Организационные отношения в системе управления

 

Министерство образования  и науки РФ

 

Федеральное Государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА» 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине Теория управления

на тему: Организационные отношения в системе управления

 

 

 

 

Выполнила:     

Студентка 2 курса 201 группы,

очной формы обучения, 

Специальности 080504.65 ГМУ,

Ф.И.О. Майорова Т.С.

Руководитель:

                                                                             проф., к. э. н. Пасько Н.И.

 

Саратов 2010 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1 ОРГАНИЗАЦИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .5

    1.1 Сущность функции организации и планирование работы с кадрами. . .5

    1.2 Эффективная организация  распределения полномочий . . . . . . . . . . . . .7

2  ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОГАНИЗАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . .9

    2.1 Внутренняя среда организации . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

    2.2 Внешняя среда организации . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

3 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ . . . . . . . . . . 12

4 ЛИДЕРСТВО. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

    4.1 Ситуационный подход к лидерству . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

    4.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия . . . . . . . . . . . .20

    4.3 Формы власти и влияния . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы  распределения полномочий и ответственности  вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство  осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное  активным становлением экономических  взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с  точки зрения ее распределения, а  не контроля, что является предшествующим этапом.

         Общество  состоит из множества организаций,  с которыми связаны все аспекты  и проявления человеческой жизни  – общества в целом, экономики,  науки, культуры, образования, обороны,  даже личной жизни. 

Организация представляет собой  сознательно координируемое социальное образование с определенными  границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей  цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием»  – то, что организация состоит  из людей или групп лиц, взаимодействующих  между собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными. Организационные отношения содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в  координации.

Организация имеет относительно определенные границы, которые могут  меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в  достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается  в том, что человек, входя в  состав коллектива, может более успешно  достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Организационные отношения  предусматривают необходимость  формального координирования взаимоотношений  работников. Структура организации  определяет, каким образом должны быть распределены задачи, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и  децентрализации.

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации  для достижения ею своих целей  наиболее эффективно.

При выполнении данной работы примерно в равных долях  были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления  в практике управления и собственные  измышления.

Данная тема является актуальной, как и вся теория управления. В  новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого  является высококвалифицированные  управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние  факторы является залогом успеха фирмы.

Целью данной курсовой работы является исследование организационных  отношений в системе управления.

 

 

 

 

 

 

1 ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1 Сущность функции организации и планирование работы с кадрами

         Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь всё необходимое для выполнения планов. Необходимость в организационной работе возникает всякий раз, когда меняются цели и задачи предприятия или хотя бы правила работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит в создании формально – организационной структуры и правильном подборе кадров¹. Кроме того, необходимо обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочего помещения. Много времени и средств расходуется не производительно из-за не умения отдельных управляющих правильно организовать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана необходимо предусмотреть следующее:

1. Наличие работников  необходимой численности состава  и квалификации.

2. Каждый работник должен  знать свою роль в орг. и  взаимосвязь своей работы с  задачами других.

3. Каждый работник должен  знать за какую часть плана  он отвечает.

4. Каждый работник должен  иметь подготовку, позволяющую ему  выполнить часть плана, за который  он отвечает.

5. Для выполнения плана  работникам должно быть предоставлено  всё необходимое (инструменты,  помещения, материалы) в требуемое  время в заданном месте. 

    Важнейшим средством управления системы работы с кадрами на производстве является планирование.

Процесс планирования включает 3 этапа:

• оценка наличных ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (составляется перспективная программа, долгосрочная и текущая).

Долгосрочное планирование выступает в форме целевых  комплексных программ «кадры». Программа  «кадры» предусматривает следующие  основные направления работы с кадрами:

• совершенствование планирования и организации кадровой работы;
• создание комплексной системы управления кадрами;
• совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалифицированной структуры;
• укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда быта и досуга;
• повышение творческой инициативы и трудовой активности работников;

При разработке целевой программы  «кадры» учитывают:

• основные положения современной кадровой политики;
• особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;
• важнейшие тенденции НТП на производстве;
• возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

Целью таких программ является создание условий для обеспечения  производственных подразделений стабильными, квалифицированными кадрами.

