Организация как функция управления. 4

                   МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ  РФ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение                          

                          высшего профессионального образования

              «КАЛМЫЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УИВЕРСИТЕТ»

                              ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

 

 

 

 

                            Курсовая работа

                           По дисциплине: «Теория Управления»

                      На тему: Организация как функция управления

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                              Выполнила: студентка  2 курса,201г

                                                                                             Спец-ть: «ГМУ»

                                                                                             Очир – Горяева Б. В.

                                                                                             Проверила: к.э.н.,доцент                

                                                                                              Ходыкова Н.В.                                             

                                                     Элиста 2013г .                                                                                 

                                                

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Определение понятия  «Организация как функция управления»

2. Этапы осуществления функции  организации

3. Принципы осуществления функции  организации

4. Делегирование полномочий

4.1.   Определение понятия делегирования

4.2.   Концепции делегирования полномочий

4.3.   Типы полномочий

4.4.   Принципы полномочий

4.5.   Этапы делегирования

4.6.   Причины, препятствующие делегированию полномочий

4.7.   Пути преодоления препятствий

Заключение

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                    

                                                                                                                                                             

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд  задач, которые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В первую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, характерно для слабо централизованной – распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаимоотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. Помимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции «организовывания», основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем.

Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов. Так, созданная структура должна соответствовать целям предприятия, а цели отдельных подразделений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность работы на всех уровнях, и помнить о том, что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством людей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости, то есть не превышать такого количества подчиненных, которым может эффективно управлять один менеджер. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным. Вместе с тем, получая полномочия для решения задач, подчиненные несут и ответственность за их выполнение, при этом руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных. Это позволяет не только снизить нагрузку на руководителя, но так же заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень.

Менеджер может передавать полномочия как директивно, так и с учетом мнения подчиненного. Однако вне зависимости от того, как организовано делегирование, оно должно отвечать определенным требованиям – принципам. Эти принципы являются частными по отношению к общим принципам осуществления организации как функции управления. Следуя им,                        

менеджер должен помнить, что у выполняющего задание должен быть только один начальник. Полномочий, которыми наделяется подчиненный, должно хватать для принятия решений связанных с выполнением стоящих перед ним задач. Передавая подчиненному полномочия необходимо учитывать его личные качества. Следует также помнить, что подчиненный при этом должен быть в достаточной степени мотивирован. Передача подчиненным полномочий не освобождает менеджера от обязанности координировать их деятельность.

Делегирование полномочий реализуется поэтапно: на предварительных этапах менеджеру необходимо проанализировать задачу, поставить цель и найти исполнителя, для которого должны быть определены условия выполнения задачи. Если полномочия передаются директивно, то на этом акт делегирования может быть признан состоявшимся. В противном случае менеджер должен убедиться, что задание понято правильно и работник готов его выполнить. Но в любом случае менеджер должен обеспечить поддержку и контроль за исполнителем, а по выполнению задачи оценить результаты работы. Однако при реализации данных этапов возможно появление препятствий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Для устранения этих препятствий необходимо рассмотреть причины их возникновения и наметить возможные пути преодоления. 

1. Определение  понятия «Организация как функция    управления»

Значение функции организации  заключается в создании необходимых  условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· определение способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.                                                                                                            

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры  учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры  организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делить организацию  на блоки можно различными способами.

 Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать  блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации  неизбежно образование департаментов  в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку – географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения  – департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления  может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до формирования                                долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация.

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие  означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное  управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре  организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация  – это, прежде всего, люди, то для  ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Организация (организовывание  выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач:

· формирование структуры предприятия;                                                                 

· определение способов управления;

· установление режимов работы подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации всем необходимым;

· создание внутренней культуры.

Департаментализация – это процесс разделения организации на блоки. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам.

Управление  может быть единовластным или  соучастным. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит персоналу.

2. Этапы осуществления  функции организации

Задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции  организации включает в себя решение  несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1.   Формирование или корректировка организационной структуры;

2.   Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3.   Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами                                  организационной структуры являются  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между

подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные  связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения .

Соотношение линейных и  функциональных связей с отдельными аспектами деятельности строительных организаций (таблица1).

Аспекты деятельности организации	Линейные связи	Функциональные  связи
Подразделения, ассоциируемые со связями	Снабжение Производство Сбыт Продажи	НИОКР (научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы) Кадры Бухгалтерия Финансы
Задачи, решаемые посредством  связей	Достижение организационных  целей	Поддержка, помощь руководству в достижении организационных целей
Формы осуществления  связей	Приказ, указание, распоряжение, задание	Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение
Основа прав, реализуемых  в связи	Иерархическая власть	Применение «ноу-хау»
Этапы решения, реализуемые  в связи	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения, оценка решения

Таким образом, на сегодняшний  день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):

1. Линейная  организационная структура.

Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на   производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем

преимуществом, что здесь  соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях  иерархии.

Данная структура обладает рядом недостатков, основным из которых  является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.

Преимущество:

- четкое разграничение ответственности и компетенции;

- простой контроль;

- быстрые и экономичные формы принятия решения;

- простые иерархические  коммуникации;

- персонифицированная  ответственность.

Недостатки:    

- высокие профессиональные требования  к руководителю;                            

- сложные коммуникации между  исполнителями;

- низкий уровень специализации  руководителей;

- ярко выраженный авторитарный  стиль руководства;

- перегрузка руководителя.

 

2. Функциональная ОС.

Используется так же, как и  линейная ОС, в композиции крупных  систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

Возможно ее использование в  предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в современных условиях она  практически не используется.

Преимущество:

- высокий профессиональный уровень подготовки решений;

- быстрая коммуникация;

- разгрузка высшего руководства;

- профессиональная специализация  руководства;                                             

- уменьшение потребности в специальностях  широкого профиля.

Недостатки:

- сложность подготовки и согласия  решений;

- отсутствие единого руководства;

- дублированные распоряжений и  коммуникаций;

- сложность отсутствия  контроля;

- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множественность  подчиненности, и как следствие, нарушение единства распорядительства и ответственности.

3. Линейно-функциональная  ОС.

Линейно-функциональная ОС характеризуется  разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их

функционирования в процессах  управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.       

                                                                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           

                                                                                     

 

 

 

 

 

 

 

              

Преимущество:

- очень четкая система взаимосвязей типа «начальник – подчиненный»;

- явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция на  прямые приказания;

- простота построения  самой структуры;

- высокая степень «прозрачности»  деятельности всех структурных  единиц.

Недостатки:

- чрезмерная нагрузка на высший  уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого  разрешения вопросов, возникающих  между различными структурными  подразделениями;

- высокая зависимость от личных  качеств менеджеров любого уровня.

4. Штабная ОС.                                                                                                             

Штабная ОС – ее особенностью является выделение всех или большинства  функциональных звеньев в штаб с  собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

Эта система менеджмента удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков организационной структуры.

 

5. Линейно –  штабная ОС – такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы),которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Преимущество:

- более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических  вопросов;

- некоторая разгрузка  высших руководителей;

- возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных  подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

- недостаточно четкое  распределение ответственности,  т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной  централизации управления;

- аналогичные линейной  структуре, частично – в ослабленном  виде.

Линейно – штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

6. Сложная линейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.

В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу  функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление

 

7. Дивизионная  ОС – подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Преимущество:

- высокая гибкость и адаптивность систем;

- снижение риска ошибочных  решений;

- профессиональная специализация  руководителей функциональных подразделений;

- возможность учета  специфических условий региона;

- разграничение сфер  ответственности;

- кадровая автономия функциональных подразделений;

- целевое руководство  проектом на основе единоначалия.

Недостатки:

- сложные механизмы  координации;

- возможные конфликты  из–за двойного подчинения;

- размытость ответственности  по отдельному проекту;

- сложность контроля  работ по проекту в целом;

- необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

 

8. Сетевая ОС – гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Например, сеть магазинов. Они могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информаций системой и т.д. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопроса дятельности.

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный  вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую  автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

9. Матричная ОС.

Ее особенность заключается  в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

Матричные ОС имеют большое  распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

Преимущество: 
- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное  текущее управление;

- вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности;

- гибкость и оперативность  маневрирования ресурсами при  выполнении нескольких программ;

- усиленная личная  ответственность руководителя за  программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения  эффективных методов управления;

- относительная автономность  проектных групп способствует  развитию в работниках навыков  в области принятия решений;

- время реакции на нужды проекта  и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

- проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

- трудности установления чёткой  ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях  из–за длительного отрыва сотрудников,  участвующих в проекте;

- трудность в приобретении навыков,  необходимых для эффективной  работы в коллективе;

- возникновение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений  и руководителями проектов.

После формирования организационной  структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами – то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязи в организации – значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.