизнес обязан… и в связи с этим организация не может  наладить стабильные отношения с местной властью.

1.3. Патологии в организационных отношениях

КОНФЛИКТ. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты меж­ду службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтере­сованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать тех­нологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу меж­ду собой. Но странное дело - я сам наблюдал - после жестких взаимных обви­нений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции -следователя и адвоката. Их "сражение" облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них во­влекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструк­тивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить со­вместные решения.

Например в фирме В культура общения управленцев с сотрудниками очень низкая, часто собственник публично унижает директора, директор – гл. врача и  дальше по цепочке, и это извесно всем до последней санитарки, что ведет к потере авторитета управленцев, демотивации, потере дисциплины и производительности труда, эффективности бизнеса в целом. Существуют скрытые деструктивные конфликты (например: между  ортодонтами и техниками,  врачами – гигиенистами …), что ухудшает отношения в коллективе в целом, но системы анализа, предупреждения и санации конфликтов в компании нет;

В коллективах клиник есть позиционных группы и неформальные лидеры (например зуботехническая лаборатория+ортопеды или пары: ассистент+лаборант, врач+ассистент…),  но этого никто не учитывает в работе;

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценнос­тей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная уп­равляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости су­ществует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом специ­альный разговор впереди.

БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Вы, конечно, встречались в государственных уч­реждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на Ваш вопрос или просьбу: "Это от меня не зависит", "Это меня не касается", "Я не уполномочен" или "А при чем тут я?" И тогда приходится простейший вопрос решать на верх­нем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им дей­ствительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность воз­никает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно прово­дить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразде­лений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображе­ния дела, но и привходящие сантименты.

Когда-то один мой клиент принял на руководящую должность в свою компа­нию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и она, как и некоторые другие, стала отставать от новых требований, да и не очень усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец, учредитель фирмы вынуж­ден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та в слезы, немедленно включилась вся система семейных репрессий. Мой клиент был хорошим сыном, и упоминания о больном материнском сердце и давлении тут же все вернули к исходному состоянию с немалым ущербом для дела.

Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со­трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. В теории организации давно известен т. н. за­кон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное зна­чение, и поэтому я задержусь на нем подольше.

Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, Диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители выс­шего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы Целей просто нет. Но здесь мы действительно предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то услов­но соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем струк­турном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть труд­ности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к друго­му. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вто­рых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содер­жание полученных работником целей всегда накладывается его личный инте­рес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвер­тых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отры­ве от других подразделений или фирмы (см. выше "автаркия подразделений").

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеи­вание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

Вот пример. Глава крупной оптовой компании жалуется мне: "Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас продукцию, плывут по этому течению, теряя для фирмы наш сектор рынка ".

Другой клиент: "Мне нужна не просто доходность. А доходность долгосроч­ная и стратегическая, а мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят".

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показате­лей снижения ее управляемости (см. выше патологию "неуправляемость").

КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ре­сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Не­редко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытает­ся встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно пе­ретягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или ре­путацию, помещения и пр.

1.4. Патологии в управленческих решениях

МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секто­ров и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелко­структурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подраз­делений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т. п.).

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Клиент - нефтегазодобывающее управле­ние (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа началь­ника НГДУ почти дословно: "Заведующему складом горюче-смазочных материа­лов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиля­ции на складе". Далее мой диалог с начальником НГДУ: