Организация и управление. 4

Министерство образования  и науки РФ

Государственная Полярная академия

Кафедра государственного, организационного и муниципального управления

Курсовая по дисциплине  « Теория организации »

На тему: « Организация  и управление»

Выполнил: студент 2 курса 402 гр. 
Тушкинеков А.В. 
Проверил: проф.д. экн. наук. Чекалёв М.И.

Санкт-Петербург 2012

Содержание

1.Введение………………………………………………………….3

2.Организационная структура фирмы…………………………...4

3.Материнская компания предприятия и её основные формы…5

4.Уровни аппарата управления, их функции…………...7

5.Особенности организации управления в американских, западноевропейских, японских фирмах……………………………8

6.Формирование и ранжирование целей управления…………...10

7.Выработка стратегий управления……………………………….12

8.Основные принципы менеджмента……………………………….13

9.Демократизация управления……………………………………..15

10.Характеристика предприятия…………………………………..17

11.Заключение……………………………………………………….20

12.Список литературы………………………………………………22

Введение

 В настоящее время научные сведения об управлении организациями необходимы людям разных специальностей: инженерам, юристам, политикам и т.д. Но, в первую очередь, они нужны профессиональным управленцам, менеджерам, руководителям предприятий и учреждений. Это вызвано тем, что современные организации невозможны без особого вида деятельности – управленческой, направленной на преобразование различных сторон организационной жизни. С правильной организацией управления связаны, прежде всего, нормальное функционирование и повышение эффективности деятельности организации. Как предмет исследования управление организацией обладает большой привлекательностью, так как организация – наше общество в миниатюре. Кризис, в котором оказалось наше Отечество в последние годы, поразил большинство организационных систем страны. В их числе оказались даже высокоэффективные организации, бывшие предметом национальной гордости. Постепенное восстановление и обновление экономики настоятельно требует внедрения новых методов,  форм и технологий управления. Кроме того, экономическое выживание и развитие частного предпринимательства, негосударственного сектора, а также функционирование бюджетных организаций в новых условиях делает возможным и необходимым творческое экспериментирование в области структурирования и управления организациями. Простое перенесение на российскую почву управленческого опыта экономически развитых государств невозможно. Но возможно осмысление научного багажа и приложение знаний о процессах управления к российской действительности.

 Цель  курсовой работы – рассмотрение основ организации управления предприятия и управление предприятием в рыночной экономике.

Основными задачами работы являются: проведение анализа организационной структуры предприятия; рассмотрение особенности организации управления и выработки стратегий в разных странах; изучение вопроса демократизации управления.

Организационная структура фирмы

   Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа). Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.¹ Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля: через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме; через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций, через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой, через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой.

Материнская компания как организационно-экономический  центр управления и её основные формы

Ведущая роль в определении  форм и характера взаимосвязей между  отдельными подразделениями компании принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления. Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля. Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части предприятия как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями фирмы. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом. Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит  также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных компаниях организационно-экономическим  центром управления является материнская  компания, национальная по капиталу и  контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской  компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской  компании. Особенностью многонациональных компании является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран. Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.

Уровни аппарата управления и их функции

Аппарат управления в компаниях  можно разбить на следующие три  основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление; средний уровень , представленный центральными службами; низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.² Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Особенности организации  управления в американских, западноевропейских, японских фирмах

   Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. В наибольшей степени особенности структуры управления современными фирмами определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским. В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход  к новым структурам управления и  перераспределению приоритетов  при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях  теперь выдвигаются задачи стратегического  планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний. Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских компаний - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских фирм преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации  управления в японских компаниях  является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации  широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки  и принятия решений после их тщательного  предварительного обсуждения и одобрения  исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным.

Формирование  и ранжирование целей управления

Разработка экономической  политики фирмы предполагает определение  целей деятельности фирмы и стратегии  ее развития на ближнюю и дальнюю  перспективы, исходя из оценки потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию се развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее произ­водственно-сбытовые возможности. Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатывается внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях. Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются па длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием .целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях, или путем формулирования общих направлений политики фирмы. ³

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие: определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных  структурных подразделений и  несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой  декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена  тем, что:   цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Выработка стратегий  управления

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией  целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы  выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и  направить производственно-хозяйственную  деятельность по избранному пути. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка  деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Их можно классифицировать следующим образом: стратегия развития, стратегия поглощения, стратегия нововведений, стратегия маркетинга, стратегия зарубежного инвестирования. В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей.

