Организационные отношения в системе менеджмента. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Содержание ………………………………………………………………….     2

Введение ………………………………………………….………………….	3
1.  Организационные отношения в системе менеджмента  …....................	5
2.  Факторы эффективного функционирования организации …................	7
2.1. Делегирование ……………………………………............................	8
2.1.1. Теория X и Теория Y ...……………………………………….	9
2.2. Степень централизации  управления ……………..………………...	11
Современные формы организации эффективного труда ................	12
3. Формы организации  системы менеджмента .…………….……..............	13
3.1. Адаптивные  типы организационных структур ……………………	24
Методы воздействия на персонал организации ………………......	24
Положения о подразделениях управления и должностные инструкции ………………………………………………………………..	25
4. Взаимосвязь форм собственности и систем менеджмента …….............	26
Заключение ……………………………………..……………..………….….	34
Библиографический список ………………………………………………..	35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Менеджмент  – это комплексная инновационная наука, которая зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

Менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, одновременно процесс деятельности и науку, имеющие дело со сменой состояний, качеств объекта. Он имеет определенные закономерности и принципы, как и любая другая наука.

Менеджмент характеризуется  определенными тенденциями, тормозящими или ускоряющими его развитие, и потенциалом, имеющим соответствующую динамику. Менеджмент можно рассматривать как элемент культуры, системы ценностей и убеждений.

Основой современного менеджмента  являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность. Поэтому главная задача менеджмента – сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Наиболее характерны для инновационной управленческой мысли четыре новые тенденции:

-интернационализация менеджмента, осмысление новых реалий, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием взаимозависимости в мировой экономике, развитием транснациональных корпораций и международных систем информации;

-рост международной конкуренции, ведущей к выживанию наиболее эффективных корпораций;

-ориентация на такие ценности, как социальная и экономическая эффективность, реализация потенциала работника и системы, растущая готовность к нововведениям;

сочетание различных типов систем управления – как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе в зависимости от принятой организационной культуры и человеческих отношений.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективной трудовой деятельности. Поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развитию персонала, его обучению и в гарантии его роста. Менеджеры должны уделять постоянное внимание продвижению сотрудников по служебной лестнице на основе планирования их карьеры.

Менеджерская деятельность связана с анализом и диагностированием ситуаций, определением главных задач, основных противоречий и доминирующих тенденций; выдвижением управленческих альтернативных вариантов действий, оценкой каждой альтернативы, определением наиболее соответствующих требованиям действий; разработкой конкретного курса (программы действий), который будет эффективен с точки зрения перевода данной управленческой ситуации в более благоприятную.

Сила современного менеджмента, с одной стороны, в том, что  он позволяет превратить человеческие знания, опыт и достижения научно-технического прогресса в производительную силу, а с другой – в созидательном применении информационных технологий, способствующих наращиванию информационного потенциала работников, что инициирует творчество и инновационные процессы.

Менеджмент – особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

 

 

 

1. Организационные отношения в системе менеджмента

Организационная структура  управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторами.

«Наилучшая» структура – это  та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение),

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).¹

 

2. Факторы эффективного функционирования организации

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; 
 - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной  самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически  повторяемых действий.

На организационную структуру  влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры  управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника.²

2.1. Делегирование

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Вот несколько личностных качеств, приводящих к успешному делегированию. У того, кто делегирует, есть:

1. Восприимчивость – желание принимать идеи других людей;

2. Готовность к передаче – отсутствие боязни передать подчиненным власть принимать решения;

3. Готовность позволять другим делать ошибки – он участливый консультант, а не парящий зоркий ястреб;

4. Готовность доверять подчиненным – понимание, что, либо людям надо доверять, либо их обманывать;

5. Готовность использовать общий контроль, т.е. знать, как оставаться в контакте, не беря на себя выполнение порученной работы.

В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед  одним и только одним руководителем. Соблюдение этого принципа, называемого принципом единоначалия, позволяет предохраниться от проблем, возникающих при распространении приказов вниз по цепи управления.

В связи с делегированием полномочий встает проблема контроля. Некоторые авторы считают, что диапазон контроля всегда должен быть ограничен определенным числом, но оно зависит от конкретной ситуации и требующегося типа руководства.

Предлагается следующий перечень факторов, которые необходимо учитывать при определении оптимального количества подчиненных:

1. Уровень компетентности руководителя  и подчиненного.

2. Интенсивность взаимодействия  между группами или отдельными подчиненными.

3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на  контакты с другими людьми и организационными единицами.

4. Сходство и различия в деятельности  подчиненных.

5. Широта новой проблематики  в возглавляемом подразделении.

6. Распространенность стандартизированных  процедур в рамках организации.

7. Степень физических различий в деятельности.

На основе перечисленных факторов могут быть осуществлены разнообразные организационные структуры. Наиболее прогрессивной моделью организации является модель участия, в основе которой лежит Теория X и Теория Y.³

 

2.1.1. Теория X и Теория Y

М. Грегор полагал, что представления о людях и их мотивации могут быть разделены на группы: Теория X и Теория Y.

