Организация и совершенствование маркетингового планирования на предприятии

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

     ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

       ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

     «ДОНСКОЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

     Кафедра «Экономика и менеджмент в машиностроении» 
 
 

 КУРСОВАЯ  РАБОТА

 по  дисциплине «Маркетинг»

 на  тему:

 «Организация и совершенствование маркетингового планирования на предприятии » 

Выполнила студентка:                                                                    Величко

Группы ФЭ 3-1                                                                                Анастасия

Шифр 09102                                                                                     Александровна 
 

Руководитель курсовой работы:                                                    Кузьминская

Профессор, к.э.н.                                                                             Татьяна

                                                                                                           Петровна 
 
 

Ростов  – на – Дону

2011г. 
 

     АННОТАЦИЯ

     В данной курсовой работе объемом  35 страниц основного текста.

     Основными источниками информации  явились  нормативно-правовые  документы  и учебно-методическая литература по рассматриваемой теме ряда авторов.

     Курсовая  работа на тему: « Организация и  совершенствование маркетингового планирования на предприятии» содержит теоретическую и практическую части.

     Теоретическая часть посвящена вопросу маркетингового планирования. В ней рассматриваются  такие вопросы как общие концепции  планирования маркетинга, стратегическое планирование на предприятии.

     В практической части проводится анализ состояния и направления совершенствования  планирования маркетинговой деятельности  ОАО «Шин-Машпром».

     На  основании выполненной работы в  заключительной части дается краткое  обобщение теоретического материала  и анализа, проведенного во второй части. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ

  Введение………………………………………………………………………….3

1. Теоретические  основы  маркетингового планирования  деятельности предприятия……………………………………………………………………….5

1. Общие концепции планирования маркетинга ………………….………...5
2. Стратегическое планирование маркетинга ……………………………...12

2.  Анализ  состояния и направления совершенствования планирования маркетинговой деятельности  ОАО «Шин-Машпром»……………………….19

   2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ОАО «Шин-Машпром»..19

   2.2 Анализ стратегического плана ОАО «Шин-Машпром» и рекомендации по его совершенствованию……………………………………...………………25

   2.3 Разработка стратегического  плана  ОАО «Шин-Машпром»...…………31

Заключение …………………………………………………………………….34

Список использованной литературы………………………………………….37

Приложения…………………………………………………………………….38

Приложение 1. Этапы  стратегического планирования……………………...39

Приложение 2. Стратегии фирмы ……………………………………………40

Приложение 3. Оценка конкурентной среды фирмы………………………..41

 Приложение 4. Товарный знак ……………………………………………….42

 Приложение 5. Рекламная разработка ……………………………………….43

     ВВЕДЕНИЕ

     Сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной экономики. В крупных  европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе взятых. По различным оценкам, частный и государственный секторы  услуг обеспечивают от 60 до 70% национального  продукта. Кроме того, сфера услуг - наиболее быстро развивающийся сектор международной торговли, составляющий 20% объема мирового экспорта. Совершенствование  рынков и технологий усиливает потребность  компаний в предприятиях сферы услуг.

     В настоящее время не одно предприятие  в системе рыночных отношений  не может нормально функционировать  без маркетинговой службы. Полезность маркетинга с каждым моментом все  возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия  ограничены.

     Стратегическое  планирование маркетинга играет  важнейшая  роль. ”План – ничто; планирование – все.”

     Планирование  — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий  по их достижению за определенный период времени исходя из предположений  о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, годовых планов маркетинга.

     Планирование  маркетинга для предприятий сферы  услуг является основной философией предпринимательства в условиях рыночных отношений. При правильной организации маркетинга предприятие  может получить огромную прибыль, завоевать  спрос и получить хорошую репутацию.

     В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Правильно составленный план позволит увидеть все достижения, опасности, правильно спланировать бюджет и, как следствие, оставаться на высоте в любой ситуации.

     Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы  маркетингового планирования  деятельности предприятия. 

1. Общие концепции планирования маркетинга.

    Планирование  маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации  планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных  компаний различен: иногда он лишь немного  шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе – план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с по-годовой разбивкой. 
       В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга.

       Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.  
         Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. 
Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени. 
         Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

    Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях: 
1.Маркетинговые исследования. 
2.Продуктовая политика. 
3.Ценовая политика. 
4.Товарораспределительная политика. 
5.Коммуникационная политика. 
        Изложенный подход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактических задач, дает возможность преодолеть противоречия, возникающие при попытке разделить маркетинг на:  стратегический и операционный. При этом имеется в виду, что стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребности рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп потребителей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. 
           К операционному маркетингу относится ценообразование, продвижение товаров и их сбыт, то есть использование ряда видов активной деятельности, обеспечивающей продажу товаров. Сюда же относят и планирование маркетинга.

      В основу подхода  положена идея разделения планирования во всех сферах деятельности организации, включая маркетинг, на стратегическое и оперативное (текущее) планирование, образование в организациях специальных служб стратегического планирования, которые занимались бы выработкой стратегических целей и путей их достижения. Таким образом, речь идет не о стратегическом и операционном маркетинге, а о решении стратегических и операционных задач маркетинга в процессе управления маркетинговой деятельностью. Решение задач стратегического планирования  немыслимо без маркетинга. В то же время весь набор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи). То же самое можно сказать про каждый элемент комплекса маркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. В организационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ее СХЕ, создавать отдельные подразделения стратегического и оперативного маркетинга нецелесообразно. Решение этих задач осуществляется в одних и тех же подразделениях маркетинга, в которых выполняются его конкретные функции. Таким образом, возникает проблема, как деление маркетинга на стратегические и операционные задачи организационно реализовать на практике. 
         Подобные противоречия легко снимаются при последовательной разработке стратегического и тактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация стратегических целей и задач в тактические, операционные. 
         В последние годы у нас в стране проявляется заметный интерес к разработке бизнес-планов. Представляется целесообразным определить место бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связь с планами маркетинга. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план – только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план – план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга. 
         Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для СХЕ на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения, но констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.