Основные принципы менеджмента

Слово "принцип" происходит от латинского principium - начало, основа. В принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности, а также эмпирический опыт. В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач⁴.

Принципы менеджмента  реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие  условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента  включают в себя:

-принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них).

-принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны).

-принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации).

-принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы).

-принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя).

-принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов).

- принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ.

-принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами.

-постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Демократизация  управления

В последнее время в  развитии теории менеджмента прослеживается тенденция усиления внимания к организационной  культуре, а также к различным  формам демократизации, участия рядовых  работников в прибылях и осуществлении  управленческих функций.

Демократизация  управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п. Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях.

Главное в том, что в  современных условиях в крупном  производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран. По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объекта управления он превратился в субъекта производственного процесса. Идея демократизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп - рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в управлении, в процессе принятия решений.

В западноевропейских странах  промышленная демократия, проявляющаяся  в партнерских отношениях между  предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это  проявляется в более широком  участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений  на всех уровнях управления. В этих странах более широко развиты  производственные кооперативы, которые  можно рассматривать как самоуправляющиеся  структуры, а также государственные  предприятия, где работники участвуют  в оперативном управлении производством. Демократизация управления в Германии началась раньше, чем в других странах, и закреплена в законодательстве о компаниях.

Законодательство об обязательном участии рабочих в Советах  директоров компаний с правом голоса принято также в Швеции, Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге. Во Франции  работники имеют своих представителей в Советах директоров компаний, но без права голоса в принятии решений. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне (кроме Англии). Рабочие принимают участие в оперативном управлении производством в рамках производственного отделения, предприятия, цеха. В некоторых фирмах в производственных отделениях создаются рабочие советы, принимающие решения по вопросам найма и увольнения рабочих, режима работы, техники безопасности, контроля за качеством продукции.

В Японии рабочие не имеют  своих представителей в Советах  директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями  и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений  на основе консенсуса.

Характеристика  предприятия «ооо Стикон»

Адрес: 65020, г. Одесса, ул. Раскидайловская, 2 Руководитель: Крючков Леонид Яковлевич – Директор ,Бухгалтер: Смирнов Сергей Иванович Количество сотрудников: 1400

Основными видами деятельности ООО «Стикон» являются: – строительство и проектирование объектов гражданского, промышленного и жилищного назначения; – выпуск строительных материалов, конструкций, изделий.

Более 40 лет в строительстве  – такова история работы в Одесском регионе общества «Стикон» – одной  из самых крупных строительных организаций  области. Созданное в 1967 г. ремонтно-строительное управление Минлегпищемаша СССР в 2003 году было преобразовано в общество с ограниченной ответственностью «Стикон». Сегодняшний «Стикон» – это полуторотысячный коллектив профессионалов всех строительных специальностей, в структуру которого входят строительные управления «Монолит» и «Блок», управление «Спецстрой», управление производственно – технической комплектации, проектное бюро, производственная база, управление механизации. Это одна из самых крупных и динамично развивающихся строительных организаций Одесского региона. Производственная база «Стикона» обеспечивает изготовление товарного бетона, строительных растворов, сборного ж/бетона, металлоконструкций. Недавно произведена полная реконструкция и модернизация производственного хозяйства, приобретено новое современное технологическое оборудование бетоносмесительного завода, компрессорной, ремонтных мастерских, цеха по выпуску металлопластиковых изделий. Это позволило увеличить выпуск собственной продукции базы на сумму более 35 млн. грн. в год. Производственная база размещается на 5 гектарах и ее мощности способны ежемесячно обеспечить выпуск: – товарного бетона – до 15 тыс. м3; – товарного железобетона – до 2000 м3; – металлоконструкций – до 1000 т; – металлопластиковых окон – до 2500 м2.