Управляющий, поддерживающий Теорию X, склоняется к жесткому контролю организационного климата, централизованной власти, автократичному руководству и стратегии минимального участия в процессе принятия решений.

Предположениями Теории X, согласно М.Грегора, являются следующие:

1. Средний человек не любит работу и старается, насколько возможно избегать ее.

2. Исходя из этого, в соответствии Теории X, большинство людей необходимо принуждать к труду, с помощью наказания производить усилия, необходимые для достижения целей организации.

3. Средний человек, в основном, пассивен, предпочитает скорее быть руководимым, чем принимать на себя ответственность и риск. Помимо всего для него важна безопасность.

Управляющий, придерживающийся Теории Y действует, исходя из разнообразных предположений относительно человеческой мотивации, на которой основан этот тип организационного климата:

1. Работа так же естественна для человека, как игра или отдых, поэтому он ее не избегает.

2. Стремление к труду и удовлетворенность им наступает, когда человек причастен к целям организации, следовательно, принуждение не является единственной формой, которая может быть использована для мотивации.

3.Вовлеченность является наиболее важным фактором мотивации, она зависит от того, какие вознаграждения человек получает за нее.

4.Средний человек склонен принимать и даже искать ответственность, которую ему предоставляют его окружающие.

5. В противоречие с расхожими стереотипами, способность к творчеству и новаторству в решении организационных проблем часто, а не редко присуща людям.

6. В современном бизнесе и организациях интеллектуальные возможности человека реализуются лишь частично.

Согласно этой теории, основным фактором в организации труда является мотивация – привлекательность труда, сопричастность, моральные и материальные стимулы. Деятельность управляющего должна быть направлена на достижение высокой мотивации к труду для достижения успеха всего предприятия.

Одной из последних моделей организации, разработанных современной наукой, является «теория обстоятельств». Так называемый подход «по обстоятельствам» использует широкий диапазон от чисто механических форм (бюрократических), на одном полюсе, до органических – (мотивационных) – на другом.⁴

2.2. Степень  централизации управления

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.⁵

2.3. Современные формы организации эффективного труда

В настоящее время авторитарный стиль управления претерпевает некоторые изменения.

На многих предприятиях принимаются  такие формы организации труда, которые способствуют повышению эффективности: расширение зоны труда, ротация (чередование) работ, участие в управлении.

Расширение зоны труда представляет собой попытку так структурировать различные задания, чтобы работник имел возможность выполнять различные операции. За счет снижения утомляемости повышается производительность труда, хотя такой подход и требует высокого уровня обученности работника.

Необходимо заметить, что расширение зоны труда имеет оптимальный  уровень. Существует предел, до которого работник охотно принимает на себя расширение прав и ответственности. Затем чрезмерное расширение приводит к снижению эффекта. Снижение эффекта может быть связано с несколькими причинами: чрезмерное количество прав и обязанностей, или достижение индивидуального уровня компетентности.

Должностная ротация. Это процесс перемещения отдельного работника от одной должностной позиции к другой. Это движение имеет целью снизить скуку, повысить интерес, дать более полное представление о значении каждой работы для общего результата. Должностная ротация также дает возможность управлению выбрать наилучшее время для перевода работников с учетом их возможностей в каждый данный момент выполнять те или иные производственные функции.

Стратегия участия. Такая форма организации труда, которая дает возможность непосредственным работникам участвовать в принятии решений, непосредственно касающихся их. Это требует перераспределения полномочий, что дает низовым руководителям большее право голоса относительно своей работы. Смысл заключается в том, что люди в большей степени будут склонны признавать те решения, которые они помогали вырабатывать.

Управление должно само хотеть и  быть в состоянии отдать часть  своей власти в обмен на удовлетворенность работающих, возникающую в результате их участия в делах компании.⁶

 

3. Формы организации системы менеджмента

В зависимости от характера связей (линейные, функциональные, межфункциональные) между подразделениями и должностями, выделяются несколько основных форм организации системы менеджмента:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей.

Линейная организационная структура характеризуется следующими чертами: 
 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность  за его работу перед вышестоящим  руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.⁷

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

В условиях линейной организации производства делегирование представляет собой одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий управляющих.

Проблемы в делегировании возникают, когда управляющий либо хочет сам выполнять работу, либо неохотно доверяет предназначенному для этого подчиненному.

Ответственность должна передаваться в организационной структуре  так далеко вниз, как только можно. Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность (но не за конечный результат) и обеспечивает права.

Обязанности определяют, что работник должен делать.

Ответственность есть обязательство давать отчет за выполнение работы.

Права дают работнику власть действовать официальным путем в сфере делегированного.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель – это тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают»...⁸

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1). 

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители

 

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи  функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация.

Функциональную организационную  структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или  данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации  и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией  стратегических решений и децентрализацией  оперативных, 
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением  инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую  профессиональную специализацию  сотрудников,

- позволяет точно определить  места принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию  процессов управления.

Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка  и с трудом реагирует на  изменения.⁹

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 2). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.