Организация процесса формирования трудового потенциала на предприятии

 

 

 

Дисциплина: Экономическая теория

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

на тему:

 

«Организация  процесса формирования трудового потенциала на предприятии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

 

 

 

 

 

Содержание

     Стр

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Теоретические основы формирования трудового потенциала на предприятии…………………………………………………………………….…5

1.1 Основные ключевые понятия в системе организации трудового потенциала……………………………………………………………………..…..5

1.2 Процесс формирования потенциала на предприятии в условиях кризиса………………………………………………………………………..……8

1.3 Особенности формирования в зарубежных странах…………………..….12

2 Структура вида работ  по организации трудового потенциала  на предприятии………………………………………………………………..…….19

2.1 Сущность кадрового   менеджмента в современной российской экономике……………………………………………………………….………..19

2.2 Методы подбора персонала  на предприятиях…………………………..…22

Заключение……………………………………………………………………….27

Список использованной литературы……………..……………………………28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Трудовой потенциал — это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, применительно к предприятию трудовой потенциал — это предельная величина возможного участия трудящиеся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.

Целью данной работы является рассмотрение трудового потенциала на предприятии как возможности и способности каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Таким образом, актуальность изучения трудового потенциала определяется его ролью в повышении качества работ и конечной продукции, а также в повышении эффективности промышленного производства в целом.

Задачей сегодняшнего дня  становится рациональное использование  трудового потенциала каждого работника, персонала всех организаций, экономически активного населения регионов и всей страны.  
Совершенствование управления трудовым потенциалом в отечественной экономике предполагает непрерывное развитие и накопление человеческого капитала, полное и эффективное использование рабочей силы на всех уровнях хозяйствования. Человеческий фактор производства, трудовой потенциал страны имеют в современных условиях рынка ключевое значение для подъема нашей экономики и ее вхождения в мировое хозяйство.

Данная работа состоит из двух глав. В первой главе мы рассматриваем теоретические основы: основные понятия, характеристики трудового потенциала. Во второй главе описываем структуру вида работ по организации трудового потенциала, сущность кадрового менеджмента и методы подбора персонала на предприятие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические  основы формирования трудового  потенциала на предприятии.

1.1 Основные ключевые понятия в системе организации трудового потенциала

Трудовой потенциал  работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:  
- возраст;  
- физическое и психическое здоровье;  
- личностные характеристики;  
- общеобразовательная и профессиональная подготовка;  
- способность профессионального роста;  
- отношение к труду;  
- стаж работы по специальности;  
- семейное положение.

Одна и та же численность  работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении  к труду и т.п., а отсюда и  неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой коллектив  предприятия составляют занятые  на нем работники. Следовательно, под  трудовым потенциалом предприятия  подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

Здесь необходима система  показателей, характеризующих все  стороны потенциала:

- функциональная, временная и пространственная структура;

- оценка с позиции человеческих ресурсов;

- оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с  одной стороны, возможности участия  работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно и параметры  трудового потенциала подразделяются на две группы:

1) параметры, характеризующие  социально-демографические компоненты  трудового потенциала коллектива  предприятия: 

половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.;

2) параметры производственных  компонентов трудового потенциала:

профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность.

Некоторые исследователи  выделяют в трудовом потенциале две  его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.

Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью  которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

Итак, в оценке трудового  потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики трудового  потенциала с количественной стороны  используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного  персонала и персонала непромышленных  подразделений; 

- количество рабочего  времени, возможного к отработке  при нормальном уровне интенсивности  труда (границы возможного участия  работника в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического  потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и  специальных знаний, трудовых навыков  и умений, обусловливающих способность  к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива  как субъектов хозяйственной  деятельности (ответственность, сознательная  зрелость, интерес, сопричастность  к экономической деятельности  предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также  может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются  показатели частоты и тяжести  заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

1.2 Процесс формирования потенциала на предприятии в условиях кризиса

Экономический кризис не мог не сказаться на состоянии  социально-трудовых отношений. В этой сфере в России в 2009 г. нарастали проблемы: безработица, задержки с выплатой заработной платы, неполная занятость и т.д. 

Так в  сентябре 2009 года, по данным Росстата в РФ численность экономически активного населения составила 76,5 млн. человек, или около 54% от общей численности населения страны. В этот период в стране насчитывалось 6 млн. безработных, из которых 2,1 млн. были официально зарегистрированы на бирже труда. По прогнозам Минэкономразвития РФ, в текущем году общая безработица составит 6,8 млн. человек, в то время как регистрируемая — только 2,2 млн. Задолженность по зарплатам в сентябре составила 9,94 млрд. рублей, 3,5% работников работают в режиме неполной рабочей недели (дня) по инициативе работодателя, 3,8% — по соглашению между работником и работодателем. Доля работников, находившихся в отпусках с частичным сохранением зарплаты по инициативе работодателя, которые, как правило, связаны с простоями, оплата которых осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, составляет 1,8% среднесписочной численности работников. Доля работников, находившихся в отпусках без сохранения заработной платы по письменному заявлению работника, составила 5,1%. Наибольшие размеры неполной занятости отмечаются в организациях обрабатывающих производств, в которых 7,1% работников от  среднесписочной численности работали неполное рабочее время по инициативе работодателя, 5,3% работников работали неполное рабочее время по соглашению между работником и работодателем и 4,3% работников находились в отпусках с частичным сохранением зарплаты по инициативе работодателя.

В связи с подобными  негативными явлениями перед  руководителем предприятия, работодателем, радеющими за свое дело, встает вопрос: как сохранить кадры предприятия, его трудовой потенциал? Рассмотрим один из вариантов ответа на него. 

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Применительно к предприятию он представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий.

В условиях экономического кризиса существенно возрастает роль социального диалога между работодателями и представляющими интересы работниковпрофсоюзами. 
            Для преодоления кризисных явлений требуется выработка единых подходов социальных партнеров в области регулирования социально-трудовых отношений, направленных на сохранение конкурентоспособности организаций в период экономического кризиса, а также при выходе из него. 
            Цель взаимодействия социальных партнеров в этот период – согласование комплекса антикризисных мер, способствующих сохранению эффективных рабочих мест, снижению социальной напряженности в коллективах, обеспечению содействия занятости и сдерживанию массового высвобождения работников, защите их трудовых прав. Взаимодействие в этих условиях должно строиться на основе ряда принципов, прежде всего открытости и доступности информации; сбалансированности и обоснованности принятия решений; взаимной ответственности сторон; соотнесения согласованных мер с действиями социальных партнеров на территориальном (региональном), отраслевом и федеральном уровнях социального диалога.

Использование тех или  иных мер может быть согласовано  в ходе соответствующих переговоров  социальных партнеров (антикризисная  программа). Среди возможных мер  можно выделить следующие действия, связанные с сохранением кадрового, трудового потенциала и рабочих мест:  

1. Отказ от применения  на определенный период сверхурочных  работ, работ в выходные и  нерабочие праздничные дни.

2.Временный отказ от  введения совмещения профессий.

3.Временное ограничение  приема работников и сокращение  вакансий.

4.Перевод в соответствии  с нормами трудового законодательства  Российской Федерации высвобождаемых  работников на постоянную работу  на места, занимаемые работниками-совместителями.

5. Перевод работников  в соответствии с нормами трудового  законодательства Российской Федерации на работу в другие подразделения и организации.

6.Совершенствование графиков  работы с введением режима  неполного рабочего времени в  порядке, предусмотренном трудовым  законодательством.

7. Установление для  отдельных категорий работников  неполной рабочей недели с корректировкой размера заработной платы локальными нормативными актами организации, принимаемыми с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке, предусмотренном трудовым законодательством РФ.

8. Предоставление по просьбе работников (по личному заявлению) отпусков без сохранения заработной платы.

9.Передача подразделениям  организации для выполнения собственными  силами работ, выполнявшихся ранее  подрядными организациями.

В антикризисную программу, по нашему мнению, могут быть также включены мероприятия, которые предусматривают:

а) осуществление опережающего профессионального обучения работников, находящихся под риском увольнения;

б) переобучение, повышение  квалификации работников с учетом имеющихся  вакантных рабочих мест в организации, ее филиалах, в том числе на условиях совместного с органами местного самоуправления долевого финансирования программ обучения работников крупных организаций и градообразующих организаций за счет средств, предусмотренных для реализации региональных программ занятости;

в) оказание помощи в поиске работы в организациях соответствующего вида экономической деятельности, включая  организации, расположенные в других регионах, при содействии органов  государственной службы занятости;

г) направление работников на обучение другим профессиям в связи с возможным перепрофилированием производства;

д) установление режима неполного рабочего времени для самостоятельного поиска работы.

Мировой кризис обострил проблемы использования трудового  потенциал. Современная теория и практика развития трудового потенциала разворачиваются в социально-экономическом пространстве, характеризующемся кризисным состоянием. Анализ современной практики социального управления позволяет говорить о формировании новой парадигмы управления, которая основывается на государственно-общественном регулировании, развитии социального партнерства в целях снижения напряженности на рынке труда, предотвращения массового высвобождения работников с целью сохранения социально-трудового потенциала  предприятий и общества в целом. 

 

1.3 Особенности формирования в зарубежных странах

International Executive Search Federation (IESF) - пятая по величине в мире  международная сеть независимых  консультантов в области прямого  целенаправленного поиска руководителей высшего звена, охватывающая 61 город в 38 странах.

Большая часть кандидатов, которых находят с помощью executive search, — работающие люди. Они состоят  в договорных отношениях с компанией, в которой работают, и не являются ее собственностью. Так что с юридической стороны никакого воровства нет.

Компанию «донора» тоже трудно назвать жертвой. В ней  не приняты все меры, чтобы остановить текучку кадров, или она объективно не может обеспечить «переросшим» сотрудникам соответствующие их притязаниям задачи и оплату. Человек никогда не уйдет из компании, если его в ней все устраивает.

Свободное перетекание  рабочей силы из одного места в  другое является одним из признаков рыночной экономики, конкуренции. Угроза потери хороших сотрудников заставляет работодателя внедрять комплекс мер — материальных, психологических, управленческих, — которые бы сделали его компанию более привлекательной на рынке, и это хорошо для всех.

Посмотрим на проблему с  другой, моральной стороны. Никто  же не рассматривает объявление о вакансии от работодателя как попытку воровства кадров. А ведь по своим задачам и объявление о вакансии, и прямое предложение от хедхантера — одно и то же.

Чтобы стать объектом «охоты», человек должен много вложить  в себя: образование, практический профессионализм, социальную и личностную зрелость.

Вузы (бизнес-школы) дают знания, но не дают умений. А умения — это главная ценность специалиста. Хотя иногда объектом «охоты» становятся люди именно со знаниями: кандидаты  и доктора наук, эксперты в какой-либо области. Иногда — потому что в процессе роста ученые, эксперты пишут статьи, выступают на конференциях и т. д. — ведут публичную деятельность. Их можно заметить и пригласить на работу самостоятельно, без привлечения хедхантеров. Но и профессиональным посредникам есть что тут делать. Есть иностранные executive search-компании, у которых в базе данных содержатся все российские кандидаты и доктора наук по химии и биологии. Подбор этих специалистов заказывают фармацевтические, биотехнологические, химические компании.

Другое дело профессионалы-практики: руководители производства, главные  технологи, ведущие конструкторы, IT-директора, финансовые директора и главные бухгалтера и, конечно, менеджеры всех уровней.

Обычно этапы становления  профессионализма специалиста таковы:

От момента  окончания вуза до полугода — новичок, который только адаптируется в профессии и бизнесе.

