Организационные отношения в системе менеджмента

     ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение

1. Организация

1.1 Сущность функции организации

1.2 Планирование работы с кадрами

1.3 Имидж организации

1.4 Эффективная организация распределения полномочий

2. Организационная структура

2.1 Типы организационных  структур управления

2.2 Практика управления  крупной зарубежной фирмой

3. Лидерство и власть

3.1 Ситуационный подход к лидерству

3.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия

3.3 Формы власти и влияния

3.4 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

     организация управление имидж лидерство власть

      ВВЕДЕНИЕ 

     Тема  данной курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними  противоречиями, когда с одной  стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится  нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений  нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.

     Управление  организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного  типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации  для достижения ею своих целей  наиболее эффективно.

     При выполнении данной работы примерно в  равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления  в практике менеджмента и собственные  измышления.

     Данная  тема является актуальной, как и  вся теория менеджмента. В новом  тысячелетии наша страна должна научиться  жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние  факторы является залогом успеха фирмы.

     Целью данного курсового проекта является исследование организационных отношений  в системе менеджмента. 

      1. ОРГАНИЗАЦИЯ 

     1.1 Сущность функции организации 

     Функция организации состоит в том, чтобы  заблаговременно иметь всё необходимое  для выполнения планов. Необходимость  в организационной работе возникает  всякий раз, когда меняются цели и  задачи предприятия или хотя бы правила  работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит  в создании формально – организационной  структуры и правильном подборе  кадров. Кроме того, необходимо обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочего помещения. Много  времени и средств расходуется  не производительно из-за не умения отдельных управляющих правильно  организовать рабочий процесс. Чтобы  предупредить такие потери, приступая  к реализации плана необходимо предусмотреть  следующее:

     1. Наличие работников необходимой  численности состава и квалификации.

     2. Каждый работник должен знать  свою роль в орг. и взаимосвязь  своей работы с задачами других.

     3. Каждый работник должен знать  за какую часть плана он  отвечает.

     4. Каждый работник должен иметь  подготовку, позволяющую ему выполнить  часть плана, за который он  отвечает.

     5. Для выполнения плана работникам  должно быть предоставлено всё  необходимое (инструменты, помещения,  материалы) в требуемое время  в заданном месте.  

     1.2 Планирование работы с кадрами 

     Важнейшим средством управления системы работы с кадрами на производстве является планирование.

     Процесс планирования включает 3 этапа:

• оценка наличных ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (составляется перспективная программа, долгосрочная и текущая).

     Долгосрочное  планирование выступает в форме  целевых комплексных программ «кадры». Программа «кадры» предусматривает  следующие основные направления  работы с кадрами:

• совершенствование планирования и организации кадровой работы;
• создание комплексной системы управления кадрами;
• совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалифицированной структуры;
• укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда быта и досуга;
• повышение творческой инициативы и трудовой активности работников;

     При разработке целевой программы «кадры»  учитывают:

• основные положения современной кадровой политики;
• особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;
• важнейшие тенденции НТП на производстве;
• возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

     Целью таких программ является создание условий  для обеспечения производственных подразделений стабильными, квалифицированными кадрами.

     Пятилетний  план работы с кадрами включает 3 основных раздела:

• мероприятия по совершенствованию состава кадров;
• мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;
• мероприятия по воспитанию кадров;

     Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного  и перспективного плана работы с  кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки, обучения, оценки деятельности, повышения квалификации, контроля рационального  использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами. 

     1.3 Имидж организации 

     Одной из форм проявления культуры организации  является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов  или неуспехов организации. Понятие  имиджа предложено американским экономистом  К. Болдингом в 1961 г.

     Цель  создания имиджа состоит не в обретении  организацией известности, а в обеспечении  положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и  социальная ответственность. Имидж  динамичен и может меняться под  воздействием обстоятельств, новой  информации. Он создается целенаправленными  усилиями и зависит от каждого  работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а, следовательно, является условием ее процветания.

     Важную  роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.

     Основу  имиджа составляют: существующий стиль  внутренних и внешних деловых  и межличностных отношений персонала  и официальная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак.

     Название  организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное название содержит указание на вид деятельности — «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. Например, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнительный отличительный признак в виде собственного наименования.

     Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

     Первый  принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».

     Второй  принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».

     Третий  принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля «Жигули» — «Лада».

     Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а  также отражать хотя бы в общих  чертах то, чем занимается фирма.

     При использовании цветовой гаммы при  «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при  выходе за рубеж необходимо учитывать  национальные традиции соответствующих  стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и  вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно. 

     1.4 Эффективная организация распределения полномочий 

     На  пути делегирования полномочий возникают  определенные препятствия, как со стороны  рук, так и со стороны подчинённых. Причины, по которым рук неохотно делегирует полномочия рабочим:

     1. Заблуждение (я это сделаю лучше).

     2. Отсутствие способности руководить.

     3. Отсутствие доверия подчиненных. 

     4. Боязнь риска. 

     5. Отсутствие системы выборочного  контроля для предупреждения  рук о возможной опасности 

     Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования полномочий:

     1. Подчинённый считает удобнее  спросить руководителя, чем самому  решать проблему.

     2. Боится критики за совершённые  ошибки.

     3. У подчиненного отсутствует информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания. 

     4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать  или он так считает. 

     5. У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

     Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для своего дальнейшего роста, но существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа подчиненного за дополнительной ответственности:

     1. Руководители могут разработать  систему контроля, необходимую для  того, чтобы обезопасить себя  при делегировании больших полномочий  подчиненных.

     2. Руководители могут определять свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

     3. Большую часть неуверенности  подчинённых можно устранить,  оказывая им большее доверие. 

     4. Наладить чёткий обмен информации  в организации. 

     5. Соблюдать принцип соответствия  между полномочиями и ответственностью.

     6. Разработать систему положительных стимулов за дополнительную ответственность.

      2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 

     2.1 Типы организационных структур управления 

     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

     Различают связи:

• линейные (административное подчинение),
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

     - линейная;

     - функциональная;

     - линейно-функциональная;

     - матричная;

     - дивизиональная;

     - множественная.

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

     Функциональная  организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

     На  рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя  И5 (они не показаны в целях обеспечения  ясности рисунка).

     В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

     Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

     Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. 

     2.2 Практика управления  крупной зарубежной  фирмой 

     Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном  капитале других фирм. Суть системы  участия заключается в том, что  для контроля над акционерным  обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

• через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
• через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;
• через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
• через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

     Согласно  подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских  компаний, либо контролируются ими  через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США  приходится на полностью принадлежащие  им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Вместе с тем следует отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности  американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

     Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в  акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений  контроля и подчинения. Контроль над  другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом  ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается  определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи  с распыленностью акций между  массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией  достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

     Однако  понятие контроля не является простым  и не исчерпывается концентрацией  акций в руках одной или  нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

     Методы  и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеют формы  связей и зависимостей от материнской  компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской  компании за деятельностью родственных  фирм идет в значительной степени  по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов  связей.

     О наличии контроля над той или  иной компанией обычно судят на основании  совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и  другие связи. Используя систему  участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных  между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для  мелких и средних компаний участие  в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

     Важную  роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские  компании, создаваемые с целью  владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или  частично контролировать всю цепь этих компаний.

     Система участия, как правило, скрепляется  личной унией, которая проявляется  в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей  и членов правления, директоров и  управляющих) в различных компаниях  и банках. Личная уния получила чрезвычайно  широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе  участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над  другими фирмами. Личная уния выступает  также как один из главных путей  все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

     Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией  или головной фирмой. В зависимости  от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также  правового положения и степени  подчинения фирмы, находящиеся в  сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие  виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

     Филиал  не пользуется юридической и хозяйственной  самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени  и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней  наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

     Дочерние  компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе  составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют  достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления  самостоятельной хозяйственной  деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией  заседания правления и общие  собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности  по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью  принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным  пакетом акций. Этот контроль состоит  не только в наблюдении и координации  хозяйственной деятельности, но и  в определении состава Правления, назначении директоров, которые в  свою очередь обязаны принимать  указания от контролирующей фирмы и  отчитываться перед ней.

     Дочерние  компании могут владеть акциями  других компаний, которые по отношению  к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь  также могут владеть акциями  других фирм и т.д.

     Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под  контролем фирмы, владеющей ее акциями.

     Используя систему участия, крупнейшие фирмы  создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой  компаний.

     Аппарат управления в крупных многоотраслевых  международных компаниях (ТНК) можно  разбить на следующие три основные уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные  подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.