Пятилетний план работы с  кадрами включает 3 основных раздела:

• мероприятия по совершенствованию состава кадров;
• мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;
• мероприятия по воспитанию кадров;

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного плана работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений  необходимыми работниками, их расстановки, обучения, оценки деятельности, повышения  квалификации, контроля рационального  использования рабочего  времени  и осуществления запланированных  мероприятий по работе с кадрами.

1.2 Эффективная организация распределения полномочий

На пути делегирования полномочий возникают определенные препятствия, как со стороны руководителей, так  и со стороны подчинённых. Причины, по которым руководители неохотно делегирует полномочия рабочим:

1. Заблуждение (я это сделаю  лучше).

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия подчиненных. 

4. Боязнь риска. 

5. Отсутствие системы выборочного  контроля для предупреждения  рук о возможной опасности 

Причины, по которым подчиненные  избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования полномочий:

1. Подчинённый считает удобнее  спросить руководителя, чем самому  решать проблему. 

2. Боится критики за совершённые  ошибки.

3. У подчиненного отсутствует  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания. 

4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать  или он так считает. 

5. У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

Руководитель, который не может  научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для своего дальнейшего роста, но существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа подчиненного за дополнительной ответственности:

1. Руководители могут разработать  систему контроля, необходимую для  того, чтобы обезопасить себя  при делегировании больших полномочий  подчиненных.

2. Руководители  могут определять  свои проблемы и повысить квалификацию  в области лидерства и оказания  влияния. 

3. Большую часть неуверенности  подчинённых можно устранить,  оказывая им большее доверие. 

4. Наладить чёткий обмен информации  в организации. 

5. Соблюдать принцип соответствия  между полномочиями и ответственностью.

6. Разработать  систему положительных  стимулов за дополнительную ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ  СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Внутренняя среда организации

Рассматривая любую организацию, можно выделить то, что находится  внутри и вне ее, иными словами, можно выделить то, что называется внутренней внешней средой организации. При этом внутренняя среда является, в основном, результатом управленческих решений.

Основные переменные внутренней среды организации, которые требуют  внимания менеджеров, это цели, структура, задачи, технология и люди. Внутренняя среда была основным объектов рассмотрения разных школ менеджмента. Каждая школа  акцентировала свое внимание на тех  внутренних аспектах, на которые, по ее мнению, должно влиять руководство  организации в целях ее успешного  функционирования.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке  видов деятельности и распределении  полномочий внутри любой организационной  системы необходимо учитывать различные  недостатки и привычки людей. Это  не означает, что организация должна создаваться применительно к  людям, а не на основе целей и сопутствующих  их достижению видов деятельности. Однако весьма важным, зачастую сдерживающим, для руководителя фактором является то, какие лица будут работать в  организации.

Поведение членов организации  может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации  постоянно возникают проблемы, которые  могут изменить ее положение, и чтобы  все ее элементы действовали и  были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно  пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.

В 1996 г. появилось предположение, что в организациях существует как  минимум три субкультура:

1) оперативная субкультура,  концентрирующаяся на управлении  подсистемами организации и взаимодействием  людей;

2) инженерная субкультура,  ценностью для которой являются  технические безошибочные решения;

3) исполнительная субкультура,  концентрирующая внимание на  финансовой стороне дела.

Разумеется, эти субкультуры  взаимодействуют и влияют друг на друга. Менеджер обязан применять особые методы управления, взаимодействуя с  той или иной субкультурой.

2.2 Внешняя среда организации

Существует граница, отделяющая организацию от ее окружения. Изменения  в окружении влияют на один или  несколько атрибутов системы, и  наоборот, изменения в системе  воздействуют на окружение.

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального  или этического характера. Организация  должна создаваться так, чтобы она  нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны  всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная  организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Без границы не существует системы, и граница или границы  определяют то, где начинаются и  заканчиваются системы или подсистемы. Границы могут быть физическими, иметь психологическое содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы.