От полугода до полутора лет — молодой специалист. Набирается опыта. Очень хорошо, если работает под руководством или наблюдением профессионального наставника.

1,5—3 года — специалист. Основные годы профессионализации, когда человек вбирает тонкости профессии и может начать показывать хорошие результаты.

3—5 лет — зрелый специалист. Хорошо ориентируется на своем участке. Может быть выдвинут в руководители. Это уровень, на котором специалист может заинтересовать хедхантера.

Больше 5—7 лет — «звезда». При хороших способностях и постоянной работе над своим профессионализмом специалист может дорасти до уровня «звезды», т. е. показывать результаты значительно выше среднего. Тогда он становится объектом «охоты».

Затраты на подбор такого специалиста силами менеджеров по персоналу и упущенная выгода будут у работодателя существенно выше, чем при обращении в хантинговую компанию. Если специалист будет найден самостоятельно и принят на работу, скорее всего в течение 2—6 месяцев наступит разочарование.

Одна из фирм, торгующая  строительными инструментами и  имеющая представительства в 23 регионах, например, меняет четырех из пяти найденных самостоятельно руководителей региональных представительств в течение полугода.

1-я группа. Специалисты:

— добивались в своей  деятельности высоких, желательных  для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);

— достигали результатов, близких к желаемым, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.

2-я группа. Менеджеры:

— имеют опыт организации  с нуля прибыльного подразделения, компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта;

— есть опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли рынка.

Такие менеджеры —  гордость, "золотой запас» российского  бизнеса. Они нужны и а малых  и в крупных компаниях. Но есть подводные камни при поиске и  таких менеджеров.Как правило, это  российские топ-менеджеры, совершившие  в недавнем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полностью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооплачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими ежедневными усилиями или меньшей ответственностью.

Другая  группа — российские менеджеры иностранных компаний, которые привыкли к операционному управлению с достаточным финансированием. Когда их переманивают на более высокие посты в российские компании — на должности гендиректора или руководителя целого направления со всеми «прелестями» отечественных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за отсутствия опыта или слабой личной мотивации.

В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке. Это может быть конструкторский отдел и производство в производственной фирме, маркетинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров зависит итоговый результат.

Консультанты в сфере  кадрового менеджмента суммировали пожелания руководителей российских компаний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

- аналитические способности и умение работать с информацией;

- организаторские и лидерские качества, харизма;

- целеустремленность, настойчивость;

- исполнительность, ответственность, пунктуальность;

- инициативность и творческие способности;

- стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

- умение работать в команде;

- знание иностранных языков;

- здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

Сравнительный анализ методов  формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях.

Анализ практического опыта  формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными корпорациями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб корпорации при принятии решения об использовании того или иного метода:

- приоритет стратегических  целей корпорации;

- специфика деятельности корпорации при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;

- соответствие метода корпоративной  культуре, философии организации;

- особенности территориального  рынка труда.

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение.

Способы обучения персонала  крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и  методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

- организация постоянного  обучения по специализированным  программам компании - метод, распространенный  среди крупных транснациональных  компаний. Характерен опыт компании "АйБиЭм" (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

- обучение на рабочем  месте в процессе работы предусматривает  работу обучающегося работника  вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;

- обучение в учебных  центрах - в данном случае компании  направляют своих сотрудников  в специализированные учебные  заведения для подготовки по  различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, "Тойота").

Часто в современных  условиях неопределенности и ускоряющегося  прогресса компании стремятся к  созданию имиджа "самообучающейся  организации", где обучение является неотъемлемой частью развития.

Развитие персонала  в российских компаниях осуществляется в т.ч. с помощью внутреннего  и внешнего обучения. Так, в крупных  российских корпорациях, таких как  ОАО "Газпром", ОАО "Северсталь", ОАО "Мечел", Объединенные энергетические компании, ОАО "МТС", ОАО "ОХК "Уралхим" и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся  компаниях возрастает потребность  в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет, не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.