                         
         При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны по крайней мере три основных принципа: 
        1. Разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь; 
        2.  Уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия; 
        3. Необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия. 
       Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был "законом" и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным. 
        Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех

 маркетинговых  мероприятий взаимоувязана в  рамках плана-программы. Плановость  при реализации маркетинговых  мероприятий выражается в разработке  и реализации программы маркетинга, которая по существу представляет  собой глобальный план и определяет  содержание всех остальных планов  предприятия . 

      Планирование в маркетинге решает  следующие основные задачи: 
 - определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей); 
 - задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов); 
 - устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.); 
  - определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

         Маркетинг – это целостная концепция управленческой деятельности фирмы, которая характеризуется единой сущностью, общими принципами и функциями и направлена на ориентацию производства и сбыта, на запросы конечных потребителей. 

2. Стратегическое  планирование маркетинга.

     Многие  фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько  занятыми, что у них просто нет  времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие  заявляют, что до сих пор они  прекрасно обходились и без формального  планирования, а стало быть, оно  не может иметь существенного  значения. Они не хотят тратить  время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке  меняется слишком стремительно, чтобы  от плана была какая-то польза, и  в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и  ряду других причин многие фирмы и  не применяют у себя формального  планирования.

       
         А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

      1. Планирование поощряет руководителей  постоянно мыслить перспективно.

      2. Оно ведет к более четкой  координации предпринимаемых фирмой  усилий.

     3. Оно ведет к установлению показателей  деятельности для последующего  контроля.

      4. Оно заставляет фирму четче  определять свои задачи и политические  установки.

      5. Оно делает фирму более подготовленной  к внезапным переменам.

      6. Оно более наглядно демонстрирует  взаимосвязь обязанностей всех  должностных лиц. 
        Стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования.  Стратегическое планирование-это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.  Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 1 (Приложение 1).  

1-й  этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: 
- Что представляет собой наше предприятие? 
- Кто является нашими клиентами? 
- Что ценно для этих клиентов? 
- Каким будет предприятие? 
- Каким оно должно быть?  

          Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й  этап «Цели фирмы»: В зависимости от установленного  срока цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Целей может быть много. Поэтому необходимо их ранжировать. На основе этого каждая фирма должна иметь дерево целей.

3-й этап «Хозяйственный портфель фирмы»: Любое предприятие в своей хоз. деятельности  очень похоже на содержимое портфеля. Очень редко предприятие производит 1 вид товара. Обычно производственную программу входит несколько видов товара, которые могут быть связаны друг с другом или нет. План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, хозяйственный портфель фирмы разбивается на подразделения. Такие подразделения называются стратегический хозяйственный портфель(СХП). Стратегия роста формы заключается в определении основных путей  расширения деловой активности. Выделяют следующие основные направления:

1) Расширение  активности фирмы вглубь –  это сегментация существующих  рынков с целью охвата своей  продукцией новых потребителей.

2) Расширение  активности вширь, что означает  диверсификацию производства, т.  е. пополнение производственной  программы  новыми видами изделий  как связанных с основным профилем  предприятия, так и не связанных  с ним.

3) Расширение активности через границы, т.е интернационализация права через освоение новых зарубежных рынков.

4) Количественный  рост – наращивание объемов  производства неизменной номенклатуры  товаров для старого рынка.

    В зависимости от развития  отрасли, в которой действует  каждое СХП 

 фирмы и от доли СХП можно  выделить 4 вида стратегических хозяйственных  подразделений фирмы объединяющих несколько видов товара, которые могут быть связаны друг с другом или нет. Рассмотрим возможные варианты.

1. Звезда.

Это предприятия, которые имеют высокую  долю в быстрорастущей отрасли, занимают лидирующее положение на рынке, приносят доходы. Однако этих доходов недостаточно для поддержания  своего лидерства. Поэтому данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. 
 

2. Дойная корова.

Это предприятие  составляет высокую долю в стабильной и старой отрасли и занимает лидирующее  положение, что приводит к устойчивым и высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрагивать значительные средства, так как фирма хорошо известна рынку и стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов, поскольку у них нет возможности попасть в уже сложившуюся стабильную структуру. Прибыли значительнее больше чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли, этот избыток направляется на поддержание других СХП. 

3. Трудный ребенок.

Это предприятие занимает низкую долю, в быстрорастущих отраслях имеют  наиболее сложное положение. Складывается ситуация либо наращивает темпы и  превращается в звезду, либо уходит с рынка. Для наращивания  усилий не хватает собственных средств, так как доля занимаемого рынка не велика, поэтому нужна помощь доеных коров.

4. Собаки.

Это предприятия, составляющие низкую долю в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли. Это СХП занимает наихудшее положение. Прибыли не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХП оттягивает от себя данные ресурсы. Выход  для фирмы – либо уход с рынка СХП, либо поиск новых сегментов.

4-й  этап: « Стратегия роста фирмы» Она разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в таблице 1.1(Приложение 2.)

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы ).

      Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.   Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный  рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали.

Регрессивная  интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль  поставщиков  (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

  Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

  Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный  рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности  диверсификации: 
- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;  
- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры; 
- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

       Стратегический план фирмы  определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Поэтому появляются планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочного изделия. Все эти планы можно обозначить одним термином – план маркетинга. 

       Маркетинговые стратегические планы являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Необходимо интегрировать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса маркетинга.