Принципиальное значение для функционирования организаций  имеет обратная связь. Открытые системы  постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под  обратной связью понимается процесс, позволяющий  часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования  производства той же выпускаемой  продукции или налаживания выпуска  новой продукции.

Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными  для оплаты кредитов, труда рабочих  и погашения займов, если цикличность  устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

В менеджменте представление  о влиянии внешней среды появилось  только в конце 50-х годов.

 

 

 

 

 

 

3 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: 

• линейные (административное подчинение), 
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня)².

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная; 
       - функциональная; 
       - линейно-функциональная; 
       - матричная; 
       - дивизиональная; 
       - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рис.3.1 Функциональная структура управления

На рис.3.1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

 Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

 

 

 

 

 

Рис.3.2 Линейно-функциональная структура управления

 

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.3.2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3.3 Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис.3.3 Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис.3.4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.

 

Рис.3.4 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 ЛИДЕРСТВО

4.1 Ситуационный подход к лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между  стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась  ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или  более дополнительных факторов. Чтобы  найти эти факторы, теоретики  стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а  на всю ситуацию в целом. Как часто  бывает в теории управления, это  оказалось трудным. Однако были разработаны  четыре ситуационных модели, которые  помогли разобраться  в сложностях процесса руководства:  ситуационная модель  руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара  и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Ранние попытки объяснить феномен  эффективности руководства сосредоточивались  на одном параметре поведения  руководителя – ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мутона, оперировали уже с двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют  определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют  различных организационных структур, так должны выбираться и различные  способы руководства в зависимости  от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер  должен уметь вести себя по-разному  в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель руководства  Фидлера.

В своей  модели он выделил следующие ситуационные переменные:

1. Отношения между руководителем и подчиненными, включая степень доверия к руководителю со стороны подчиненных, лояльность и привлекательность лидеры;
2. Степень структуризации задачи;
3. Позиционное могущество лидера.

Фидлер пытался выявить, при каком сочетании этих 3 переменных эффективность работы руководителя будет более высокой.

Он считал, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса.

Термин   «путь –  цель» относится к таким понятиям теории экспектации (ожиданий), как усилие – производительность, производительность –результат (вознаграждение)  и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненных. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,  воздействуя на пути достижения этих целей.³

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Приемы, с помощью которых  руководитель может влиять на пути достижения целей.

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3. Направление усилий подчиненных на достижение целей;
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящиеся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5. Удовлетворять потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Наиболее значимыми факторами  являются личные качества подчиненных, а так же требование и воздействие  со стороны внешней среды.

Выделяют 4 вида лидерства:

1. Стиль поддержки (человеческие отношения);
2. Инструментальный;
3. Партисипативный;
4. Ориентированный на достижение;
5. Пункт контроля.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Они сделали попытку объединить несколько существующих научных  работ в модель стиля лидерства  подходящую к различным ситуациям.

Их теория основана на взаимодействии между:

1. Количеством распоряжений, которое дает лидер;
2. Объемом социально-эмоциональной  поддержки;
3. Уровень зрелости подчиненных.

Определение зрелости дал Алжирис: зрелость – это способность ставить большие, но достижимые задачи плюс желание и способность брать на себя ответственность и применять знания или опыт. Уровень зрелости людей обычно варьирует в зависимости от конкретной задачи, функции или цели, которые они пытаются достичь⁴

Он заключил, что здоровая личность развивается по непрерывной шкале  от незрелости    к зрелости и проходит 7 этапов:

 

Этап	Незрелый	Зрелый
1	пассивность	активность
2	зависимость	независимость
3	неумение вести себя разносторонне	умение вести себя разносторонне
4	мелкие интересы	глубокие интересы
5	краткосрочная перспектива	долгосрочная перспектива
6	подчиненное положение	руководящее положение
7	недостаточная уверенность в себе	уверенность и самообладание